《天下網(wǎng)商》專訪幾素聯(lián)合創(chuàng)始人何志強："把當下做到極致，美好的事情自然會發(fā)生。"

在廣州做一個底薪2500元的天貓運營時，何志強很難想到，自己有一天會扎進一個充斥著"山寨""廉價"等印象的品類，埋頭深耕多年。

再回首時，他已是小風扇品牌"幾素"的聯(lián)合創(chuàng)始人。這個2019年正式上線的品牌，以黑馬之姿快速躍升為小風扇類目Top 1，并在海外大舉擴張，成為歐美、東南亞等地區(qū)的明星品牌。

用何志強的話說，小風扇曾經(jīng)是一個無人在意的"雞肋"品類，"消費者都是隨手選，根本沒有品牌"。團隊的創(chuàng)業(yè)決策也曾招來諸多反對，不少朋友勸他們放棄這個方向。但團隊還是堅定押注，立志把這個"食之無味，棄之可惜"的小產(chǎn)品做成剛需。

此前，幾素的強項集中在產(chǎn)品外觀、功能等方面的"微創(chuàng)新"，如今則不得不觸及底層電機技術(shù)的改進。啃下這塊"硬骨頭"之后，幾素創(chuàng)下了年銷量3000萬件、年營收10億級的成績，在一條充斥著低價白牌的賽道里實現(xiàn)了品牌化。

憑借對空白市場的敏銳嗅覺、對產(chǎn)品力的專注、對底層技術(shù)的重構(gòu)，他們趟出了一條品類突圍之路。

何志強介紹，品牌的幾位創(chuàng)始人各司其職，有人負責工業(yè)設計，有人負責供應鏈管理，有人負責產(chǎn)品，有人負責倉儲物流，他則專長于電商運營。他們共同操盤，根據(jù)市場風向的變化不斷調(diào)整幾素的發(fā)展路徑：從一家代工廠走向品牌化，從一家雜亂的"網(wǎng)紅小家電店鋪"成為小風扇賽道的品牌扛旗手。

幾素的發(fā)展歷程可以分為四個階段：

2014年，在電商紅利初期，何志強等人共同開了一家天貓店，銷售充電寶等創(chuàng)意貨品，并承接ODM貼牌代工業(yè)務。三年間，公司年營收已接近1億元。

2016年，公司開始推出自主設計的小家電，上線了藍牙音箱、充電寶、拍拍燈等產(chǎn)品。這些產(chǎn)品仍然只是基于場景的"微創(chuàng)新"，但銷量已經(jīng)頗為可觀。

2019年，幾素放棄貼牌業(yè)務，轉(zhuǎn)向品牌化路線，并拓展出了小臺燈、烘鞋器、粘毛器等20多個品類。其中，小風扇、無水箱加濕器兩款產(chǎn)品最受市場歡迎。一個充斥著新奇特小玩意的"網(wǎng)紅小電器品牌"，成了消費者對幾素的第一印象。

2021年，由于品類過多過泛，耗費資源太多，公司出現(xiàn)了創(chuàng)立以來的首次虧損。幾素決定轉(zhuǎn)型聚焦小風扇賽道，深入改進技術(shù)，打造出了第一款真正意義上的"爆品"小風扇，也由此奠定了自身的品牌定位。

對幾素來說，產(chǎn)品始終是殺手锏。何志強反復強調(diào)，做產(chǎn)品要真正進入用戶的使用場景，不能洞察用戶需求的產(chǎn)品"是沒有共情力的"。

進入小風扇賽道后，幾素也將"共情力"注入了這一品類。2023年，首款"高速節(jié)能小風扇-手持風扇Pro 1"上市，其在風量、續(xù)航、便攜、外觀、電機開發(fā)、結(jié)構(gòu)設計等多方面做出了革新，產(chǎn)品售價198元，高配版售價298元。

盡管這個價位遠超市場認知，但它取得的成績堪稱"一鳴驚人"：一經(jīng)上市，即使在淡季也很快賣出了幾十萬臺，隨后銷量持續(xù)攀升，在多個國家和地區(qū)排名品類第一，幾素風扇全球銷量也連續(xù)三年成為全球USB小風扇銷量第一名（2024年數(shù)據(jù)，歐睿咨詢）。

