雖然有很多人不喜歡理想汽車創(chuàng)始人李想，但不可否認的是，李想是中國新能源汽車產(chǎn)業(yè)中最具戰(zhàn)斗力的企業(yè)家之一。

在與一眾強有力的競爭對手的競爭下，理想汽車不僅月銷量長期排名第一，還憑借多個爆款車型，站穩(wěn)了20萬人民幣以上的中高端市場。‍‍

決定一家創(chuàng)業(yè)企業(yè)成就的最關(guān)鍵要素便是創(chuàng)始人，理想汽車亦是如此，其取得上述成績背后，離不開李想的一些獨到之處。為了幫助讀者更好地理解理想汽車的成功根源，"礪石商業(yè)評論"專門梳理了李想創(chuàng)業(yè)以來的100條關(guān)鍵思考，包括他的人生成長、創(chuàng)業(yè)經(jīng)驗、戰(zhàn)略、經(jīng)營、產(chǎn)品和企業(yè)管理等各個維度，以饗讀者。

一、關(guān)于人生成長

1. 成長對我很關(guān)鍵，是我非常重要的內(nèi)驅(qū)動力。每過一段時間回頭看，如果我發(fā)現(xiàn)自己沒成長，我會特別惶恐。

2. 我的成長經(jīng)歷很受益于我父母對我的信任，對我的授權(quán)和信任，才讓我不一樣。小時候，怎么花錢是我自己說了算，很多人生的判斷決策也是我自己說了算，但自己做決策就要自己負責。

3. 我沒有退路，我不可能失敗了以后再去找份工作，因為我從來沒給別人工作過。

4. 人因痛苦而改變，因受益而堅持。

5. 把握時機也是一種能力，而不是碰運氣。

6. 我活著是為了掌控自己的命運，挑戰(zhàn)成長的極限。成長和挑戰(zhàn)是關(guān)鍵。所以我一定會選擇最大的行業(yè)、難度最大的領域來做，并拿結(jié)果來驗證。

7. 復盤是我從小就養(yǎng)成的習慣。我在高中的時候就發(fā)現(xiàn)復盤的收益特別大。我一直認為我們小時候?qū)W作文的"總-分-總"是一個特別好的（復盤）結(jié)構(gòu)：第一個"總"相當于提出來你要解決的問題。"分"就是怎么去解決問題，第二個"總"是復盤到底有沒有解決問題。

中間"分"其實容易解決，但前面你提的問題到底是不是真實的問題，是一個挑戰(zhàn)。還有后面你要驗證你這個過程有沒有解決問題，也是個非常重要的挑戰(zhàn)。（2023年，李想在得到開課分享自己的創(chuàng)業(yè)和成長心得。）

8. 對我自己而言，最可怕的就是兩件事情：一，不知道自己不知道；二，不能實事求是。（2024年2月，李想接受媒體采訪，同年理想汽車成為中國第一家年營收突破千億元的造車新勢力企業(yè)。）

9. 當你不知道自己想要什么，覺得一件事的影響因素都是別人的責任，你就喪失了主動性，被環(huán)境推著走。只有清楚自己想要什么，才會更主動地為目標去付出和努力。真正掌握主動權(quán)的人，通常也是我們最認可和向往的那些人。

10. 我在（理想）全員推廣《高效能人士的七個習慣》這本書，希望它可以幫助我們每個人成為一個真正的成年人，能夠切實地為自己的選擇負責，為自己的行為擔當，明白做事的分寸和自己行為的尺度，做自己人生的主人。（2019年4月至7月，李想在4個月內(nèi)親自為員工進行了十五期的培訓課程。）

11. 2008年那次危機，是我真正的成年。我描述一個人成年的三大標志：

（1）知道如何去學習成長；

（2）知道自己想要的是什么，知道自己可以放棄和妥協(xié)什么，也知道自己的責任了；

（3）知道如何與別人協(xié)作，共同成就，共同獲利。

12. 提高認知是我人生中最關(guān)鍵的收獲。

13. 創(chuàng)業(yè)20年，我經(jīng)歷了五個認知樓層?；剡^頭來看，每一層的認知都是天壤之別，以及無比的幸運。只有到了更高一層，才可以更好地看到低樓層的問題。（2019年2月，李想在微博發(fā)文分享自己創(chuàng)業(yè)20年經(jīng)歷的5個認知樓層。）

