來(lái)源：雷鋒網(wǎng)
如前文所說，微信支付和支付寶的支付線下戰(zhàn)役中，微信一開始是遠(yuǎn)遠(yuǎn)落后的，轉(zhuǎn)折點(diǎn)是 2016 年 6 月，有支付寶的工作人員發(fā)現(xiàn)，微信支付在線下很多領(lǐng)域已經(jīng)超過了支付寶。
這在支付寶內(nèi)部激起了極大的風(fēng)浪，為了遏制微信支付的勢(shì)頭，支付寶做出了種種嘗試，比如說力圖推動(dòng)社交業(yè)務(wù)，做出了一個(gè)叫 " 玩轉(zhuǎn)圈子 " 的產(chǎn)品，結(jié)果很快出現(xiàn)了不雅照事件，扼殺了整個(gè)支付寶的社交夢(mèng)。
之后支付寶將精力轉(zhuǎn)移至運(yùn)營(yíng)手段上來(lái)，開始拼命燒錢，并由此與微信支付形成更直接更正面的戰(zhàn)爭(zhēng)。
支付寶免費(fèi)派發(fā)三千萬(wàn)個(gè)收款碼
在螞蟻金服的招股書中，2017 年度、2018 年度、2019 年度和 2020 年 1-6 月，公司銷售費(fèi)用分別為 153.25 億元、473.45 億元、180.50 億元和 60.66 億元，推廣費(fèi)用長(zhǎng)期占銷售費(fèi)用的九成以上，我們?nèi)粘Ｋf的支付寶紅包、補(bǔ)貼等等就包含在銷售費(fèi)用中的市場(chǎng)及推廣費(fèi)用一欄中。
簡(jiǎn)單算下，2017-2019 年，這三年一共花了 800 億。
2017 年也是支付寶開始線下反擊的一年，微信已經(jīng)用 ISV 體系取得了優(yōu)勢(shì)，在對(duì)全國(guó)的中型以上商家的覆蓋上，支付寶競(jìng)爭(zhēng)不過，于是就采取了一個(gè)反其道而行之的策略，向更底層的線下商業(yè)進(jìn)行賦能。
當(dāng)年 1 月，支付寶成移動(dòng)支付事業(yè)部，面向三四五線城市中的上如早點(diǎn)店、煎餅攤之類的小微商戶。在底層商業(yè)人群中，支付寶的滲透率原本是遠(yuǎn)遠(yuǎn)不如微信的，很多四五線城市的人沒有下載注冊(cè)過支付寶，但是幾乎人人都會(huì)有微信。很多小攤主、小店主會(huì)自己打印一個(gè)微信的二維碼貼在墻上或者是車上。不過這是私人賬戶之間的轉(zhuǎn)賬，并不算是商家收款。
為了拓展線下支付，支付寶現(xiàn)實(shí)在首屏顯要位置正式上線了 " 收錢碼 " 功能，用戶可以直接面對(duì)面收款。需要頻繁收錢的用戶，能把收錢碼打印下來(lái)。為了促進(jìn)更多人使用收錢碼，支付寶上線了 " 免費(fèi)領(lǐng)取收錢碼貼紙 "，負(fù)責(zé)將貼紙郵寄到家。更重要的是，雖然是商家賬戶，這些從收錢碼收來(lái)的錢，是完全免費(fèi)提現(xiàn)，沒有手續(xù)費(fèi)的。
甚至一些沒有安裝支付寶的用戶，支付寶會(huì)通過服務(wù)人員派發(fā)二維碼。這些商家掃描二維碼后填寫相關(guān)信息，之后收取的款項(xiàng)直接轉(zhuǎn)賬到收款人銀行賬戶，所以這些人群沒有安裝支付寶也能使用支付寶。