由于小風扇品類天然存在季節(jié)性，銷售渠道的多元化和適配性顯得至關重要。

海外業(yè)務是幾素重要的收入來源，團隊也深諳不同地區(qū)的差異化布局。以東南亞為例，這里的市場環(huán)境和國內(nèi)截然不同：天氣炎熱，品類空白，消費者對高端產(chǎn)品也并不抵觸。何志強走訪后發(fā)現(xiàn)，"他們喜歡用最新的蘋果手機，喜歡OPPO、大疆等一切好的產(chǎn)品"。

他希望直接用技術(shù)比較領先的產(chǎn)品去進行市場普及，所以做出決定，不再試圖推出中低端產(chǎn)品，直接推高端旗艦品，立刻在菲律賓、泰國等東南亞國家賣爆。幾素的小風扇甚至入駐了東南亞的一些蘋果專賣店，與蘋果手機并排陳列。

在北美市場，幾素也復刻了成功的戰(zhàn)績。長續(xù)航、大風量的小風扇對同類競品形成了降維打擊，僅用一年時間，幾素就成為了亞馬遜的品類Top 1，此后進入大型連鎖商超渠道。

《天下網(wǎng)商》總結(jié)，幾素得以突圍的關鍵點可以概括為以下四條：

1、從多品類轉(zhuǎn)型聚焦單一品類，勇闖"品牌化禁區(qū)"。

早期，幾素憑借產(chǎn)品設計及供應鏈優(yōu)勢，快速拓展出20多個網(wǎng)紅小家電品類。由于擴張過快，導致資源分散、定位模糊、財務虧損，進而引發(fā)品牌轉(zhuǎn)型。在梳理產(chǎn)品特性和技術(shù)積累之后，品牌決定All in 小風扇品類。盡管賽道充斥著廉價白牌和刻板印象，幾素仍憑借產(chǎn)品力走出了高端化心智。

2、投入技術(shù)研發(fā)，構(gòu)筑產(chǎn)品壁壘，打造差異化。

對于小風扇的產(chǎn)品研發(fā)，幾素從最初的"小改款"逐步深挖至底層技術(shù)，自研高速節(jié)能風機技術(shù)，構(gòu)建起專利壁壘。產(chǎn)品在保證風力的同時延長續(xù)航時間，提高了用戶體驗，帶動品牌快速成為類目領跑者。此外，幾素結(jié)合更多真實場景需求，持續(xù)研發(fā)打造差異化細分產(chǎn)品。

3、舍棄貼牌業(yè)務，轉(zhuǎn)型品牌之路。

幾素以ODM貼牌業(yè)務起家，該業(yè)務年營收曾達到5000萬元，完成早期原始積累。但考慮到品牌長遠發(fā)展，避免成為追逐機會的"機會主義者"，團隊砍掉了這部分業(yè)務，放棄短期紅利，轉(zhuǎn)型做自有品牌，并聚焦單一類目進行"壓強式"投入，明確自身的品牌邊界。

4、積極布局海外市場，優(yōu)化供應鏈，多渠道錯季搭配。

考慮到品類銷售季節(jié)性，幾素較早布局海外市場，包括北美和東南亞。品牌以中國市場錘煉出的產(chǎn)品素質(zhì)為根基，滲透海外線上線下多渠道，例如亞馬遜平臺和沃爾瑪?shù)却笮蜕坛?。目前，其海外營收占比達70%~80%，線上渠道營收占比50%。此外，幾素持續(xù)優(yōu)化供應鏈的全球化布局，靈活應對全球市場的變化。

何志強對《天下網(wǎng)商》表示，未來幾素將繼續(xù)秉承產(chǎn)品初心，"在有確定性的道路上長遠前進，不做機會主義者"。他說，比起以營收數(shù)字為導向，幾素更愿意相信一個樸素的理想：把當下做到極致，美好的事情自然就會發(fā)生。

以下是《天下網(wǎng)商》和幾素聯(lián)合創(chuàng)始人何志強的對話，經(jīng)編輯整理：

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底薪2500元，"土八路"攢局創(chuàng)業(yè)

《天下網(wǎng)商》：您是一畢業(yè)就來深圳了嗎？

何志強：也不是的。我是廣東人，畢業(yè)于廣東藥科大學。畢業(yè)第一年，我去廣州面試電商運營職位。那時候一個應屆畢業(yè)生只能當運營助理，我不干，我說可以拿你們的最低工資，但我必須當運營。我如果賺了錢，你要按運營的提成方案給提成。

《天下網(wǎng)商》：為什么這么堅定地想做運營？

何志強：因為我想創(chuàng)業(yè)，可能這就是廣東人的基因。做運營接觸的面更廣。我也很誠實地跟那個老板說，我過來就是為了學東西，我只干一年，我會利用這一年盡可能學習，也幫你賺到錢。后來，我真的在工作滿一年的當天就提了離職。