14. 成為一個優(yōu)秀的人。（高三創(chuàng)業(yè)做泡泡網(wǎng)時）我每天把工作排列重點，只做那影響90%結(jié)果中前3件的重要事情，剩下的問題選擇忽略，不被問題牽著走。把大的問題看做機會，不斷地達成階段性的目標。到2004年，泡泡網(wǎng)一年有2000多萬的收入。

15. 成為一個優(yōu)秀的管理者。從汽車之家開始，我注重管人了。我?guī)е蝗喝俗鲬?zhàn)，目標清晰，聚焦于每一個關(guān)鍵的事情。2008年，我27歲了，汽車之家的流量做到第一。

16. 成為一個優(yōu)秀的領導者。我知道了什么是更高級別的管理：領導者不需要自己什么都會、都擅長，而是如何找到更多優(yōu)秀的管理者，并幫助他們不斷地提升，提升自我的認知、協(xié)作的認知、管理的認知。我知道了如何建立使命、愿景、價值觀及其重要性。

17. 成為一個頂尖的領袖。2018年我才認知到的這一點。一個頂尖的領袖必須能夠給團隊清晰的使命、愿景和價值觀，做好組織的建設，找到關(guān)鍵的領導者，充分發(fā)揮團隊的每個人的價值，不斷成長，認知自我，認知協(xié)作，認知管理。我才剛開始，還沒有任何實際的結(jié)果。在"紅海"的智能電動車（領域），這是我唯一能夠勝出的機會所在。

18. 人和人之間的差別是信息獲取的能力和信息處理的能力。

19. 當發(fā)現(xiàn)各種各樣的問題層出不窮的時候，你真的要去思考一些哲學層面的問題。它最大的好處是幫你跳出來看待這些問題。否則你會很痛苦，痛不欲生。

20. 為了贏，可以和不喜歡的人在一起工作，不喜歡的人不會成為我的核心，但是我仍然會和他一起工作。

21. 當能看到全世界各種各樣先進工具、先進管理方式的時候，其實我看到的不是復雜，而是豐富。如何把復雜變成豐富，這些全世界最厲害的企業(yè)、最厲害的組織是怎么做的，這是我學到的。

22. 人和人之間最大的差距是對先進工具的使用。有人光腳走，有人騎車走，有人開著車前行，讓自己成為一個開著車的人，哪怕對方是博爾特，你也一定跑得過。

二、關(guān)于創(chuàng)業(yè)經(jīng)驗

23. 如果沒有把握機會，創(chuàng)業(yè)再努力也沒有用。當時退學創(chuàng)辦泡泡網(wǎng)，是我這一輩子作出的最好的選擇。

24. 2000年我第一次創(chuàng)立泡泡網(wǎng)時，沒什么難度，不需要有什么本事，只要有點特長就好了。我會寫文章，我特別了解用戶需求，就夠了。為什么？那是互聯(lián)網(wǎng)從0開始蓬勃爆發(fā)的時代。相當于我就是個地痞流氓，但是我比較幸運，我跟上了哥倫布那艘船到了美洲大陸，上了美洲大陸，你隨便圈（地），圈到就是你的。當時我犯了無數(shù)的錯誤，但是企業(yè)仍然能很好地發(fā)展。

（2004年）做汽車之家的時候，難度就高許多了，要非常專業(yè)，要具備管理性，光靠泡泡網(wǎng)原來的創(chuàng)始人一起是遠遠不夠了。雖說難，但當時汽車之家還是趕上了移動互聯(lián)網(wǎng)的紅利，我們是最早做手機app的，當別人沒反應的時候，我們就開始來做了。

今天不一樣了，如果你想做PC互聯(lián)網(wǎng)或者做移動互聯(lián)網(wǎng)，你面對的是BAT或者TMD這些（互聯(lián)網(wǎng)）巨頭，今天的創(chuàng)業(yè)和以前難度完全不一樣。