2017 年上半年，通過 " 免費(fèi)領(lǐng)取 "，支付寶共寄出 3300 萬(wàn)份二維碼，快遞費(fèi)用投入不菲。雖然內(nèi)外均有爭(zhēng)議，但很明顯這項(xiàng)措施取得了效果。移動(dòng)支付大大節(jié)約了用戶交易時(shí)間，提升交易體驗(yàn)，對(duì)于商家而言，可以減少換算零錢、避免算錯(cuò)賬、方便結(jié)算等一系列好處，因此雙方對(duì)支付寶的付款碼都呈擁抱態(tài)度。收錢碼還提供了 " 語(yǔ)音到賬提醒 "、" 賬單總結(jié) "、" 多收多賺、多收多保 " 等一系列服務(wù)項(xiàng)目，對(duì)商家更方便。用戶與商戶留下的寶貴數(shù)據(jù)，作為互聯(lián)網(wǎng)環(huán)境下的核心資產(chǎn)，哪家平臺(tái)積累得多，誰(shuí)就能在未來(lái)?yè)碛懈嗟脑捳Z(yǔ)權(quán)。
小店的付款碼沒有什么利潤(rùn)可言，是純粹貼錢賺吆喝的行為，但螞蟻金服為了保證自己的市場(chǎng)地位，不得不大肆投入。不收手續(xù)費(fèi)、免費(fèi)派發(fā)、無(wú)條件郵寄收款碼的策略，微信或者是不愿意跟進(jìn)，或者是不能跟進(jìn)，總而言之，二者的線下之爭(zhēng)走向了僵持之態(tài)。根據(jù)艾瑞咨詢統(tǒng)計(jì)，2017 年第二季度，支付寶的市占率從第一季度的 54% 提升了 54.5%。
春晚撒錢揭起紅包序幕
既然微信支付和支付寶在線下各有優(yōu)勢(shì)，暫時(shí)都無(wú)法更進(jìn)一步，雙方的主戰(zhàn)場(chǎng)就再次轉(zhuǎn)回線上。
比起 2017 年的 150 億，螞蟻金服在 2018 年燒了 470 億，也就是這一年多燒 320 億，那么，2018 年這 320 億是怎么燒的呢？很容易想到的是螞蟻金服在春晚上的投入。
話說，螞蟻金服在 2018 年春晚的這波操作還是蠻值得贊許的。
面對(duì)微信支付以及騰訊系各大 APP 的進(jìn)攻，支付寶選定在 2018 年的春晚向用戶砸錢。當(dāng)年春節(jié)期間，淘寶狂撒 10 個(gè)億的現(xiàn)金紅包，并清空 1000 輛購(gòu)物車，創(chuàng)造了 2018 年度第一個(gè)熱詞：撒錢。
活動(dòng)在 2 月 11 日開始，11-15 日淘寶每天發(fā) 1 億元現(xiàn)金紅包，除夕當(dāng)天，淘寶與春晚實(shí)現(xiàn)跨屏互動(dòng)，再發(fā)價(jià)值超過 6 億的春晚紅包和獎(jiǎng)品。
為什么選擇春晚這個(gè)時(shí)期砸錢顯而易見，自 1983 年以來(lái)，一家人圍坐在一起看春晚已經(jīng)成為了大家的習(xí)俗。看春晚的群體含有父母輩，為了能讓淘寶紅包盡可能覆蓋到這波群體，當(dāng)時(shí)淘寶大力推廣了親情賬號(hào)，一人中獎(jiǎng)全家可得。當(dāng)時(shí)很多用戶一邊看節(jié)目一邊搶紅包。
當(dāng)時(shí)春晚的觀眾規(guī)模達(dá)到了 11.3 億，以至于當(dāng)晚登陸淘寶的實(shí)際峰值是 2017 年雙十一的 15 倍。這次春晚撒錢讓支付寶感受到了直接發(fā)紅包的快樂。所以 2018 年的春晚紅包只是序幕，嘗到甜頭的支付寶繼續(xù)如法炮制。
在接下來(lái)的 2018 年里，支付寶展現(xiàn)了花式發(fā)紅包方法，線下掃碼領(lǐng)紅包，線上口令領(lǐng)紅包，好友助力領(lǐng)紅包，電商節(jié)日領(lǐng)紅包，甚至還有圣誕節(jié)來(lái)領(lǐng)紅包。總而言之，在 2017 年 12 月到 2018 年 12 月期間，支付寶 APP 的月度活躍用戶數(shù)增長(zhǎng)了 1.19 億，從 4.99 億增長(zhǎng)到了 6.18 億。這讓支付寶在與微信支付的戰(zhàn)爭(zhēng)中贏得了喘息。