《天下網(wǎng)商》：當時工資多少？

何志強：2500的底薪，但是后來發(fā)了幾萬塊錢的提成，因為我那年幫老板賺了30多萬。

《天下網(wǎng)商》：創(chuàng)業(yè)的局是怎么攢起來的？

何志強：積攢了一定的工作經(jīng)驗提完離職后，我便開始在1688找了一些貨品，自己在淘寶店運營銷售。大概做了半年左右，每個月利潤接近1萬塊錢。正好幾個朋友聊起要創(chuàng)業(yè)，說一個人干還不如把大家的能力加起來，做比較有確定性的事。當時是華強北的年代，深圳比較流行消費電子類產(chǎn)品，手機、手機殼、充電寶、MP3。就是在那個環(huán)境下，我們來到深圳。

《天下網(wǎng)商》：幾素的創(chuàng)始人是怎么認識的？

何志強：主要是同學還有工作上認識的朋友。我學計算機，有一個搭檔學工業(yè)設計，也有搭檔學電子信息，也有搭檔學自動化。他們有些在幫其他公司畫設計方案，有些是開工廠的，有些在互聯(lián)網(wǎng)公司當編輯，有些在工廠里面當管理，就湊一塊了。我們剛創(chuàng)業(yè)的時候什么都自己做，自己打包，自己當客服，自己拍圖片，自己做詳情頁。

《天下網(wǎng)商》：為什么從一開始就選擇做電商？

何志強：那時候是2013年底，天貓雙11火起來了，大家都說電商是風口。我們就在2014年開了天貓店，找朋友拿一些有創(chuàng)意的數(shù)碼產(chǎn)品，比如當時充電寶還是"磚塊"的時候，我特意去找超薄型、卡通型的充電寶進行銷售。

我們有一個搭檔是開工廠的，做ODM，承接韓國、日本客戶的需求，但他覺得沒意思，不能夠按自己的想法做產(chǎn)品，有時候想出了一個很有意思的概念，但成本太高。大家想做自己的產(chǎn)品和品牌，就一起開了這家公司，邊賣貨邊設計自己的產(chǎn)品。2015年，我們的第一款產(chǎn)品上線。

《天下網(wǎng)商》：第一款產(chǎn)品是什么？

何志強：充電寶。我們當時做了一個非常小的1萬毫安充電寶，很可愛，Tiffany藍的顏色。那個產(chǎn)品一上線就火了，上線一周后，一天賣200多單，在店鋪里算是一個比較好的產(chǎn)品了。當時品牌也不知名，純靠產(chǎn)品出圈。

早期要積累原始資本嘛，自己賣貨，也給別人貼牌，讓自己能夠活下去、活得好，有更多的利潤去研發(fā)新的產(chǎn)品。我們從一開始就沒有額外的錢，都是靠利潤，把絕大多數(shù)的錢投進去做新品。

《天下網(wǎng)商》：那幾年經(jīng)營得怎么樣？

何志強：也還行，從很小的一家公司，營收慢慢漲到接近1個億。我們和工廠合作，自己只搞設計和研發(fā)，更像是一個設計工作室和銷售團隊的結(jié)合。

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啟用"幾素"品牌，大規(guī)模拓品類

《天下網(wǎng)商》：在幾素品牌正式上線前，除了Tiffany藍充電寶，你們還做過哪幾款爆品？

何志強：有一款鋁合金一體式充電寶，有點像MacBook的工藝；還有一款堅果造型的藍牙音箱，很多人拿來掛在背包或車上；還有一款拍拍燈，我們把"觸摸變色"做成了"拍打變色"，它 成了一款解壓玩具?？偨Y(jié)來說，就是通過設計創(chuàng)意和產(chǎn)品空間的極致應用，基于各種使用場景，做了一系列小創(chuàng)意產(chǎn)品。

《天下網(wǎng)商》：一個小團隊年營收接近1億元，這個發(fā)展模式也挺舒服的，為什么要在2018年嘗試做品牌化？

何志強：其實也不怎么舒服。我們每年產(chǎn)品剛設計出來，第二年賣火后，第三年就開始被要求降價。因為行業(yè)有很多復制品出現(xiàn)，如果不降價，它的生命周期就只有一兩年。產(chǎn)品本身沒什么問題，是因為市場選擇太多了。