25. 先做到60分，再去做100分。

26. 一個企業(yè)遇到的最核心問題是從你不知道自己不知道，變成你知道自己不知道。

27. 創(chuàng)始人需要具備的五項特質(zhì)：

（1）學習能力是第一重要的。學習能力不是說你要看什么書，任何的維度都是你要學習的。

（2）自信。所有的溝通和交流最主要的是自信，自信最核心的一個原因是對自己的認知，自己想要什么，知道自己能放棄什么。

（3）搞清戰(zhàn)略方向。越簡單有效清晰的戰(zhàn)略，會讓團隊的效率大幅度提升。

（4）堅持。如果不堅持，什么都白搭了。

（5）要分享利益，懂得跟團隊去分享利益。說的容易，其實也很難，既不能讓團隊餓著，也不能讓團隊撐死，包括期望值的管理，這是一個很系統(tǒng)的東西。

28. 把控好創(chuàng)業(yè)節(jié)奏是對創(chuàng)業(yè)者和一號位最核心的一個能力要求。

29. 規(guī)模小的時候，速度就是效率，規(guī)模大到一定程度時，質(zhì)量就是效率。

30. 從0到1的驗證期，千萬不要搞什么試一試，要么全力以赴做成，要么早點去死。

31. 不相信以少勝多，我在每一場仗上，投入都比別人多。

32. 汽車之家是唯一一個沒有美女圖片的網(wǎng)站。只要你做的產(chǎn)品夠好，其實可以不需要這些東西的。

33. 假如一個事情比別人多付出5%的努力，就可能拿到別人200%的回報。我覺得這十年能夠堅持（365天更新內(nèi)容）下來的，就我們一家，到今天為止沒有第二家能那么干。別的網(wǎng)站經(jīng)常上來一個新的總編，熱鬧一陣，做了兩三個月，就打回原形，該怎么樣怎么樣了。這幫助我們的訪問量進入了前三名。（李想總結(jié)汽車之家的創(chuàng)業(yè)經(jīng)驗。2005年李想創(chuàng)辦汽車之家，2008年汽車之家成為汽車垂直類網(wǎng)站的第一，年營收達到5200萬元。）

34. 20%毛利率才能保證企業(yè)長期健康發(fā)展。

35. 2008年的時候我們遇到過經(jīng)濟危機，當時汽車之家發(fā)展速度非常快，大概是上年收入的7到8倍，但是廣告有6~9個月的賬期。當時趕上經(jīng)濟危機的時候，我們現(xiàn)金流就斷掉了，非常痛苦。理想汽車從2020年正式交付到今天（2023年），我們的現(xiàn)金流永遠是正的，這背后是對效率的追求。

36. 2008年我得到一個認知：一個人的個人價值是由三個維度相乘組成的：知識x智慧x信任。以這三個維度相乘來看每個人的價值、成就和財富。世界是公平的，如果你只有一個緯度，你再努力也是遠遠不夠的。這三個緯度都有非常有效的方法論。2008年前，我只關(guān)心知識，完全不關(guān)心智慧和信任。當我去關(guān)心智慧和信任的時候，發(fā)現(xiàn)我的責任范圍是完全不一樣的，成長的空間可以擴大一萬倍。（2008年爆發(fā)的華爾街金融危機，汽車之家的現(xiàn)金流很差，一度斷掉。）

37. 2008年前，我認為公司產(chǎn)品做好，公司經(jīng)營效率高就行了，資本運作之類的都是胡來的。后來，我發(fā)現(xiàn)資本是一個企業(yè)另外的50%，經(jīng)營只是其中的50%，它們同樣重要。

38. 第一次創(chuàng)業(yè)的時候，我非常在意控制，我比任何員工都努力，我要控制一切，變成每一個領域的專家。做汽車之家以后，我想明白了兩個事情，一個選對市場，另一個是忘記我自己，誰能做得最好誰就上，我不去控制一切，這樣每個人都是自我驅(qū)動的。當時我招聘的畢業(yè)生幾乎都在汽車行業(yè)里做到了副總裁之類的位置，還有很多人自己創(chuàng)業(yè)了。通過這種方式來改變這么一幫人，也改變了我自己。（2017年李想在混沌學園的分享。）

39. 一次沒讓我們死亡的戰(zhàn)略失敗是非常重要。理想汽車的創(chuàng)辦是由一個戰(zhàn)略失敗開始的。

40. 創(chuàng)辦理想汽車，必須準備好二十年的路。通過第一個十年的積累和經(jīng)營達到：（1）持續(xù)成長的團隊；（2）持續(xù)升級的系統(tǒng)；（3）持續(xù)改善的產(chǎn)品。當?shù)谝粋€十年獲得進入自動駕駛時代的參賽資格時，才能參與到第二個十年的自動駕駛競爭中去。未來才有可能成為萬億美金的企業(yè)。

