中國的消費市場正在進(jìn)入一個更為復(fù)雜且充滿壓力的調(diào)整期。隨著經(jīng)濟(jì)增速放緩、消費結(jié)構(gòu)變化以及消費者信心低迷，消費增速逐漸減緩，傳統(tǒng)消費模式的疲軟與新的消費趨勢之間的矛盾，使得市場在復(fù)蘇之路上充滿不確定性。摩根士丹利在近期閉門策略會上提出，預(yù)計上半年消費市場仍會持續(xù)調(diào)整。

餐飲業(yè)作為消費的 " 晴雨表 "，表現(xiàn)尤為明顯。國家統(tǒng)計局發(fā)布的最新數(shù)據(jù)顯示，2024 年全國餐飲收入 55,718 億元，增長 5.3%。在日趨放緩的增長率背后，餐飲行業(yè)內(nèi)部競爭不斷加劇，為了迎合消費者對質(zhì)價比的追求，餐飲企業(yè)紛紛選擇降價，甚至出現(xiàn) " 增收不增利 " 現(xiàn)象。

但在這種整體疲軟的外部環(huán)境下，瑞幸咖啡卻交出了一份強(qiáng)勁的成績單。財報顯示，2024 年，瑞幸在中國各線城市持續(xù)擴(kuò)展市場份額，全年總凈收入同比增長 38.4% 達(dá) 344.75 億元，經(jīng)營利潤同達(dá) 35.38 億元，更值得注意的是營業(yè)利潤率同比增長 17%，在第四季度更是實現(xiàn)了雙位數(shù)的營業(yè)利潤率，達(dá)到了 10.4%，這意味著，在行業(yè)相對淡季的情況下，瑞幸依然通過高效的成本控制與運營管理，確保了利潤的穩(wěn)步增長。

在當(dāng)前品牌普遍采取保守、謹(jǐn)慎的策略時，瑞幸卻逆勢而行、大力擴(kuò)張。在這強(qiáng)勢信號背后，品牌的方法論與價值觀，更值得深究。

回顧經(jīng)濟(jì)發(fā)展歷史，各行各業(yè)都曾涌現(xiàn)出一些具有深遠(yuǎn)意義的品牌，它們通過創(chuàng)新與突破為行業(yè)提供了新的路徑和范式，成為其他品牌效仿的標(biāo)桿，如今，瑞幸咖啡也在中國咖啡產(chǎn)業(yè)中扮演著這樣一個角色。那么，究竟是什么因素使瑞幸能夠在不確定的環(huán)境中實現(xiàn)確定性增長，成為新一代中國消費的新坐標(biāo)？瑞幸的增長路徑，又能為中國品牌帶來哪些啟發(fā)？

爆品與供應(yīng)鏈，實現(xiàn)破局增長

正如蘋果創(chuàng)始人喬布斯所說：" 光靠用戶調(diào)查很難設(shè)計出優(yōu)秀的產(chǎn)品。很多時候，要等到你把產(chǎn)品擺在用戶面前，他們才知道自己想要什么。" 很多蜚聲全球的超級品牌，最初的起點就是一款打破用戶想象和預(yù)期的超級單品。

30 余年前肯德基進(jìn)入中國市場，就是一次 " 單品引爆 " 的典型案例。通過推出 " 香辣雞腿堡 "，肯德基迎合了中國消費者對于辣味和濃郁醬料的偏好，迅速打開本土市場，打破了麥當(dāng)勞 " 巨無霸 " 在漢堡品類上的壟斷地位，并通過對漢堡品類的持續(xù)迭代，奠定了西式快餐數(shù)十年的雙巨頭格局。類似的故事，在可口可樂、蘋果公司、特斯拉等超級消費品牌中，反復(fù)出現(xiàn)。

" 生椰拿鐵 "，對瑞幸來說就是那個喚醒市場的 "iPhone 時刻 "。在推出后的三年里，生椰拿鐵累計銷售已經(jīng)超過 7 億杯，而高頻產(chǎn)品創(chuàng)新也從此成為了瑞幸制勝市場的 " 明牌 "。