從某種程度上說，支付寶常年累月的 " 買用戶 "，本質(zhì)上正是由于自然流量的缺失。對(duì)阿里系來(lái)說，要看懂本質(zhì)問題，首先要理解一個(gè)事實(shí)——電商永遠(yuǎn)不是天然流量入口，支付和金融也不算是，無(wú)論電商還是支付，都是用戶為了達(dá)到某個(gè)目的而進(jìn)行的被動(dòng)選擇，所以不能算 " 天然流量 "。而無(wú)論是騰訊的社交，還是百度的搜索，都是用戶為了滿足某種需求主動(dòng)打開的，所以才能稱為 " 天然 "。
故而，阿里對(duì)于流量是永遠(yuǎn)渴求的，以至于多年以來(lái)，阿里最夢(mèng)寐以求的事情，就是完全得到一個(gè)天然流量入口。而從業(yè)務(wù)的驅(qū)動(dòng)形態(tài)來(lái)說，電商不具有這樣的黏性，因此，通過搭建生態(tài)來(lái)獲取流量，就是阿里唯一的選擇。而我們?cè)谇拔囊呀?jīng)分析過，盡管阿里近乎執(zhí)著的通過 " 榨取 " 生態(tài)鏈企業(yè)的方式來(lái)獲取流量，但由于缺乏對(duì)構(gòu)建生態(tài)真正的敬畏，往往出現(xiàn)越來(lái)越多的 " 榨干就死 " 的現(xiàn)象，這也是為什么支付寶不得不經(jīng)年累月的購(gòu)買流量的原因。
支付寶的紅包攻略簡(jiǎn)單粗暴，讓微信支付多少有些慌亂，沒法同樣復(fù)制。但回過神來(lái)，微信支付對(duì)此的回?fù)艉芎?jiǎn)單——搖一搖。每周選周日這一天搖一搖，只要足夠幸運(yùn)就能在結(jié)賬時(shí)得到打折或免單。這個(gè)活動(dòng)花費(fèi)很少，但是效果很不錯(cuò)。話說這簡(jiǎn)直是馬化騰的不二法門，當(dāng)年滴滴和快的補(bǔ)貼大戰(zhàn)造成成本不斷攀升時(shí)，馬化騰就建議用隨機(jī)補(bǔ)貼的 " 盲盒攻略 "，從而讓滴滴和快的之間的無(wú)序補(bǔ)貼得以舒緩。這一招，又被原封不動(dòng)的用在了微信搖一搖上——人人都有拆盲盒的沖動(dòng)，博概率是一種人性底層的行為邏輯。這個(gè)設(shè)計(jì)能以很少的花費(fèi)撬動(dòng)用戶的積極性和活躍度，在很長(zhǎng)一段時(shí)間內(nèi)都是微信支付抵抗支付寶的主要手段。
支付寶最開始發(fā)紅包有效，相當(dāng)于直接拿錢買量。但是市場(chǎng)是變化的，支付寶和它的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手一起擴(kuò)容了這個(gè)市場(chǎng)。到了后來(lái)，用戶總量越大，砸紅包就越來(lái)越吃力，以前只要給 10 個(gè)人發(fā)十塊錢，現(xiàn)在有 20 個(gè)人，要發(fā)二十塊錢，所以越到后期成本就越高，最終超過盈虧平衡點(diǎn)后，發(fā)紅包就已經(jīng)不再能是支付寶提升用戶的打開習(xí)慣、吸引新增用戶的主要手段。
客觀的說，支付長(zhǎng)年累月的發(fā)紅包的結(jié)果是有效的，但是效率是偏低下的，這其中主要有兩方面的原因。
第一，是增長(zhǎng)模型靠銷售成本提升來(lái)驅(qū)動(dòng)，沒有很完整地用產(chǎn)品推動(dòng)形成增長(zhǎng)的邏輯閉環(huán)，按照產(chǎn)品經(jīng)理的話來(lái)說，就是對(duì)人性的把握不夠，一味用蠻力。比如說，第一年的集五福活動(dòng)，放出來(lái)的敬業(yè)福數(shù)量極少，一個(gè)大規(guī)模發(fā)紅包的活動(dòng)反而遭到了許多用戶的抱怨。