印象很深的一次，我們做了一款小風扇，有一個海外的客戶跟我們砍價，我們怎么算都不行。那個產(chǎn)品有一個雙電池長續(xù)航配置，他就說：你能不能少放一顆電池？我們都驚呆了。為了拼價格，一些銷售行為在我看來已經(jīng)無底線了。

諸如此類的事情，對我們刺激還挺大的。我們做最初那幾款產(chǎn)品時，自己還是很開心的。到后來，客戶根據(jù)海外的一些需求，當?shù)厥袌鲇惺裁蹿厔莺觅u，就幫他換個外觀做一款出來。在2017年到2018年底，我們接了很多這種需求。一開始有錢掙，有訂單，還蠻開心的。做的過程中，就發(fā)現(xiàn)不是那個味兒?；谶@種需求開發(fā)產(chǎn)品時，我們發(fā)現(xiàn)自己并不喜歡所做出來的產(chǎn)品。

我們幾個人聊了一下，如果永遠跟著市場的機會、需求跑，就沒法確定自己是誰，那我們永遠是一個機會主義者。再過幾年，新生代設計師出來了，如果僅依賴設計創(chuàng)意和改善式體驗帶來的短期紅利，那么這些優(yōu)勢在不久的將來必然會消失。如果沒有核心競爭力或獨特價值，我們隨時都可能被取代。

《天下網(wǎng)商》：2019年，幾素天貓旗艦店正式上線，當時做了哪些品類？

何志強：都是一些生活小家電，比如說烘鞋器、毛球修剪器、粘毛器、兒童桌面吸塵器、滅蚊拍，還有USB小臺燈、暖風機等。那時候如果你打開幾素旗艦店，看到的是一個網(wǎng)紅小電器品牌，各種新奇特的小玩意，你無法用一個具體定位來描述幾素是一個什么品牌。

當時我們認為，只要改造更多品類，每個品類都能成。短短兩年時間，我們做了20多個品類，確實有點過分了。有些也成了，但是大部分都失敗了。

從產(chǎn)品角度來說，它們沒有硬傷。但是我們當時做產(chǎn)品不是基于用戶需求去做的，而是去看在售產(chǎn)品的用戶評價，看還有哪些可改善的方面。

這種方式做出來的產(chǎn)品是沒有共情力的，因為你沒有把自身放到用戶場景中去構(gòu)思，只是拿到一些互聯(lián)網(wǎng)上的反饋，它們不一定符合用戶真正的想法。基于這種反饋做出來的產(chǎn)品，只能達到一個"微創(chuàng)新"的效果。消費者如果買幾個產(chǎn)品回來對比，會覺得這個更好一點，但很難覺得驚艷，沒有那種"憋不住要分享"的欲望。

《天下網(wǎng)商》：現(xiàn)在回過頭看，幾素在一開始選擇了多品類發(fā)展，SKU太多了，精力會被分散。

何志強：對，我們最早創(chuàng)業(yè)的時候，提的一個品牌理念是"回歸本質(zhì)，超越期望"。我們基于這個理念做產(chǎn)品，但過程中慢慢變形了，大多數(shù)人忘記了初心。

做產(chǎn)品要回到洞察用戶的場景中，你把這個產(chǎn)品做到能夠滿足用戶的極致化體驗，它就有人傳人的效應。電商也一樣，流量到底是我們追趕而來的、運營出來的，還是吸引而來的？我們會復盤——我們所有現(xiàn)象級爆品的流量都是吸引而來的，不是追出來的。從發(fā)展的角度來看，只有打造出能夠吸引流量的產(chǎn)品，并賦予品牌獨特的吸引力，才能走上一條正確的道路。

我不是說橫向擴張是錯的，而是當時沒有做好橫向擴張的準備。當你每走出一步，都是以顛覆性的狀態(tài)去擴張的時候，你就不要擴。還不如在每個領域都扎得足夠深，研究得足夠透。如果我現(xiàn)在再去擴品類，不是不行，但是我們已知小風扇還有很多事情未被解決，如果不去解決它們，那這個品類始終不能長成一個大眾品類。只有消費者體驗到更多、更好的小風扇產(chǎn)品，改變了之前的產(chǎn)品印象，它才能變成一個足夠剛需的品類。我們現(xiàn)在有義務、有責任做這件事情。

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聚焦單一賽道，問鼎"小風扇之王"

