垂直細分類的 OTA（在線旅行社，即在線酒店、旅游、票務等預訂系統(tǒng)平臺的統(tǒng)稱）平臺，很難再出現新增量了。

這一論斷的來源是 OTA 平臺們的財報數據。財報說數據顯示，2017 年到 2020 年，國內最大的 OTA 平臺攜程的凈利潤從 3.27 億美元下跌到負 4.44 億美元，凈利潤下滑嚴重。造成這種局面的原因有兩點：1、疫情黑天鵝，上萬張取消訂單砸向攜程，在酒店和機場不愿自負虧損的情況下，攜程承擔了部分損失；2、美團在 OTA 領域業(yè)務的拓展威脅和攜程自身的惰性。

圖：攜程 2017-2020 年凈利潤及凈利潤率

與此同時，被稱為 OTA 四杰之一的同程藝龍，2017 年— 2020 年的凈利潤率也并不好看，從 7.765% 跌至 5.57%，利潤空間正在縮減，曾經通過批量廣告投放牢牢占據消費者視野的途牛，上市至今也未實現盈利。

要知道，OTA 平臺們的血液里天生流淌著盈利的基因：50％以上的超高毛利率、酒店商家們的廣告投放需求、國人不斷增長的旅行支出。但是為何，疫情之下實現逆勢增長的偏偏是一直在復刻 OTA 平臺的發(fā)展路徑、毛利率僅在 30％左右的美團？

眼下的攜程，亟需一場自救。方式是通過在港股二次上市來補充現金流，緩解攜程在經營方面的壓力，4 月 6 日，港交所公布攜程聆訊后資料，正式批準攜程回港上市。

2021 年以來，中概股回港浪潮明顯，包括汽車之家、百度和 B 站等多家企業(yè)，皆已先后完成了赴港二次上市。然而，前面列舉出來的這三家公司上市后的首日漲幅表現都不夠理想，只有汽車之家憑借 2％的漲幅實現了正增長。

那么，攜程二次上市，是 " 舊瓶裝舊酒 "，還是另有新籌碼？

攜程的增長密碼

攜程走到如今的市值和它在 OTA 平臺中的地位，離不開先發(fā)優(yōu)勢。

最早的攜程，是以呼叫中心的方式來為旅客提供酒店和機票預訂服務。2003 年，攜程上市，并打造了機票在線預訂平臺，成為了國內首個提供在線預訂服務的平臺，以此為契機奠定了攜程后來在 OTA 平臺混戰(zhàn)之中的先發(fā)優(yōu)勢。

2012 年，攜程的在線訂單預訂量占比達到了 50％以上，超過了呼叫中心的預訂量，攜程成功轉型，成為了在線旅游互聯網企業(yè)，這一時期，也恰巧是國內移動互聯網發(fā)展的高速期，很明顯，攜程踏進了一條對的河流。

2015 年，攜程又通過換股合并了去哪兒旅行，市占率一度高達 70％，在市場上一家獨大。只不過，2015 年后，寡頭壟斷了在線旅游服務市場的攜程似乎再也講不出新故事了，面對背靠阿里系流量的飛豬和綜合類的 OTA 平臺的美團的突襲，攜程甚至失去了還手的能力。

但是不可否認的是，攜程依然活著。

究其原因，首當其沖的是 BU 制。

在保證攜程整體發(fā)展戰(zhàn)略和框架不變的情況下，攜程內部將公司的各個業(yè)務線進行了拆分，將住宿、交通、旅游和商旅等業(yè)務劃分成了 BU；在 BU 之下，又細分到火車票、機票、輪渡、團購等 SBU；SBU 之下，又創(chuàng)造了更小的 EU 單位。

換句話說，攜程的 BU 制，相當于在內部劃分出了無數個子公司，眼下的攜程更像是一個商業(yè)聯盟：彼此各自為政，又有著共同目標。以這個角度看，攜程有點類似于不斷進行并購的 Sysco，只不過 Sysco 是通過并購拓寬業(yè)務線，攜程是通過業(yè)務劃分來進行橫向渠道的拓展。

在該模式下，各個 BU 的員工可以自己掏錢入股，公司對他們進行考核的方式在于確定的指標和方法，當公司的營收和員工自身的經濟利益息息相關時，員工必然會想法設法為公司帶來新增量。

當然，硬幣也有正反面，在這種制度下，將 " 經濟人 " 當作導向的員工們，極易形成內卷，當內部員工都往盈利性更高的部門擠，又有誰能夠撐起利潤薄弱的部門的增長呢？

對 OTA 全產業(yè)鏈的布局，是攜程另外一個增長密碼。

總的來說，在資源端、渠道端和用戶端，攜程都有一定的投資布局。

市場擴張方面，攜程投資了印度最大的 OTA 公司 MakeMy Trip，完成了和去哪兒旅行網的私有化交易，拓展了海內外的雙市場線，實現了國際化戰(zhàn)略，也獲得了國內的資源供給；渠道端，攜程投資了漢庭連鎖酒店，又自主創(chuàng)建酒店品牌，以加盟模式運營主打高端市場的旅悅集團和主攻非標住宿的麗呈酒店；用戶端，攜程則通過收購海內外的旅行社，豐富了自身的跟團游產品，給消費者更多的產品選擇空間和體驗。