第二，是紅包補(bǔ)貼完全按照 " 燒錢買用戶 " 的想法來(lái)施行，但缺乏精細(xì)化運(yùn)營(yíng)，有產(chǎn)品經(jīng)理評(píng)價(jià)說，支付寶甚至都沒有 " 對(duì)新老用戶進(jìn)行數(shù)據(jù)區(qū)分 " 就開始燒，這自然造成了燒錢效率低下的后果，也是支付寶這個(gè)數(shù)量級(jí)的產(chǎn)品不應(yīng)該犯下的低級(jí)錯(cuò)誤。
這一年，螞蟻金服還大肆到四五線城市給支付寶做地推，投放廣告，對(duì)應(yīng)也取得了市場(chǎng)份額的絕對(duì)增長(zhǎng)，但讓螞蟻金服郁悶的是，沒有打廣告的微信支付蹭得更多的流量，也贏得了市場(chǎng)份額的更多增長(zhǎng)。那些被螞蟻金服洗完腦的老人回來(lái)找子女下支付寶的時(shí)候，往往會(huì)被推薦直接綁微信支付，想想也理所當(dāng)然，不用下 APP，功能相當(dāng)。這讓螞蟻金服極其尷尬，不花錢吧，自己沒有增長(zhǎng)，花錢吧，對(duì)手增長(zhǎng)更快，里外里都得接受對(duì)手在市場(chǎng)份額上對(duì)自己的追趕。
在下沉市場(chǎng)上，微信支付也有更多的盟友（關(guān)于阿里朋友為什么越來(lái)越少可以參考我們之前的文章），下沉市場(chǎng)的 F4 ——拼多多、趣頭條、快手、水滴籌清一色的都是騰訊的朋友，騰訊也基本上是這些公司的第一大股東。
除了下沉市場(chǎng)外，支付寶還有一個(gè)燒錢買量的方向，就是在海外市場(chǎng)大肆擴(kuò)張。2018 年支付寶在東南亞耗費(fèi)巨資，沒想到這一年，號(hào)稱 " 東南亞小騰訊 " 的 Sea 起勢(shì)，導(dǎo)致支付寶鎩羽而歸。話說回來(lái)，支付寶的老大彭蕾轉(zhuǎn)頭負(fù)責(zé)阿里的海外跨境電商業(yè)務(wù) Lazada 時(shí)，又被 Sea 旗下的蝦皮 Shopee 擊敗。可能這家公司就是阿里的命中魔星吧。（Sea 的朋友可以來(lái)聊聊你們是怎么打敗支付寶的，算得上是商戰(zhàn)經(jīng)典案例了）
2019 年迎來(lái)援軍餓了么的口碑
螞蟻金服也并非孤立無(wú)援，2019 年，螞蟻金服迎來(lái)自己在本地生活領(lǐng)域最重要的盟友——由口碑和餓了么共同組成的阿里本地生活。
這里的疑點(diǎn)是，阿里巴巴聯(lián)合螞蟻金服，以 95 億美元的價(jià)格全資收購(gòu)了餓了么不是 2018 年 4 月的事情嗎？這個(gè)與阿里獨(dú)特的管理文化有關(guān)系，阿里一般合并一個(gè)業(yè)務(wù)進(jìn)來(lái)后都要做組織結(jié)構(gòu)調(diào)整和文化的重新灌輸，這個(gè)過程短則半年，長(zhǎng)達(dá)一年，這無(wú)可厚非，但對(duì)于當(dāng)時(shí)的美團(tuán)來(lái)說，這是神助攻，畢竟在兩軍焦灼之際，一方突然宣布鳴金收兵開始做內(nèi)部整頓，無(wú)異于送人頭。
張旭豪是 85 后年輕人中的頂級(jí)翹楚，與王興是一時(shí)瑜亮，如果餓了么還有翻盤的機(jī)會(huì)，恐怕他也不會(huì)輕易放手。但是餓了么跟美團(tuán)外賣打的是一場(chǎng)長(zhǎng)期的消耗戰(zhàn)，美團(tuán)有自己的現(xiàn)金流武器，包含團(tuán)購(gòu)和酒旅的到店業(yè)務(wù)做支撐，餓了么是純粹的消耗無(wú)補(bǔ)充，再加上美團(tuán)業(yè)務(wù)多元，估值更高，融資能力更強(qiáng)，到了 2017 年下半年的時(shí)候，餓了么多次融資拿到的錢基本上已經(jīng)花完了。