《天下網(wǎng)商》：你們一開始雖然不做品牌，但也是一個有利潤、能賺錢的模式，直到2021年，你們出現(xiàn)了虧損。這是創(chuàng)業(yè)以來的首次虧損嗎？

何志強：是的，虧了2000多萬。金額還好，但我們一開始那么小的時候都沒虧過，反而在自己信心最滿、最爆棚的時候虧損了。現(xiàn)在回過來看是好事，它在提醒我們。每一次的坎坷也好，趟過的坑也好，肯定是在提醒我們什么，我們要在這個坑里面學點東西。

《天下網(wǎng)商》：2022年，幾素開始聚焦單品類。那時候它面臨的品類選擇很多，其中不乏一些潛力品類，為什么最后選擇了小風扇？

何志強：首先，其他品類比如說毛球吸塵器之類的，已經(jīng)有很多品牌去做了。而小風扇品類一直沒有人認認真真地做過。我們恰好又取得過一些成果，我想把它真正深挖一下，看一看能做成什么樣子。

2021年底，我們跑去北京和一些朋友交流。在很多人的認知里面，這個品類都是隨手買的，不需要品牌，也做不出一個品牌。

但我們認為，它只要成為一個剛需品，就有成為品牌的可能。當時小風扇是一個雞肋型品類，沒有成為品牌的潛質(zhì)，但如果能打造成剛需呢，不就是我們的成長空間了嗎？當別人沒有這么做的時候，我們第一個去做，那我就是大家的首選品牌?；谶@個想法，我們賭博式地投入了。

然后我們砍掉了絕大多數(shù)品類，只保留了一兩個還擅長的，作為國內(nèi)冬季的補充。剩下的全部心思都投入到小風扇里面。店鋪里面的產(chǎn)品也一下子干凈了，看著也舒服了。

《天下網(wǎng)商》：你們第一款小風扇是哪一年做的？怎么關注到這個品類？

何志強：第一款小風扇，我們是2017年做的，2018年上線。當時在韓國，小風扇這個品類已經(jīng)流行開來。我們基于自己真實使用的痛點——那時候的手持風扇大概只能用3個多小時，風量還可以，但是續(xù)航時間不夠，我們就想著做一款拿出去能用兩天的手持風扇。

當時做出來的那款風扇，實際續(xù)航時間是24小時，開最大檔也能用到8小時。上市后，大多數(shù)用戶是一周不用充電，更多用戶是三天充一次電。產(chǎn)品上市第一波賣完后，反饋特別好，斷貨了。我們根本沒預計到它能這么火爆，一天可以出幾千臺的銷量。產(chǎn)能用了3到6個月才緩過來。

《天下網(wǎng)商》：當時國內(nèi)的小風扇市場處于什么狀態(tài)？

何志強：那時候還沒有那么多人使用，就算是復制，也是按低價邏輯去做這類產(chǎn)品。我記得有一個階段，9.9元、19.9元的小風扇很多，市場上充斥著大量這種風扇，還遇到過有商家回收電子垃圾的部分零件，拿來組裝風扇，很多人就開始把這個品類給定性為"玩具"，就是很雞肋、可有可無的一個品類。

我有一年在迪士尼花了200多元買了一個風扇，跟在國內(nèi)9.9元買的體驗差不多。如果市面上始終充斥著大量這類產(chǎn)品，這個品類的固有印象就很差。

《天下網(wǎng)商》：這算是幾素在小風扇賽道上的初步嘗試。但當你們決定真正深挖這個品類時，肯定不是這樣的做法了，轉(zhuǎn)型之后做的第一款風扇，有哪些特點？

何志強：我們轉(zhuǎn)型后的第一階段還是回到場景當中，去研究各種小風扇未被解決的場景。比如說戶外場景、安全場景（怕小孩傷到手，做無葉化風扇）、圖書館場景（靜音）等，基于場景做一些產(chǎn)品嘗試。那些品幫助我們在這個品類前進了一大步，但是沒有引發(fā)質(zhì)變。

真正引發(fā)質(zhì)變的是高速節(jié)能風機技術(shù)問世，重新改造了這個行業(yè)。它風量大，同時也能保續(xù)航時間。在早期，如果要追求大風量，用高速吹風機的電機可以做到，但是那種電機的續(xù)航時間只有15分鐘到半個小時，太耗電了。

《天下網(wǎng)商》：研發(fā)高速節(jié)能風機技術(shù)的契機是什么？

何志強：我們以前沒有那么強的欲望去往基礎技術(shù)上做，因為太難了。有句話說，沒有投入研發(fā)的時候還活得好好的，一投入研發(fā)就死了。誰也不知道投下去是什么樣的結(jié)果。