三、關(guān)于戰(zhàn)略抉擇

41. 戰(zhàn)略的核心就是取舍。

42. 牛逼的戰(zhàn)略是用普通的人達到非常好的結(jié)果，糟糕的戰(zhàn)略讓天才變成蠢貨。

43. 汽車行業(yè)的門檻高是一個假門檻。過去沒有外來者競爭的時候，沒有什么問題，當有外來者競爭的時候你會發(fā)現(xiàn)，原來那些所謂的壁壘，是拿錢堆出來的，不是拿實力堆出來的。所以這個行業(yè)可突破的地方還是很多的。（2020年，李想在媒體對談中的分享。）

44. 智能電動車會是智能互聯(lián)網(wǎng)時代最重要的載體。智能電動車是一個充滿傳感器的智能終端，向外是一個空間，向內(nèi)也是一個空間。一輛智能電動車能覆蓋20000立方米的空間，一輛車走在路上能夠讓20000立方米的空間數(shù)字化。智能電動車把20000立方米物理空間數(shù)字化后，再用人工智能進行決策和處理，再反過來影響物理世界。這是2015年我創(chuàng)辦理想汽車的根本原因。

45. 中國汽車十幾年的高速發(fā)展，城市交通越來越差，車內(nèi)的體驗毫無進步，需要有企業(yè)來改變這個現(xiàn)象，這就是我創(chuàng)立理想汽車的原因。用科技改變出行，讓更多人受益，這是理想汽車的使命。

46.（新能源汽車）行業(yè)最大的問題跟我最開始的判斷一樣，一直沒有變過，一個是充電問題，一個是電池成本問題。解決這些重大問題是為了能大規(guī)模替代燃油車。增程首先符合這個需求，高壓純電也符合這個需求，所以我們從來沒有停止過對高壓純電的研發(fā)。

47. 我們做增程式創(chuàng)造了城市用電、長途用油這樣全新的場景；我們是第一個做六座SUV的，過去你買多豪華的七座SUV，進第三排都要把第二排座椅放倒，這種設計基本是在懲罰用戶；我們還首創(chuàng)了多屏多麥的全車空間交互。

48. 一個初創(chuàng)企業(yè)想在一個行業(yè)里活下來，必須要做一個高速增長的領域。我們看未來增長的大空間在哪里，最終選擇了做20萬以上的家庭用戶。

49.（2019年）整個汽車行業(yè)銷量在下降，但有一個重要的用戶群體在增長，就是25萬~50萬（購車預算）的中產(chǎn)階級的奶媽奶爸。95%以上中產(chǎn)家庭的小孩們都是由老人們代為照顧的，這就產(chǎn)生了對第三排座椅的需求。另外二胎的開放更堅定了用戶對第三排座椅的需求。（2019年，李想接受采訪分享為什么第一款產(chǎn)品理想ONE的定位是25萬以上的家庭用車。）

50. 中等偏上收入、有孩子的家庭沒有很多停車位，中國樓宇結(jié)構(gòu)和配比決定了這樣的家庭需要一輛車來扮演更多的角色功能：開出去很體面，能接送孩子上下學，周末帶家人出去玩，而這樣多功能的需求是網(wǎng)約車替代不了的。（2019年，李想接受采訪分享為什么第一款產(chǎn)品理想ONE的定位是25萬以上的家庭用車。）

51. 一些新造車企業(yè)選擇的競爭對手是新能源電動車企業(yè)，而我們將目光放到了25萬到50萬的燃油車市場。就好比當年蘋果出iPhone的時候，產(chǎn)品具有革命性，但價格并沒有比諾基亞、摩托羅拉昂貴。我們給自己的定位：頂級豪華車不到一半的價格。寶馬X1的價格，寶馬X5的性能，寶馬X7的空間，還有更好的智能體驗。

52. 理想更像星巴克，做到差不多就可以了，但是能保證你足夠的快捷方便，效率夠高，剩下的你自己解決問題。我們建店的方式，大店是參考星巴克臻選，普通的店是參考普通的星巴克。