不僅是融資拿到的錢，還有餓了么平臺(tái)上的沉淀資金。張旭豪是有狠勁兒的一個(gè)人，他是想把餓了么做成，要獨(dú)立上市，所以用盡一切辦法，包括動(dòng)用平臺(tái)上的沉淀資金去繼續(xù)打，到最后基本上運(yùn)營(yíng)成本打平，接近上市的條件了。結(jié)果到了 18 年年初，五六十億的沉淀資金全都花完了，要是不能再做一輪融資，別說上市了，不僅僅是餓了么要關(guān)門，張旭豪還要面對(duì)嚴(yán)重的法律問題。
阿里收購(gòu)餓了么是一場(chǎng)博弈的結(jié)果。在餓了么最后一輪融資上，包括阿里在內(nèi)的投資人老是討論不出來(lái)一個(gè)結(jié)果，各方設(shè)置各種條件，一方面如果未來(lái)餓了么與美團(tuán)合并，阿里是不是可以不使用否決權(quán)，只要財(cái)務(wù)上達(dá)成一定比例就行；另一方面如果餓了么跟口碑合并，財(cái)務(wù)投資者是不是可以有否決權(quán)。拖到最后，餓了么沒錢了，阿里就有機(jī)會(huì)收購(gòu)了。阿里本來(lái)對(duì)餓了么的價(jià)格還有點(diǎn)疑慮，后來(lái)美團(tuán) + 騰訊打包給了餓了么一個(gè)選擇的余地，阿里就趕緊同意了 95 億美元的價(jià)格。
話說回來(lái)，騰訊愿不愿意出錢、王慧文是不是真心要買餓了么還要兩說。王興和王慧文跟各方聯(lián)手給阿里下套不止這一次（雷鋒網(wǎng)還聽過另外一次下套），阿里回過頭來(lái)給美團(tuán)添堵也很正常。
脈脈等社區(qū)上時(shí)常有阿里索性把張旭豪請(qǐng)回來(lái)重新做餓了么 CEO 的呼聲，愿望很美好，現(xiàn)實(shí)很骨感。
首先，阿里確實(shí)喜歡啟用被收購(gòu)業(yè)務(wù)的 CEO 委以重用，但更多不在本業(yè)務(wù)上發(fā)揮作用，蔣凡在淘寶、俞永福在高德，都是在集團(tuán)內(nèi)換崗換出新天地的。張旭豪要留用，也不可能在餓了么。
其次，張旭豪作為最成功的 85 后，餓了么出售一票至少幾百億的身家回報(bào)，干嘛要回到打工人的生活狀態(tài)，高爾夫球場(chǎng)的收購(gòu)和倒騰的生意不香嗎？還有，去買支 CBA 球隊(duì)然后自己上去打 5 分鐘也很爽啊。
當(dāng)然，張旭豪本身對(duì)于餓了么賣給阿里后的弱雞表現(xiàn)也向雷鋒網(wǎng)表示了不滿。
不過，阿里指派的餓了么 CEO 王磊不這么看，他在上任之初曾經(jīng)宣稱，要將餓了么份額提升至 50% 以上。
王磊是淘點(diǎn)點(diǎn)的創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)之一，最早跟著王煜磊（花名喬峰）創(chuàng)立了淘點(diǎn)點(diǎn)事業(yè)部，自己擔(dān)任產(chǎn)品負(fù)責(zé)人。后來(lái)負(fù)責(zé)天貓和聚劃算的張建鋒接替張宇出任淘寶總裁，而王煜磊出任天貓總裁，彌補(bǔ)了當(dāng)時(shí)已經(jīng)升任阿里巴巴集團(tuán) COO 的張勇所留下的空缺，王磊就順理成章地成為淘點(diǎn)點(diǎn)負(fù)責(zé)人。淘點(diǎn)點(diǎn)和口碑合并的時(shí)候，王磊 " 很聰明 " 地選擇了不參與合并后的口碑業(yè)務(wù)，被派到了阿里健康當(dāng) CEO。等到口碑又要從螞蟻金服剝離出來(lái)，重新回歸淘系的時(shí)候，張勇又把王磊從阿里健康喊了回來(lái)，先是擔(dān)任收購(gòu)了的餓了么的 CEO，隨后擔(dān)任阿里本地生活集團(tuán)的 CEO。