這一能力在 2024 年得到了進(jìn)一步鞏固。2024 年，瑞幸推出了 119 款新產(chǎn)品，相當(dāng)于每 3 天就上新 1 款，其中小白梨拿鐵、輕咖檸檬茶等新品上市首周銷量均突破百萬杯級別；" 輕輕茉莉 · 輕乳茶 " 首月銷量就突破 4400 萬杯，刷新單品銷售紀(jì)錄；小黃油拿鐵則成為 2024 年第四季度銷量僅次于生椰拿鐵的 TOP2 單品。

這些數(shù)字為瑞幸的市場份額擴(kuò)展提供了強(qiáng)有力的支持，不僅有效拉新，激活了活躍用戶的消費潛力，推動月均交易客戶數(shù)的上升。財報顯示，2024 年，瑞幸月均交易客戶數(shù)為 7,180 萬，同比增長 48.5%；瑞幸累計交易客戶數(shù)達(dá)到 3.34 億，繼續(xù)刷新紀(jì)錄。

實際上，整個零售咖啡行業(yè)都在模仿這種新品方法論，但高命中率不只取決于用戶洞察和產(chǎn)品研發(fā)，更依賴于瑞幸強(qiáng)大供應(yīng)鏈的支撐與反哺。

2024 年，瑞幸在咖啡供應(yīng)鏈的投入進(jìn)一步夯實。在原料采購方面，瑞幸繼續(xù)深化與中國云南、巴西、埃塞俄比亞、哥倫比亞等全球咖啡產(chǎn)區(qū)的合作，例如與巴西出口投資促進(jìn)局的合作就將原本為期兩年的 12 萬噸咖啡豆采購合同延展至五年 24 萬噸。穩(wěn)定的原料供應(yīng)使其能保持原材料的高品質(zhì)穩(wěn)定供應(yīng)，從更廣泛維度展開產(chǎn)品創(chuàng)新探索。

在中下游生產(chǎn)架構(gòu)環(huán)節(jié)，隨著瑞幸位于昆山、青島等地工廠投產(chǎn)，預(yù)計 2025 年底將形成年自有咖啡烘焙產(chǎn)能達(dá) 10 萬噸的加工體系，實現(xiàn)對產(chǎn)品加工工藝和標(biāo)準(zhǔn)化生產(chǎn)的強(qiáng)力把控。

供應(yīng)鏈作為核心競爭力，這一點在消費品牌上已被反復(fù)驗證。以近幾年的出海明星品牌 SHEIN 來說，當(dāng)其他時尚品牌還在 " 押寶 " 流行風(fēng)向時，SHEIN 通過高度數(shù)字化和數(shù)據(jù)驅(qū)動的供應(yīng)鏈，提前捕捉流行趨勢，以更低的成本、更高頻率推出新品，大幅縮短了設(shè)計、生產(chǎn)和銷售的周期，快速響應(yīng)消費者需求和趨勢變化，從而形成了 " 超快時尚 " 的優(yōu)勢，也改變了服裝行業(yè)的供應(yīng)鏈格局。

瑞幸也是同樣。從原料到生產(chǎn)再到最終的產(chǎn)品發(fā)布，瑞幸通過供應(yīng)鏈的持續(xù)深耕，建立了一個高效且有序的產(chǎn)品創(chuàng)新生態(tài)系統(tǒng)，既保障了咖啡產(chǎn)品的高品質(zhì)，又能夠迅速將創(chuàng)意轉(zhuǎn)化為可實現(xiàn)的產(chǎn)品。如今，瑞幸的 " 爆品邏輯 " 已經(jīng)成為整個消費行業(yè)的風(fēng)向，并在品控上樹立了新的標(biāo)桿。