四、關(guān)于企業(yè)經(jīng)營

53. 能力、資源與階段錯配，往往是企業(yè)失敗的根源。沒有這個階段的命，得了這個階段的病。

54. 偉大企業(yè)的成功秘笈，就是在企業(yè)發(fā)展過程中，在企業(yè)的生命周期的不同關(guān)鍵點，總能找到屬于自己的關(guān)鍵性支點，它可以是"核心競爭力"，可以是"企業(yè)戰(zhàn)略"，也可以是"定位""賣點""創(chuàng)意""品牌"或者其他對企業(yè)有過很大影響的概念和理論。但最根本的，它必須能讓企業(yè)賴以生存，并能使企業(yè)不斷發(fā)展和壯大。

55. 不愿意再干從0~1的階段，這是大企業(yè)轉(zhuǎn)型失敗的根源所在，也是后來者和新勢力們的機會所在。任何企業(yè)面向一個全新的生產(chǎn)力和生產(chǎn)關(guān)系，都不可能跳過從0~1的階段。

56. 從1到10是把從0到1驗證的東西持續(xù)去加強，這個時候犯錯幾率低，為什么呢？因為你不需要再試錯了，核心是接下來我怎么能夠更高效率地為用戶創(chuàng)造價值，怎么提升你的團隊效率，你的綜合效率，我覺得這是特別重要的一點。確實我們發(fā)現(xiàn)很多公司從0到1做得很好，從1到10立刻就死了。

57. 從0到1的驗證期，企業(yè)主要是和自身的成長速度在競爭，因為領先者根本不會把你放在視野里。對于企業(yè)而言，最重要的是充分發(fā)揮自己的特長，這個特長容易被原有的領先者忽視，但是對于用戶是有價值的。

58.（企業(yè)）第一階段就是生存下來，集中資源，集中決策，并把這個過程中發(fā)生的關(guān)鍵要素提煉出來，大家就信了。最開始大家都覺得理想ONE只能賣1000輛，當你做到1萬輛的時候，再說服務家庭，對不對？肯定對了，你已經(jīng)超越用戶的需求了。大家發(fā)現(xiàn)你準則里的第一點是把用戶價值放在第一位，不是把需求放在第一位。

59.（2017年底2018年初）當時停掉SEV的時候，公司有1100個員工，我用了很多天時間和他們每個人溝通，一個會議室大概不到100人，開了十幾場會，給每個人講明白為什么要停掉，包括政策上遇到什么問題，規(guī)模上遇到什么問題。我認為只要大家看到相同的問題，都會做出相同的選擇。

60. 從1到10的成長期，企業(yè)最重要的是堅持和放大從0~1的特長，并補上競爭和快速增長會出現(xiàn)的致命短板。而要達到這兩點，背后的組織能力是關(guān)鍵。

61.（關(guān)于供應鏈）我們做哪些、不做哪些的時候有兩個判斷。一個是必須做，我不做，沒人給我做，另一個是如果越封閉，效率越高，我就自己來做，如果越開放，效率越高，我就交給別人做。

62. 理想的打法是爆品策略，任何手段都是確保每一款車有足夠的競爭力能成為爆品。

63. 2017年開始，我們就是以產(chǎn)品為中心的十字架架構(gòu)來看公司的問題。第一個是品牌，其次是產(chǎn)品，第三是商業(yè)模式?？梢园哑放评斫鉃?頭"，產(chǎn)品是"身體"，商業(yè)模式就是"血液"。

64. 品牌包含兩個方面，一個是向外，跟用戶講明白你是誰；另一個是向內(nèi)，向團隊講明白自己是誰，是我們的使命、愿景、價值觀。

65. 汽車的商業(yè)模式有三種。第一種是制造業(yè)的商業(yè)模式，大概有10個點的毛利率就可以了。第二種是消費品的商業(yè)模式，對于汽車來說，有10到20個點的毛利率就已經(jīng)很高了。第三種是成為一個科技企業(yè)，那你需要達到20個點以上的毛利率，才能支持科技企業(yè)的研發(fā)投入。這三種商業(yè)模式的難度、體系、投入都是不一樣的，不同的商業(yè)模式也決定了不同資源的投入。

五、關(guān)于做產(chǎn)品

66. 當我們打造一個公司，打造一個服務，打造一個App，打造一個功能，甚至寫一篇文章，我們都是在做一個產(chǎn)品。這些事情對于我們的能力要求，其實都是相同的。從更大的范圍來講，產(chǎn)品力不是一個技術(shù)能力，而是一項非常重要的管理能力。（2017年5月，李想在混沌學園的分享。）