本來(lái)口碑成立的時(shí)候，王磊如果沒有離開，可能要向范馳匯報(bào)工作，結(jié)果現(xiàn)在王磊回歸了，范馳反而要向他匯報(bào)工作。所以兩個(gè)人關(guān)系變得相當(dāng)微妙。
王磊接管餓了么的底氣很大程度來(lái)自于，2018 年口碑與餓了么合并成立阿里本地生活集團(tuán)，阿里對(duì)外聲稱要投入與美團(tuán)戰(zhàn)斗的 30 億美金。所有人都在期待，阿里這 30 億美金到底能打出一個(gè)什么結(jié)果？畢竟，滴滴和快的鏖戰(zhàn)一年，也不過耗費(fèi) 20 億人民幣不到，而 30 億美元足足可以燒個(gè)三五年。
結(jié)果是相當(dāng)令人失望，一位本地生活服務(wù)戰(zhàn)爭(zhēng)的多年參與者告訴雷鋒網(wǎng)，餓了么剛剛并入阿里之時(shí)，雖然無(wú)法與美團(tuán)外賣平分秋色，但實(shí)際與美團(tuán)外賣的市場(chǎng)占比應(yīng)為四五對(duì)五五。而阿里接手后，這兩個(gè)數(shù)字變?yōu)榱?25：75，餓了么在過去幾年花費(fèi)了數(shù)十億美金的補(bǔ)貼費(fèi)用，不僅未有寸進(jìn)，而且還在下降近一半的份額。
按理說，餓了么自己?jiǎn)螛屍ヱR就能和美團(tuán)打得難解難分，為何被阿里收購(gòu)后，加上口碑，反而似乎沒有當(dāng)初起家時(shí)一般，和美團(tuán)打得有來(lái)有往，這其中緣由說簡(jiǎn)單也簡(jiǎn)單，說復(fù)雜也復(fù)雜。
一個(gè)本質(zhì)原因是，外賣服務(wù)具有強(qiáng)本地生活屬性和強(qiáng)運(yùn)營(yíng)屬性，需要穩(wěn)定的線下 BD 團(tuán)隊(duì)與商家建立長(zhǎng)期可靠、相互信賴的關(guān)系，但是阿里本地生活業(yè)務(wù)部門人員一直動(dòng)蕩不安，而且處于阿里內(nèi)部的 " 鄙視鏈下游 "，在支撐起一場(chǎng)長(zhǎng)期的運(yùn)營(yíng)對(duì)抗時(shí)，不管是人力還是士氣，都屬于下風(fēng)。
雖然，從營(yíng)銷宣傳的角度，阿里用高額補(bǔ)貼在幾個(gè)城市打點(diǎn)狀戰(zhàn)爭(zhēng)取得了一些成績(jī)，然后大肆宣傳，給輿論一種平分秋色的印象。但如果算算總賬——單個(gè)戰(zhàn)役中的勝利并不能扭轉(zhuǎn)全局頹勢(shì)。簡(jiǎn)而言之，阿里對(duì)線下運(yùn)營(yíng)的邏輯還是在用蠻力，面對(duì)商家也并不謙恭，這種風(fēng)格并不適合這一領(lǐng)域。當(dāng)然，美團(tuán)后來(lái)也有店大欺客之嫌，這是后話不予展開。
在策略上，阿里為了避免在高線城市和美團(tuán)正面競(jìng)爭(zhēng)，打起來(lái)了下沉的主意（這與支付寶在四五線城市拓展有關(guān)）。但下沉帶來(lái)的是更高的營(yíng)銷成本和更低的客單收益。
在 2019 年年初，為了占領(lǐng)三四五線城市，比較有代表性的是餓了么在大理撒錢補(bǔ)貼超過 3000 萬(wàn)。當(dāng)時(shí)的一些報(bào)道中曾經(jīng)描述過餓了么這場(chǎng)補(bǔ)貼的激烈程度——大量餐廳外的宣傳語(yǔ)上寫著：滿 25 減 24、滿 35 減 32、滿 50 減 48，參與者還包括如麥當(dāng)勞這樣沒有補(bǔ)貼價(jià)值的餐飲巨頭。這種規(guī)模的補(bǔ)貼瞬間帶動(dòng)了消費(fèi)熱情，拉升了餓了么的活躍用戶和訂單量，2019 年 3 月中旬，餓了么在大理的日訂單量最高達(dá)到 3.7 萬(wàn)，而此前每日最高訂單是 2 萬(wàn)多。