后來發(fā)生了一件事。我和家人去動物園玩，帶了幾款不同時期推出的小風扇。正好那天很熱，35℃，我發(fā)現(xiàn)在那個溫度下，風量還是不夠用，怎么用都覺得心很燥，放回包里也占地方。那個時候，我就覺得，我們的產(chǎn)品在這個環(huán)境下還是一個雞肋。

以前做產(chǎn)品的時候，我們只看競爭對手或者從業(yè)者的基礎性能做到了多少，我比他們好個10%、20%，就夠了。但真正到了那個場景下，我發(fā)現(xiàn)整個行業(yè)的產(chǎn)品都不夠用，在家人面前也挺不好意思。如果這個品類繼續(xù)這樣下去，那它還是擺脫不了"雞肋型產(chǎn)品"的印象。

我們回看很多網(wǎng)紅產(chǎn)品，它們剛出來的時候都火過一陣。比如那種加水的風扇，號稱"空調(diào)扇"，我剛畢業(yè)的時候還買過一臺，買了一次后就不想買第二次。我想，買了一次小風扇之后，如果絕大多數(shù)人也不愿意買第二次，這個品類會不會像空調(diào)扇一樣消失掉？

后面我就和產(chǎn)品團隊聊這個問題。大家的第一反應是，按當時行業(yè)可供應的技術(shù)來說，只能做到這個水平，要么就是犧牲續(xù)航時間，采用高速吹風機的電機。相當于產(chǎn)品陷入了死胡同。

聽完之后，我也想放棄，但念頭還是斷不了。

念念不忘，必有回響，有一天在路上看到大疆的無人機，我就有靈感了。我最早接觸無人機的時候，它只能用15分鐘，現(xiàn)在的無人機可以用到40多分鐘，通過配套的續(xù)航硬件，可以用到兩三個小時，對絕大多數(shù)人是夠用的。如果在它只能用十幾分鐘的時候放棄了研發(fā)，就不會有現(xiàn)在的無人機品類了。

所以我還是拉著團隊一起，想辦法研發(fā)一款既有高速風量，還能保續(xù)航時間的技術(shù)。大家也做好了心理準備：當時生產(chǎn)設備也沒有，我們得自己投；很多前置的電子、算法方案也沒有，我們得自己調(diào)。2022年到2023年，我們做了一年半的技術(shù)攻克，然后開始做產(chǎn)品，才出現(xiàn)了新一代的高速節(jié)能風機和這款新的小風扇。

這個產(chǎn)品是在2023年年中上線的，其實是不符合產(chǎn)品上新的節(jié)點的。夏天過了一半了才上線，還是賣爆了。它的出現(xiàn)，徹底讓我們在國內(nèi)外的品牌知名度拔高了一個層級。特別是國外，基本上已經(jīng)成為一個國民認知型的品牌。

《天下網(wǎng)商》：那年的營收是不是又到了一個新高度？

何志強：相比2022年翻了一倍。

《天下網(wǎng)商》：研發(fā)投入是不是也增加了很多？

何志強：沒有具體計算過，但我們研發(fā)團隊現(xiàn)在有100多人，在公司接近30%。

這些技術(shù)都是全新研發(fā)的。我們之前都沒想過，一個技術(shù)可以申請100多份專利！早些時候我們一個產(chǎn)品最多申請一個專利，而且只是外觀專利。真的，如果方向?qū)α?，就會帶來質(zhì)的突破。

《天下網(wǎng)商》：幾素想要打破小風扇"廉價低質(zhì)"的印象，在定價上是怎么考慮的？

何志強：這款上線的時候有兩個版本，電機都是同樣的電機，只是基礎性能不同，比如說續(xù)航時間、快充、材質(zhì)。入門級的青春版賣198元，鋁合金的高配版賣298元。以前的手持風扇最多做到百元級，這個已經(jīng)躍升到了200元級的價格。

《天下網(wǎng)商》：幾素以前的產(chǎn)品更偏向設計驅(qū)動、場景驅(qū)動，滿足用戶的審美偏好。但到了這一款，就可以依靠核心技術(shù)支撐更高的溢價。這是你們接下來的策略嗎？