67. 在乎用戶價值、在乎產(chǎn)品超過在乎自己，把自己放得很小，自己沒那么重要。

68. 任何一個產(chǎn)品都要做好三個維度。

第一個維度是向往感，用戶買一個全新時代的產(chǎn)品一定要有向往感。

第二個是價值感，再有錢的用戶也在意座椅到底有沒有通風，通風到底是吹風的還是吸風的。在中國能買20萬以上車的人群，其實總共就幾千萬，這些人一定是理性居多。

第三個是安全感，因為一輛車承載的是一家人。這里邊也包含硬件和軟件，硬件一定是做超用戶需求的，軟件要滿足用戶的需求。

69. 我們不定義產(chǎn)品是不是行業(yè)最好，我們定義（產(chǎn)品）是對我們的用戶群是不是最好的。任何人以家庭用戶為中心跟我們比產(chǎn)品，我們一定完勝。

70. 產(chǎn)品要真正地站在用戶價值的角度。

71. 當描述一個用戶群時，最好的是問十個人，十個人理解是一樣的。當時我們在做汽車之家的時候，內(nèi)部針對這個定義討論了很久，到底服務的是汽車用戶還是汽車發(fā)燒友。最后我們做了一個決定叫服務汽車消費者，他要買車我們服務他，他不買車我們就不服務他。

72. 汽車行業(yè)會做產(chǎn)品的人寥寥無幾。大部分企業(yè)做產(chǎn)品最大的問題是懶惰，思考上的懶惰，系統(tǒng)上的懶惰，行為上的懶惰。

73. 必須推出同價位最好的產(chǎn)品，我不能接受理想的產(chǎn)品是湊合的，公司任何人做產(chǎn)品湊合我會跟他拼命。

六、關(guān)于企業(yè)管理

74. 吃羊肉，吃牛肉，要長自己的肉。（學來的）所有東西，不管從創(chuàng)新、技術(shù)、還是各種服務產(chǎn)品的角度，可以分成兩個層面：一是如何圍繞用戶構(gòu)建價值，二是如何圍繞員工構(gòu)建價值。

75. 我們做的所有東西在其他行業(yè)里都是有最佳實踐的。不要想著去發(fā)明，難度太大。一定要學習最佳實踐。

76. 企業(yè)發(fā)展到一定規(guī)模，需要解決的是"人心"和"人性"的問題。組織流程的數(shù)字化，是為了用理性的方式去解決人性的問題。

77. 領導力最難的是什么？是在各種各樣復雜、非常難的環(huán)境下跟大家達成共識。共識是領導力的一個關(guān)鍵，無論是巴菲特、貝索斯還是喬布斯，他們構(gòu)建共識能力非常之強。

78. 這么多年我的一個很大的感觸是，組織的升級變化是永遠存在的，根本不可能一蹴而就。而且組織能力的升級跟規(guī)模息息相關(guān)。

79. 組織的核心實質(zhì)上是生產(chǎn)關(guān)系。為什么組織要升級？一定是生產(chǎn)力發(fā)生了重大變化，所以組織才要升級。

80. 我管理公司的方式是我掌握主流程和作戰(zhàn)指揮部，不直接管龐大的團隊，而是由群組的負責人把相關(guān)類型的業(yè)務都管起來。（2023年，李想接受媒體采訪。）

81. 流程是企業(yè)服務員工的產(chǎn)品，建立流程就相當于是在給企業(yè)的未來發(fā)展修路。（2023年上半年，李想在理想汽車進行流程變革，分享了其對組織流程數(shù)字化建設的思考。）

82. 團隊之間的契約是什么？就是組織流程，它把大家凝聚在一起，它必須是顯性的，不能是一堆潛規(guī)則、經(jīng)驗。就相當于修出來（一條）高速公路，大家都知道高速公路怎么開，大家也都知道高速公路限速。雖然高速公路有很多規(guī)則，但是高速公路的運輸效率一定是最高的。