依靠燒錢補(bǔ)貼，餓了么外賣訂單一度占到了大理外賣市場(chǎng)的 50% 的份額，與美團(tuán)外賣不相伯仲。
但是餓了么并沒有足夠的服務(wù)質(zhì)量承載快速的訂單增長(zhǎng)，為了應(yīng)對(duì)訂單，外包公司臨時(shí)招募騎手，導(dǎo)致許多用戶對(duì)餓了么相當(dāng)不滿意，這類用戶的留存率自然很低。而且餓了么的補(bǔ)貼活動(dòng)經(jīng)常變，甚至突然結(jié)束，這是店家最怕的，沒了補(bǔ)貼訂單量就會(huì)直線下滑，這時(shí)候一旦按照此前的訂單量備貨，就會(huì)蒙受很高的損失。所以在商家和用戶兩端，餓了么的這場(chǎng)風(fēng)暴式補(bǔ)貼都怨聲載道。
餓了么補(bǔ)貼結(jié)束后，大理的外賣價(jià)格恢復(fù)到此前的水平，然后美團(tuán)殺了個(gè)回馬槍，僅僅用四分之一的投入就收復(fù)之前的失地，餓了么的一些加盟商因此 " 血本無(wú)歸 "，所以這場(chǎng)高調(diào)的補(bǔ)貼的結(jié)果是一地雞毛。
這種只發(fā)生在千團(tuán)大戰(zhàn)時(shí)期的烏龍事件，竟然出現(xiàn)在中國(guó)乃至世界都是頂流的阿里身上，足以見得當(dāng)時(shí)餓了么操盤者的利令智昏，也顯示了 KPI 文化正在腐蝕曾經(jīng)生機(jī)勃勃的阿里的組織力和組織文化，這座邊陲小城仿佛一角銅鏡，照出了阿里內(nèi)部存在的問題積弊甚深。
而阿里本地生活板塊引以為豪的 30 億美元戰(zhàn)略儲(chǔ)備，很大一部分就以這樣的形式燒給了還具有一定市場(chǎng)份額的餓了么，就這樣在一次又一次打雞血似的街頭戰(zhàn)斗中被揮霍浪費(fèi)，整體的無(wú)戰(zhàn)略、無(wú)規(guī)劃、無(wú)長(zhǎng)期目標(biāo)，將餓了么乃至整個(gè)本地生活板塊，帶入了一輸?shù)降椎牡夭健?/p>
有意思的是，雖然 2019 年外賣市場(chǎng)上被美團(tuán)按在地上摩擦再摩擦，但昆陽(yáng)在 2020 年年初的評(píng)定卻得到好評(píng)，從 M6 升級(jí)為 M7，為什么會(huì)出現(xiàn)這種外人無(wú)法理解的情況，我們會(huì)在本七問專題的五中予以解讀。
寫在最后
2019 年以后，無(wú)論是線下還是線上，支付寶都是全程守勢(shì)，無(wú)力進(jìn)行戰(zhàn)略級(jí)的反攻了。這已經(jīng)很像毛澤東的《論持久戰(zhàn)》中描述的抗戰(zhàn)第三階段。
這個(gè)階段，支付寶的年度營(yíng)銷投放已經(jīng)下降到 180 億，與 2017 年相當(dāng)。
這個(gè)階段，偶然的幾次進(jìn)攻也很快被對(duì)手化解。
比如 2019 年支付寶與餓了么口碑聯(lián)合打造的 "8.8 掃貨節(jié) "，基于刷臉支付、花唄、雙端聯(lián)動(dòng)等手段，要 " 讓消費(fèi)者享 5 億優(yōu)惠，給商家?guī)?20 億新生意 "。