打動消費者的品牌故事，在于情緒價值

在消費品牌的發(fā)展初期，品牌往往更依賴產(chǎn)品創(chuàng)新和運營效率，但隨著市場走向成熟，品牌故事和文化的塑造就變得至關(guān)重要。

在這一點上，瑞幸走出了一條與傳統(tǒng)的咖啡文化截然不同的道路——以年輕消費者為核心，講述一種快節(jié)奏、高效、多元的生活方式。這不僅體現(xiàn)在產(chǎn)品設(shè)計包裝與門店選址上，更通過一系列跨界合作和 IP 聯(lián)名活動持續(xù)加強(qiáng)了與年輕消費者的情感連接。

2024 年，瑞幸的聯(lián)名戰(zhàn)略繼續(xù)發(fā)力，與原神、鄉(xiāng)村愛情、《貓和老鼠》等一系列熱門 IP 的合作，幫助瑞幸將自身定位為一個充滿活力、時尚并且富有情感共鳴的品牌，例如與《黑神話：悟空》的合作，就很好地傳達(dá)了 " 玩樂 " 與 " 探索 " 的品牌精神。

這種 " 跨界 + 情感聯(lián)結(jié) " 的策略，讓人想起現(xiàn)代創(chuàng)新品牌營銷的鼻祖可口可樂。可口可樂賣的不只是飲料，而且通過廣告、節(jié)日促銷、跨界合作等手段，傳遞了快樂、分享與勝利的情感價值。瑞幸同樣是通過與特定文化 IP 的聯(lián)結(jié)，實現(xiàn)了從產(chǎn)品銷售到品牌文化的升級，從消費品變成了一種帶有情感附加值的生活符號。

不僅如此，瑞幸的品牌創(chuàng)新來自更深層次對消費場景的重塑。近年來，像海底撈和西貝等餐飲品牌紛紛跳出火鍋、西北菜等傳統(tǒng)品類定位，轉(zhuǎn)向 " 歡聚餐廳 " 的全新定位，這種轉(zhuǎn)變背后是品牌對消費者情感價值的新洞察。例如，西貝以 " 兒童餐和家庭歡聚場景 " 為核心，讓親子消費場景和情緒價值成為新質(zhì)生產(chǎn)力。

瑞幸咖啡通過場景創(chuàng)新，開啟了 " 隨時隨地享受咖啡 " 的全時段消費模式，為消費者提供了另一種形式的情感陪伴。通過將咖啡從 " 早晨必需品 " 擴(kuò)展到 " 下午茶 " 和 " 夜間輕食 "，瑞幸讓品牌不再局限于單一時段、單一品類，而是根據(jù)消費者需求提供全天候的陪伴，尤其是在推出了輕乳茶系列之后，瑞幸進(jìn)一步讓咖啡和茶飲融入了更多的日常生活場景。

這和海底撈、西貝的 " 情感餐廳 " 策略異曲同工。當(dāng)消費者在瑞幸購買一杯咖啡或茶飲時，已經(jīng)不僅僅是在購買一款商品，更是在購買一種情緒——一種隨時隨地能享受的生活方式的情緒。無論是忙碌的工作午后，還是朋友聚會時的輕松時光，瑞幸的咖啡和飲品已經(jīng)成為了消費者日常生活的一部分，填補(bǔ)了他們在不同生活場景中對咖啡和情感陪伴的需求。

看多做多，為市場注入信心與方向

瑞幸的增長，向整個中國消費市場釋放了一個積極的信號：盡管宏觀環(huán)境正在經(jīng)歷短期波動，但具有核心價值的品牌始終走在上升軌道之中。

財報顯示，2024 年，作為中國門店數(shù)量最多的咖啡品牌，瑞幸繼續(xù)加快開店步伐，全年門店同比增長 37.5%，門店總數(shù)突破 22,000 家；海外門店也在穩(wěn)步擴(kuò)張，新加坡門店數(shù)已達(dá) 51 家。不只是數(shù)量增加，運營提效同樣值得關(guān)注：自營門店的同店銷售增長率從 Q3 的 -13% 大幅收窄至 Q4 的 -3%，并在 12 月實現(xiàn)了單月轉(zhuǎn)正，展現(xiàn)了品牌在市場調(diào)整中的韌性與回升動力。

