傳統(tǒng)銀行CEO轉(zhuǎn)型互聯(lián)網(wǎng)金融，請(qǐng)先變成CEO金融
金融領(lǐng)域的趨勢(shì)變化已日漸發(fā)展成為“新常態(tài)”，未來(lái)銀行CEO必須形成清晰明確的投資理念，專(zhuān)注于為銀行創(chuàng)造長(zhǎng)期價(jià)值，這是BCG（波士頓咨詢(xún)）針對(duì)銀行業(yè)新常態(tài)而做出的行動(dòng)指南之一。
除了讓CEO成為投資人之外，行動(dòng)指南還包括全面簡(jiǎn)化銀行業(yè)務(wù)、重塑客戶(hù)體驗(yàn)、建立合規(guī)與風(fēng)險(xiǎn)管理體系、充分挖掘數(shù)據(jù)價(jià)值、進(jìn)行數(shù)字化轉(zhuǎn)型等內(nèi)容。
這些轉(zhuǎn)變?cè)从阢y行業(yè)的格局和發(fā)展規(guī)則正在被五大趨勢(shì)打破，即監(jiān)管框架持續(xù)變化、數(shù)字化和數(shù)據(jù)變革促進(jìn)流程再造、客戶(hù)期望值不斷提升、新競(jìng)爭(zhēng)者蜂擁而至、全球市場(chǎng)復(fù)雜多變。
BCG在最新發(fā)布的報(bào)告《新常態(tài)下全球銀行業(yè)的再平衡》中指出：“投資銀行若不采取任何行動(dòng)，我們預(yù)計(jì)其凈資產(chǎn)收益率將繼續(xù)下滑至4%-8%，而那些積極采取響應(yīng)措施的投資銀行則有望將凈資產(chǎn)收益率穩(wěn)定在高達(dá)15%的水平上。”
在傳統(tǒng)銀行業(yè)，CEO的職責(zé)是專(zhuān)注于業(yè)務(wù)規(guī)劃和執(zhí)行，BCG認(rèn)為，在未來(lái)，銀行將以盈利、回報(bào)、戰(zhàn)略匹配度及監(jiān)管合規(guī)和風(fēng)險(xiǎn)管理等明確指標(biāo)作為管理基礎(chǔ)，CEO的職責(zé)將更加偏重于針對(duì)業(yè)務(wù)條線、產(chǎn)品和市場(chǎng)進(jìn)行組合管理。
為了實(shí)現(xiàn)這一轉(zhuǎn)變，銀行CEO必須采用全新的戰(zhàn)略規(guī)劃方式，要具備清晰明確的投資理念，專(zhuān)注于為銀行創(chuàng)造長(zhǎng)期價(jià)值，以此對(duì)各項(xiàng)業(yè)務(wù)及項(xiàng)目進(jìn)行評(píng)估和決策，要將投資眼光放到至少3-5年以后，并對(duì)潛在的投資方案進(jìn)行更為廣泛和全面的評(píng)測(cè)。
2008年爆發(fā)的金融危機(jī)影響至今，一個(gè)不容忽視的問(wèn)題是許多銀行在金融危機(jī)前拓展了大量的非核心業(yè)務(wù)，到今天這些業(yè)務(wù)已令銀行不堪重負(fù)。
因此，CEO要有足夠的魄力對(duì)業(yè)務(wù)和產(chǎn)品線進(jìn)行大刀闊斧的改革，要對(duì)出售資產(chǎn)有充分準(zhǔn)備，只有這樣才能為銀行積累堅(jiān)實(shí)的資本實(shí)力。
對(duì)于傳統(tǒng)銀行的CEO來(lái)說(shuō)，當(dāng)前最應(yīng)該警覺(jué)的是互聯(lián)網(wǎng)金融為其帶來(lái)的機(jī)會(huì)和壓力。BCG研究顯示，未來(lái)全球零售銀行業(yè)中，通過(guò)互聯(lián)網(wǎng)和移動(dòng)渠道完成的銷(xiāo)售與咨詢(xún)所占份額將從2012年的15%增至2020年的40%以上。