掃臉支付是 "8.8 掃貨節(jié) " 大力推廣的部分，除了使用第二代刷臉支付設(shè)備 " 蜻蜓 "，支付寶還宣布未來(lái)三年將對(duì)刷臉支付投入 30 億元。并且，支付寶在當(dāng)年對(duì)還將每臺(tái)機(jī)器的補(bǔ)貼從 1200 元提高到 1600 元，可見推廣掃臉支付的決心。據(jù)說安裝掃臉支付設(shè)備也是當(dāng)年支付寶營(yíng)銷推廣的一筆重大花費(fèi)。
然而在 8.8 活動(dòng)前后這幾天，顧客到店的支付方式似乎在沒補(bǔ)貼的情況下并沒有什么顯著的變化，原因之一是刷臉支付本身還在發(fā)展階段，需要門店人員進(jìn)行引導(dǎo)消費(fèi)。盡管短期內(nèi)刷臉立減最吸引用戶和商戶，但是長(zhǎng)期來(lái)看需要看硬件本身對(duì)場(chǎng)景的服務(wù)性能是否滿足需求。而單純刷臉即會(huì)員意義不算大，還需要更多的運(yùn)營(yíng)工具進(jìn)行觸達(dá)、激活和互動(dòng)。
對(duì)此，微信支付很快就跟上了 "8.8 智慧生活日 "，與全國(guó)各大商戶聯(lián)合發(fā)放數(shù)億元優(yōu)惠，并在 8 號(hào)當(dāng)天進(jìn)行全國(guó)范圍的免單活動(dòng)。騰訊很快跟上，源于 88 節(jié)本身就是微信發(fā)起的，2015 年微信就推出了 "88 無(wú)現(xiàn)金日 "，支付寶沒能占在造節(jié)上多少便宜，更沒有讓 88 節(jié)成為聚劃算、雙 11 一類頂級(jí)心智入口的可能。
話說，阿里系的戰(zhàn)略能力真心是宇宙級(jí)的，8.8 掃貨節(jié)的背后隱藏著阿里對(duì)自己旗下所有可控力量（不限于自己的子公司包括投資控股公司）的數(shù)據(jù)打通的超級(jí)企圖。2019 年，一項(xiàng)由阿里 CTO 行癲主導(dǎo)的名為七彩石 2.0 的計(jì)劃開始推進(jìn)中，熟悉阿里云歷史的人都知道，這是一項(xiàng)比當(dāng)年阿里云打通阿里內(nèi)部各個(gè)平臺(tái)的底層數(shù)據(jù)的七彩石計(jì)劃更浩繁龐大的工程。當(dāng)年阿里云七彩石工程有馬老板的力挺和王堅(jiān)的堅(jiān)持，但還是遇到業(yè)務(wù)部門的各種阻擾，如今的七彩石 2.0 光靠阿里的老大們支持不能完全搞定，還要涉及到阿里的各個(gè)外部公司是否對(duì)此接納，于此，目前該工程到現(xiàn)在也沒有什么太多消息。
資深互聯(lián)網(wǎng)評(píng)論家尹生說過，支付寶需要將支付寶用戶帶入更多的場(chǎng)景，并確保在這些場(chǎng)景的影響力不被其他支付方式所替代，所以它選擇了從后臺(tái)直接跳到前臺(tái)，希望從被動(dòng)的被選擇角色，過渡到主動(dòng)控制用戶應(yīng)用場(chǎng)景的設(shè)置和連接，它甚至和阿里巴巴集團(tuán)一起投資了本地生活服務(wù)平臺(tái)口碑，直接介入場(chǎng)景的運(yùn)營(yíng)。如果不這樣做，支付寶的獨(dú)家地位會(huì)消失，整座大廈的根基會(huì)有喪失掉的風(fēng)險(xiǎn)。
支付寶的確這樣做了，包括 2020 年年初在被微信支付徹底超過后，不惜將支付寶改版成美團(tuán)式的生活服務(wù)入口。但是所有的事情，還是朝著它最不愿意看到的方向發(fā)展了。
關(guān)于餓了么在被阿里收購(gòu)與口碑合并后的坊間傳言，持續(xù)的市場(chǎng)份額下滑源自于阿里本地生活一系列戰(zhàn)略的失誤，還有關(guān)阿里的戰(zhàn)略不堅(jiān)定以及組織結(jié)構(gòu)是不利于業(yè)務(wù)協(xié)同的操作等。