躲不過的社交基本盤

對于絕大部分互聯網公司而言，有了用戶的社交基本盤，就有了流量，盈利也隨之而來，典型的例子就是騰訊。

早期的騰訊雖然盈利無門，但是卻坐擁著上億的用戶。以用戶流量為基本盤，騰訊獲得了南非銀行的投資，并且最終通過游戲實現了巨大的盈利，隨后，騰訊再通過跨界擴張獲取了更多的回報。

時至今日，騰訊依靠社交平臺和流量缺口，牢牢占據著信息獲取、科教娛樂、在線支付等人們日常生活的各個領域?？梢哉f，用戶流量就是騰訊的核心護城河，而騰訊的用戶流量源自于用戶的基本社交需求和分享需要。

也許是受騰訊的影響，也許是互聯網公司自身業(yè)務發(fā)展的需要，在用戶分享和社區(qū)建設這一方面，攜程也是不遺余力。

為了鼓勵用戶盡可能地參與社區(qū)建設，提高用戶在攜程社區(qū)的活躍度，攜程以現金作為獎勵，激勵用戶在社區(qū)內發(fā)言并且建立了相應上榜規(guī)則，由于旅行分享自帶的社交屬性，是有一定用戶是愿意在社區(qū)內看驢友們的分享。

同時，攜程也注重培養(yǎng)頭部 KOL，借助頭部 KOL 的力量來對用戶進行輻射，這些頭部 KOL 被攜程統(tǒng)稱為旅行體驗師。

旅行體驗師們的作用，在于分享自己的旅行過程以及旅途中的風景圖片。在攜程上，熱度較高的旅行體驗師熱度甚至能夠吸引數十萬人的觀看。對于 OTA 平臺們而言，這種頭部 KOL 的作用效果看起來比明星代言的效果更好，總有用戶被圖片所吸引，從而成為真實轉化率中的一部分。

只不過，對于攜程而言，這種轉化率能有多少，是個問題。

此外，攜程的目標客戶群體是有穩(wěn)定機票預訂和酒店住宿需求的高端客戶群體，但這部分群體只占少部分，當下，Z 世代的旅游消費力快速增長，大約有四分之一的在線旅游需求都來自于 Z 世代用戶。對于 Z 世代而言，價格是影響他們購買決策的核心因素，基于這個因素，不能排除攜程辛苦建設的分享社區(qū)，為其它 OTA 平臺做了嫁衣。

圖：在線旅游用戶年齡分布

需要注意的是，即便攜程花費了資本、資源和人力去做社區(qū)，攜程的社區(qū)依舊處于不溫不火的狀態(tài)。

最明顯的表現是，提起社區(qū)，用戶會想到微信群、知乎、抖音快手主播們建起的私域流量池，卻沒有用戶會想到攜程，這就說明，攜程的社群仍然是一個小圈子內的游戲，無法構建私域流量池，更別談成為用戶社交平臺了。

未來焦慮癥

攜程在業(yè)務線上的核心壁壘正在下降，這是攜程眼下最為焦慮的事。

目前，攜程最大的兩個現金流業(yè)務：住宿預訂和交通票務正面臨著嚴峻的挑戰(zhàn)。

《2019 年上半年中國在線酒店預訂行業(yè)發(fā)展分析報告》的數據顯示，2019 年上半年，美團的酒店訂單量占比已經達到了 50.6％，占比超過一半，夜間占比量也以 47.3％超過了攜程。酒店預訂業(yè)務的這塊蛋糕，已經被美團蠶食了，背靠著阿里的飛豬更是通過支付寶這個巨大的流量入口強勢上了交通票務業(yè)務的高地。

更讓攜程擔憂的是，電商 SaaS 的興起，讓高星酒店和機場們看到了擺脫攜程的可能性。

只需要付出資本，就可以收獲全套的平臺建設工具以及產品推廣方案，將自己的入口接入用戶數量超過十億的微信內，這種用戶直訂的方式免去了高星酒店和機場們交給攜程的 " 中介費 "，也讓它們避免通過平臺直接獲取一手的客戶數據。這就對攜程造成了三重打擊：同時失去了房源、營業(yè)收入和用戶數據。

對于攜程這種類似于 " 中介 " 性質的平臺而言，最為核心的護城河其實在于算法和推薦機制。

豐富的數據體量是精準算法和推薦機制的基礎。一旦高星酒店和機場們放棄攜程，那么屆時，攜程的算法推薦機制功能的精準性下降，無法為用戶匹配到合適的旅行路線推薦，攜程對于用戶而言，又有多少用處？

攜程所隱藏的根本危機，已經在疫情下顯露無疑，即來自于用戶取消訂單帶來的虧損。

在這種情況下，攜程需要充足的現金流來面對隨時可能出現的下一個危機，顯然，眼下的攜程并不具備優(yōu)秀的償債能力，否則，攜程就不需要創(chuàng)始人梁建章親自下場，通過在直播平臺扮演了數個角色，改編酒店版貫口相聲、跳海草舞，通過直播帶貨，來穩(wěn)住疫情期內攜程不斷下滑的勢頭。

來源：虎嗅APP 新眸