83. 從0到1的驗證期階段，綜合管理者越少越好。每一個管理者最好都是自己領域的技術(shù)專家或業(yè)務專家。

84. 作為管理者，從0到1的階段，比拼的是對自己的理解，從1到10的階段要提升對于別人的理解。

85. 從1到10的成長階段，管理者要做到：繼續(xù)發(fā)揮自己的專業(yè)特長；必須快速提升自己的職業(yè)性，建立一種可以理解別人，并給出自己解決方案幫助對方的心智模式。

86. 要想帶領更大規(guī)模的團隊，理解別人是第一重要的訓練。

87. 組織也是我們的產(chǎn)品。組織是對內(nèi)的產(chǎn)品，業(yè)務是對外的產(chǎn)品，我覺得這兩個是要堅決捍衛(wèi)的。

88.（從某種角度）分析組織是看組織的開放、收斂、復雜、可控和不可控。開放就是利用外部的資源；收斂就是我自己能干；可控就是東西很復雜，但我能控制??；不可控是比如生態(tài)這些東西，你沒法通過計劃來做。

89. 研究更先進企業(yè)后，我發(fā)現(xiàn)信息獲取有兩種途徑，一種途徑是靠自覺，另外一種途徑是靠強大的工具。全世界各種各樣的先進的管理工具，邏輯基本上都是一樣的，它會讓你更早地知道自己不知道。

90. 2020年到2022年，我一直特別糾結(jié)，思考是不是轉(zhuǎn)矩陣型組織。（因為）我們最喜歡的企業(yè)是蘋果，（一直）認為蘋果是一個職能型組織。從2021年，我們做了個矩陣型組織的嘗試，就是產(chǎn)品研發(fā)上按矩陣做，效果非常好。后來，我交叉著讀了三本書，《史蒂夫·喬布斯傳》《喬納森傳》《蒂姆·庫克傳》，才發(fā)現(xiàn)蘋果是典型的矩陣型組織。

91. 當時我們要解決的最重要問題，就是如何把產(chǎn)品研發(fā)和平臺研發(fā)融合在一起，否則就會出現(xiàn)很多汽車廠商出現(xiàn)的問題，研發(fā)是研發(fā)，研究院是研究院，最后結(jié)合不到一起。所以我們就先引入了IPD（Integrated Product Development，集成產(chǎn)品開發(fā)）的研發(fā)體系。L9、L8都是嚴格按照IPD來做的。

92. 我們解決所有問題是非常體系化的，我們用的是豐田的TBP（Toyota Business Practices），需要經(jīng)歷八個步驟，做完整的分析、規(guī)劃、解決問題并生成流程。最開始大家都不相信這個事兒，但做著做著發(fā)現(xiàn)，整個公司溝通起來、協(xié)作起來太容易了。

93. 我們用頂級科技企業(yè)的模式來改造汽車行業(yè)的管理方式。

94. OKR系統(tǒng)可以幫我們解決戰(zhàn)略的問題，那就是我們要做什么樣的事，配備什么樣的人，怎么焦距目標、戰(zhàn)略資源分配等問題。

95. 精益制造系統(tǒng)幫助我們解決：怎么把整個執(zhí)行質(zhì)量、成本做到極致。

96.（組織變革）最大的挑戰(zhàn)是自己的認知。比如第一個階段，我們老認為自己和別人不一樣，我們是特殊的，那是因為你還沒看明白人家。第二個階段是你出去看了，但看得不夠深，如果你請一些頂級的咨詢公司來幫你看，跟你自己看是不一樣的。這跟看病一樣，很多時候我只知道哪不舒服，但其實自身很難有診斷能力，所以得借助外部的力量來診斷，比如讀書、上課，請教好的咨詢公司，跟好的公司去溝通。

97. 要成為一個頂尖的組織和企業(yè)，必須明確兩點——使命和價值觀。

98. 判斷一個公司能否做大做強，我覺得最核心的是（看）有沒有企業(yè)文化，并且企業(yè)文化有沒有深入人心。

99. 文化不是缺什么補什么，而是你真正優(yōu)良的東西，能幫助你獲得成功的東西，并且是每個人誓死捍衛(wèi)的東西，這些才是你真正的文化。

100. 好的流程會助長好的文化，好的文化又會反哺好的流程，流程是為了把業(yè)務和用戶服務好，讓價值創(chuàng)造最大化，而不是為了私利。二者都做好，企業(yè)發(fā)展就會螺旋上升。

來源：礪石商業(yè)評論