亞馬遜豪擲數(shù)十億資金，只為在印度贏得擁有13億人口的紅海市場。
在擁有13億人口的印度，人們越來越享受購物帶來的樂趣。在中國市場輸給阿里和京東后，亞馬遜不允許自己再錯(cuò)過印度這個(gè)大市場。
Jeff Bezos（亞馬遜創(chuàng)始人兼董事長）已向印度市場注資55億美元，并任命 Amit Agarwal 合理規(guī)劃這筆資金。現(xiàn)年44歲的 Amit Agarwa 在孟買長大，這位 Jeff Bezos 的得力副手把他的老板視為寶萊塢明星 Amitabh Bachchan 級別的偶像。
如今，Amit Agarwal 正竭盡全力讓亞馬遜融入當(dāng)?shù)厥袌觥?/p>
目前，亞馬遜所做的努力有：在當(dāng)?shù)亟⑿庞脴I(yè)務(wù)，專為印度沒有銀行賬戶的群體服務(wù)；開發(fā)精簡版的移動應(yīng)用，確保應(yīng)用能在廉價(jià)手機(jī)（在印度小鎮(zhèn)中頗為流行）運(yùn)行并且不會死機(jī)；通過在線商店提供成千上萬種商品——從印度北部旁遮普省廣受歡迎的黃油雞咖喱醬，到印度中部沿用數(shù)百年的傳統(tǒng)胡蘭草藥。
亞馬遜面臨著一項(xiàng)艱巨的任務(wù)。進(jìn)入印度市場已近五年，如今的亞馬遜正投入數(shù)十億美元，同熟悉當(dāng)?shù)厍闆r的本土電商（如總部設(shè)在班加羅爾的 Flipkart ）開展地面戰(zhàn)。
印度由多個(gè)“小印度”組成，這里的民族、文化和語言的同質(zhì)化程度遠(yuǎn)遠(yuǎn)低于“大熔爐”美國。在印度的大城市，網(wǎng)上賣東西比較容易，但在內(nèi)陸地區(qū)，人們對技術(shù)了解得少，再加上智能手機(jī)剛剛開始流行，網(wǎng)速也更慢，網(wǎng)上賣東西就更難了。
Agarwal 指出，“西方消費(fèi)者是從郵購過渡到網(wǎng)購的，而在印度，一切都需要自下而上地建立，我們一半多的錢都花在了修建配送站和倉庫等基礎(chǔ)設(shè)施上。”僅2017年，亞馬遜的海外業(yè)務(wù)虧損便激增至30多億美金，主要是在印度布局物流、數(shù)字化支付基礎(chǔ)設(shè)施和倉儲而產(chǎn)生的巨額開銷。
Agarwal 于2013年回國，在此之前他已在亞馬遜（主要是亞馬遜的西雅圖總部）任職近15年?；氐接《鹊那皫啄?，他所做的主要是向世人證明：電商不再是講英語的印度城市居民的特權(quán)。如今，亞馬遜擁有1.5億注冊用戶，30萬賣家，可以提供1.6億種商品供消費(fèi)者選擇。“改變的速度很驚人，”Agarwal 說。
印度沒有類似 UPS 的快遞服務(wù)，而亞馬遜在這里建立了自家的配送網(wǎng)絡(luò)。旗下的快遞員騎著電動或摩托車在交通混亂的印度穿梭，攻克“最后一公里”的挑戰(zhàn)。目前，亞馬遜擁有41個(gè)訂單執(zhí)行中心，大多位于郊外。此外，公司還推出了“我有空間”（ I Have Space ）計(jì)劃，將225座城市的1.75萬家商店征用為迷你倉庫。
在建設(shè)物流基礎(chǔ)設(shè)施的同時(shí)，亞馬遜還需要教育那些剛剛接觸網(wǎng)購的消費(fèi)者。亞馬遜與社區(qū)商店店家合作，向消費(fèi)者演示亞馬遜網(wǎng)站如何運(yùn)作，教他們怎么對比產(chǎn)品和價(jià)格，以及怎樣購買商品并將其寄至商店。作為回報(bào)，亞馬遜會支付店家一定的補(bǔ)貼。
瑞銀集團(tuán)印度研究中心的負(fù)責(zé)人 Gautam Chhaochharia 表示：“印度是個(gè)復(fù)雜的市場，電商行業(yè)還在發(fā)展初期，這就需要線上零售商同時(shí)布局實(shí)體和虛擬端的基礎(chǔ)設(shè)施。”
Agarwal 團(tuán)隊(duì)中，近一半的人在根據(jù)印度市場改進(jìn)公司的技術(shù)。精簡版的亞馬遜移動應(yīng)用叫 Micron，它對內(nèi)存的消耗更少，若檢測到設(shè)備版本較低或配置較低，就會自動下載；工程師在保證質(zhì)量的情況下精簡了亞馬遜視頻服務(wù)（ Prime video ）；此外，亞馬遜還訓(xùn)練 Echo 音箱的語音助手 Alexa 用典型的印度式英語與用戶進(jìn)行交流對話。Agarwal 確信，終有一天，用 Alexa 搜索商品會變得稀松平常。
由于信用卡在印度的普及率低，對印度電商公司而言，支付是個(gè)不小的挑戰(zhàn)。在亞馬遜采購商品的買家可以根據(jù)不同場景，采用貨到付款、信用支付或免息分期付款等不同方式付款。他們還可以向亞馬遜出售舊家電或器件，從而在購買新商品時(shí)享受折扣。另外，亞馬遜還推出了網(wǎng)絡(luò)借貸平臺，向小型商家——或至少是機(jī)器算法認(rèn)為風(fēng)險(xiǎn)低的賣家——提供貸款。
2017年，亞馬遜獲得了 Amazon Pay 電子錢包的經(jīng)營許可。如果選擇現(xiàn)金支付的話，消費(fèi)者可以讓快遞員幫忙給電子錢包充錢，這是全球首創(chuàng)。這種支付方式可以巧妙地讓網(wǎng)購新手逐漸適應(yīng)電子支付。
亞馬遜的本地對手 Flipkart 和 Paytm 資金雄厚，發(fā)展迅猛，在營銷和物流上持續(xù)投入大筆資金，亞馬遜所做的努力是否足夠抗衡這些對手？對此，Agarwal 表示，“對手的努力只是進(jìn)一步證明了市場機(jī)會巨大。”他引用 Jeff Bezos 的說法，稱亞馬遜在印度市場才剛剛起步。
“我們會在這里呆上100年。”