按照門店數(shù)計算，瑞幸占據(jù)國內(nèi)連鎖咖啡市場的 35%，遠(yuǎn)超第二名星巴克的 14%。如今，很多年輕白領(lǐng)在找工作時已經(jīng)將 " 公司附近有瑞幸 " 作為考慮因素，而很多投資人在審視一個行業(yè)的價值時，也會將 " 價格是否已經(jīng)打下來了 "、是否已經(jīng) " 瑞幸化 " 作為標(biāo)準(zhǔn)之一。瑞幸高密度門店布局帶來的便捷性，疊加在豐富產(chǎn)品和情緒價值上提供的吸引力，使其不斷搶占用戶心智。

當(dāng)然，財務(wù)指標(biāo)的持續(xù)優(yōu)化，背后需要一套數(shù)字化、標(biāo)準(zhǔn)化的門店質(zhì)量管理體系。從開店選址、合伙人招募到門店全生命周期的精細(xì)化管理，瑞幸確保了每一家門店的運營都能達(dá)到高標(biāo)準(zhǔn)，既保障了門店的精準(zhǔn)覆蓋，也確保了消費者在全國乃至全球范圍內(nèi)享受到一致的優(yōu)質(zhì)服務(wù)。

瑞幸的信心和底氣，來自于對咖啡市場前景的 " 看多做多 "。過去幾年，我國零售咖啡市場已經(jīng)翻了幾倍，但人均年飲用杯數(shù)距離發(fā)達(dá)國家仍有十倍差距。隨著咖啡消費習(xí)慣的進(jìn)一步養(yǎng)成，消費頻次逐漸上升，人均杯量還有巨大的增長空間，這也會給同店增長帶來強(qiáng)勁動力。

這是整個中國消費市場的縮影：挑戰(zhàn)猶在，但更高層次的需求已經(jīng)呼之欲出，呼喚著品牌文化和活力的注入。

用戶市場的培育需要耐心與時間，更需要領(lǐng)軍品牌的帶動作用。以近年來發(fā)展強(qiáng)勢的新能源汽車來說，正是因為比亞迪、蔚來、理想等中國新能源品牌持續(xù)的研發(fā)投入，帶來了科技感、環(huán)保且性能更勝一籌的產(chǎn)品，才改變了消費者認(rèn)知，并帶動了電池制造、充電設(shè)施建設(shè)、智駕軟件等新能源汽車產(chǎn)業(yè)鏈的大規(guī)模升級。同樣，瑞幸的全產(chǎn)業(yè)鏈投入也豐富了中國消費者的咖啡審美，擴(kuò)大了市場容量，讓更多咖啡從業(yè)者有了更廣闊的發(fā)展空間。

當(dāng)然，這也考驗瑞幸在不同階段下 " 有舍有得 " 的策略。例如，通過不斷調(diào)整的價格系統(tǒng)持續(xù)給消費者優(yōu)惠回饋；始終關(guān)注如何平衡市場拓展與消費者體驗的關(guān)系，在全球門店布局上采取了更加穩(wěn)健的策略。

如今，瑞幸在供應(yīng)鏈、數(shù)字化、品牌建設(shè)等方面的深入布局，正在持續(xù)推動了中國品牌價值觀的轉(zhuǎn)變。瑞幸的品牌成長不僅展現(xiàn)了 " 價值驅(qū)動 " 的升級路徑，更是中國消費品牌不斷走向成熟、建立系統(tǒng)性競爭力、構(gòu)建文化價值的一個縮影。隨著品牌資產(chǎn)的逐步沉淀，瑞幸在中國咖啡市場重塑消費話語權(quán)的進(jìn)程開始加速，也為中國品牌的長期發(fā)展提供了一個可靠的新坐標(biāo)。

來源：鈦媒體