貝寶（PayPal）、支付寶和M-Pesa等數(shù)字和移動(dòng)支付運(yùn)營(yíng)商在新興市場(chǎng)的崛起有目共睹，還有蘋(píng)果公司的支付服務(wù)Apple Pay等，均對(duì)移動(dòng)和非接觸式支付市場(chǎng)構(gòu)成沖擊。此外，網(wǎng)絡(luò)銀行和P2P支付公司也已占據(jù)一席之地，雖然份額尚小，卻呈現(xiàn)出蓬勃增長(zhǎng)的態(tài)勢(shì)。由于不存在轉(zhuǎn)型包袱和技術(shù)難題，網(wǎng)絡(luò)銀行得以持續(xù)且高速地推出創(chuàng)新產(chǎn)品與服務(wù)。這些力量最終有望與傳統(tǒng)銀行體系相抗衡。
在客戶(hù)體驗(yàn)和數(shù)字化管理及服務(wù)方面，傳統(tǒng)銀行的CEO很有必要盡快著手，向這類(lèi)互聯(lián)網(wǎng)新興力量借鑒學(xué)習(xí)。
比如數(shù)據(jù)分析方面。盡管傳統(tǒng)銀行已經(jīng)在培養(yǎng)對(duì)客戶(hù)數(shù)據(jù)的采集、存儲(chǔ)和分析能力，但仍欠缺足夠?qū)I(yè)的數(shù)據(jù)管理團(tuán)隊(duì)和高效的運(yùn)作流程，導(dǎo)致大部分?jǐn)?shù)據(jù)難以被有效利用或真正創(chuàng)造價(jià)值。
若要充分挖掘蘊(yùn)藏于海量客戶(hù)數(shù)據(jù)中的真正價(jià)值，CEO需要在銀行內(nèi)部推行以數(shù)據(jù)為中心的策略，將數(shù)據(jù)作為決策的關(guān)鍵依據(jù)。
包括移動(dòng)支付在內(nèi)的新型金融服務(wù)方式，及互聯(lián)網(wǎng)其他行業(yè)在服務(wù)方面的探索，不斷提升了客戶(hù)對(duì)銀行服務(wù)的期望值。BCG認(rèn)為，以創(chuàng)新方式進(jìn)行快速分銷(xiāo)的亞馬遜、利用移動(dòng)技術(shù)與客戶(hù)保持溝通的捷藍(lán)航空（JetBlue）、全力支持一線員工為顧客創(chuàng)造卓越體驗(yàn)的零售業(yè)巨頭Nordstrom等，都是可以借鑒的客戶(hù)服務(wù)典范。
鑒于此，BCG還建議銀行網(wǎng)點(diǎn)及柜臺(tái)工作人員要比以往更專(zhuān)注與客戶(hù)的互動(dòng)咨詢(xún)，而非行政服務(wù)工作；銷(xiāo)售團(tuán)隊(duì)和客戶(hù)經(jīng)理應(yīng)圍繞客戶(hù)需求開(kāi)展緊密協(xié)作，打破不同產(chǎn)品各自為營(yíng)的狀態(tài)，讓客戶(hù)在自愿狀態(tài)下自然地了解銀行全系列產(chǎn)品。
即使解決了以上各項(xiàng)難題，對(duì)銀行CEO而言，還有一項(xiàng)最嚴(yán)峻的挑戰(zhàn)來(lái)自于日益復(fù)雜的監(jiān)管環(huán)境。為此，銀行應(yīng)在各業(yè)務(wù)領(lǐng)域內(nèi)構(gòu)建清晰而統(tǒng)一的合規(guī)與風(fēng)險(xiǎn)管理框架，用中長(zhǎng)期的眼光來(lái)制定和反復(fù)修正風(fēng)險(xiǎn)戰(zhàn)略。銀行CEO及高管還應(yīng)更大膽、更具前瞻性地評(píng)估客戶(hù)風(fēng)險(xiǎn)，將商業(yè)規(guī)劃和現(xiàn)金流預(yù)測(cè)納入考慮范圍，以高價(jià)值客戶(hù)為目標(biāo)制定發(fā)展戰(zhàn)略。
而在短期內(nèi)，銀行應(yīng)迅速進(jìn)行適度地組織架構(gòu)和業(yè)務(wù)重組，例如果斷擺脫業(yè)務(wù)模式中已不再具有競(jìng)爭(zhēng)力的部分，將釋放出的資源重新分配到其他高潛力業(yè)務(wù)領(lǐng)域等。
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