何志強：其實從長遠來看，溢價不一定能持續(xù)保持。在早期，一個新技術(shù)的成本會偏高。大部分人都在使用這個技術(shù)的時候，它就會產(chǎn)生規(guī)模效應，實現(xiàn)效率最大化。未來，如果行業(yè)的生態(tài)圈能夠?qū)崿F(xiàn)合作，大規(guī)模應用新技術(shù)，它的使用成本可能也會降下來。

全球化布局，雙線搶占海內(nèi)外渠道

《天下網(wǎng)商》：幾素是在天貓起家的，平臺給到的幫助有哪些，你們獲得了哪些成績？現(xiàn)在天貓渠道的營收占比有多少？

何志強：幾素在天貓開店，是把"買得放心、挑得順手、用得省心"整合到一條更高效、更有保障的鏈路里。這條鏈路把"技術(shù)硬核的小風扇"與"省心的購買體驗"打通，讓用戶真正"感受美好"而不是"折騰購買"。另外，天貓支持技術(shù)引領型的品牌，給到品牌信任保障以及精準人群的流量保障，給到我們健康發(fā)展的生態(tài)保護。我們營收大頭在海外，在天貓渠道的營收大約占到8%，但從2019至今，幾素在天貓一直維持USB小風扇品類第一的位置。

《天下網(wǎng)商》：幾素什么時候開始做出海生意？是貿(mào)易出海還是品牌出海？

何志強：出海生意和天貓店同步，2020年做的亞馬遜。我不想再繼續(xù)走貿(mào)易這條路了，否則幾素這個品牌在海外又會變成一個雜牌。一個品牌最終能不能受到認可，還是要靠你能不能證明自己。說白了，還是得自己做。

《天下網(wǎng)商》：幾素在亞馬遜上是如何突圍的？

何志強：那時候幾素是一個新品牌，但好在亞馬遜上面要么是深圳的工廠型品牌，要么是美國的一些傳統(tǒng)型品牌，比如說霍尼韋爾、VORNADO（美國風扇品牌）。前者大眾品偏多，后者的產(chǎn)品年代比較久遠，都是2016~2017年那種風格。

我們用最新潮的風格和體驗的產(chǎn)品進入亞馬遜，一進入這個品類，就變成了一個很獨特的存在。我們在亞馬遜用了1年時間成為品類第一，亞馬遜的經(jīng)理讓我們復盤一下，我說，運氣好！

《天下網(wǎng)商》：在北美之后，還做了哪些市場？您會去考察不同地區(qū)的地域文化，然后做出產(chǎn)品或營銷的差異化決策嗎？

何志強：之后做了東南亞、歐洲、中東，這些都是基于全球性的考慮。已知的、我們風扇還能賣的區(qū)域，都盡可能去嘗試，讓風扇在全球都能賣起來。如果只做國內(nèi)市場，我們和供應商就要做半年、歇半年了。

我會去實地考察。比如說在做東南亞之前，我去印尼、泰國，去街上隨便轉(zhuǎn)，找人聊天，把自己代入到這個場景中。一開始，那個市場的小風扇品類也是空白的，沒什么人做這個品類，都是那種9.9元、19.9元的看起來就比較低廉的產(chǎn)品，用了幾次就不想用了。

我們?nèi)绻皇窃诰€上做市場調(diào)研，會覺得這個市場沒有體量，整個東南亞都不值得做。但回到真實的場景，它確實用得上，而且很需要。

一個品類的成長，不是靠那種低價的、體驗不好的產(chǎn)品去把市場養(yǎng)出來，而是靠用戶買過一次后，覺得它很適合自己，然后分享給身邊的人。只有達到這個狀態(tài)，市場才會迅速成長起來。我們現(xiàn)在不太會基于常規(guī)的市場數(shù)據(jù)去做思考，而是來自更深層次的觀察。

《天下網(wǎng)商》：你們曾提到，東南亞的消費者比北美對價格更不敏感，因為Temu等平臺提升了北美消費者的價格敏感性。在東南亞，消費者能接受幾素這個價位的產(chǎn)品嗎？

何志強：最初，我們也很謹慎，只敢拿國內(nèi)價格最低的產(chǎn)品作為主推品。過程中就發(fā)現(xiàn)，其實是我們先入為主了，因為他們的消費習慣是不一樣的。我記得在泰國看到一個外賣員，他用的手機是最新的蘋果和OPPO手機，而且不少外賣員都是這種狀態(tài)。

人家也是向往高品質(zhì)體驗的。所以他們對很多新奇體驗、好產(chǎn)品的接受度是非常高的。我們發(fā)現(xiàn)，像大疆那些很貴的產(chǎn)品，只要體驗好，在那邊一樣賣得好。一個小風扇的價格，才哪兒到哪兒。

所以后面我們就直接在市場上推旗艦單品。反正都要做品牌出海，產(chǎn)品有最領先的技術(shù)，不去嘗試嗎？我們就往這個方向集中資源，努力了一把。我們當時想，既然旗艦單品在中國市場的反響是好的，那理論上在那邊也可以。

我們看到，在中國市場反響好的產(chǎn)品，在美國也好，東南亞也好，他們都能接受。所以就撇掉先入為主的觀念，先去做嘗試。結(jié)果比想象中好，它變成那邊最流行的一個單品，比在中國更流行。他們（東南亞消費者）比你想象中更期待這類產(chǎn)品的出現(xiàn)。

《天下網(wǎng)商》：現(xiàn)在海外和國內(nèi)的銷售額、歐美和東南亞的銷售額是幾比幾？

何志強：國內(nèi)跟海外，應該是在2：8到3：7之間。歐美占到海外的一半。

《天下網(wǎng)商》：海外市場是以線上渠道還是線下渠道為主？線下渠道除了商超還有哪些？

何志強：我們雙線都做，線下的比例趨近一半。東南亞的蘋果專賣店、iStudio這些店里面，都可以見到我們的風扇，跟蘋果手機擺在一塊。

《天下網(wǎng)商》：近期美國發(fā)布了一系列限制性政策和關稅政策，如800美元以下小額包裹免稅取消、實施對等關稅等，這會對幾素的生意帶來哪些影響？

何志強：這些影響還蠻長遠的。我們的供應鏈布局需要考慮全球化，而不是只在國內(nèi)。我們考慮在國內(nèi)做核心零部件的研發(fā)，國外去承接組裝等基礎環(huán)節(jié)，以這種方式應對不確定性。但是說實話，沒有誰能判斷得準，只能說做盡可能做周全的準備。

不忘產(chǎn)品初心，把"當下"做到極致

《天下網(wǎng)商》：你們接觸過資本嗎？幾素做到了品類第一，海外業(yè)務也很亮眼，應該是一個熱門投資標的。

何志強：有，但是我們基本上都拒絕了。投資人找過來的時候，我們也真誠地跟他們說，我們現(xiàn)在想要專心在自己比較有確定性的事情上，不想讓公司的價值觀發(fā)生變化。

如果資本進來，公司價值會向著更快的增速、更大的數(shù)字目標變化，你必須給別人交代嘛。但我現(xiàn)在的目標不是數(shù)字，而是各方面的細節(jié)——包括顧客體驗的細節(jié)、技術(shù)底層的細節(jié)，能不能扎得更透。這個動機和資本是沖突的。我還是那句話，先把當下做到極致。

《天下網(wǎng)商》：小家電行業(yè)競爭得非常激烈，如果一些巨頭型品牌入局，幾素最大的勝算在哪里？

何志強：第一，每個品牌都會有各自的主陣地，不太可能投入核心資源、核心兵力部署在這個小品類里面。對我們來說，我們當下只需要做好自己，對這個領域的技術(shù)進行飽和式、壓強式、極致性的投入，讓它具備足夠的穿透性。

第二，對這個領域的用戶的共情、感知能力，需要長期的研究。這種能力無論是誰進來，都很難快速復制，因為它需要長期沉浸在用戶的狀態(tài)當中。

第三，我們做這個品類是有使命感的，這是我們最強的核心競爭力。你是基于一個商業(yè)行為進入這個品類，還是你真的想要改造升級這個品類，這是有所不同的?；氐疆斚拢龊梦覀儸F(xiàn)在應該做好的每個細節(jié)，其他的就交給未來了。

《天下網(wǎng)商》：小風扇品類和幾素品牌，一路經(jīng)歷了起起伏伏。從代工到品牌化，從多品類到聚焦單一賽道，這十多年來，您最大的創(chuàng)業(yè)感悟是什么？

何志強：一定要走出一條活得足夠久、能夠穿越經(jīng)濟周期的路。想要活得久，首先要識別什么是不變的、什么是確定的。如果不能在非常確定的路上一直走，哪里出現(xiàn)機會就去哪里，那我們就會變成機會主義者。機會主義者會在追逐機會的過程中，把自己給追沒了。

所以我們得明確自己是誰，為什么要做這件事情，如何做這件事情。把這三件事情確定了，才能走上一條長遠、順利的創(chuàng)業(yè)之路。

來源：天下網(wǎng)商