紀(jì)念喬布斯60歲誕辰：天才CEO何以讓世界驚嘆創(chuàng)投
昨天是蘋果公司聯(lián)合創(chuàng)始人史蒂夫·喬布斯（Steve Jobs）的60歲誕辰。近40年前的愚人節(jié)，他賣掉了自己的大眾汽車和朋友建立了蘋果公司，并一手將其打造成全球領(lǐng)先的技術(shù)公司。蘋果的市值已經(jīng)從2000年的大約50億美元增長(zhǎng)到如今的7000多億美元，成為全球市值最高的公司。
美國(guó)有線新聞網(wǎng)曾將喬布斯與電燈發(fā)明人愛迪生、汽車發(fā)明人福特并稱為人類歷史上最傳奇的革新者?；蛟S，沒有喬布斯，技術(shù)革命背后隱藏的巨大能量一樣會(huì)推動(dòng)產(chǎn)業(yè)的深層次轉(zhuǎn)型，但可以肯定的是，如果沒有喬布斯，在全球上演的數(shù)字時(shí)代爭(zhēng)奪大戰(zhàn)一定沒有這般生動(dòng)和精彩。為了紀(jì)念這個(gè)日子，我們特意找出他的那些已被塵封的往事與讀者分享，看這位曾經(jīng)說(shuō)出“我想讓世界為我驚嘆！”的名言的傳奇人物，是如何讓世界驚嘆的。
1.不被好萊塢銅板熏臭
如果一個(gè)人碰巧進(jìn)入以前從未涉足過的領(lǐng)域，他將如何獲得成功?
1986年1月，被蘋果董事會(huì)掃地出門的喬布斯花費(fèi)1000萬(wàn)美元從《星球大戰(zhàn)》導(dǎo)演喬治·盧卡斯手里買下了計(jì)算機(jī)圖形工作室。喬布斯對(duì)軟件并不在行，他的初衷只是想讓這家后來(lái)改名為皮克斯的技術(shù)公司研發(fā)出用于動(dòng)畫繪制的計(jì)算機(jī)。
不過，當(dāng)皮克斯炮制出售價(jià)高達(dá)12200美元的動(dòng)畫繪制計(jì)算機(jī)時(shí)，市場(chǎng)無(wú)人問津。喬布斯很快放棄了最初的構(gòu)想，“皮克斯公司的目標(biāo)是制作真正的電影，我們要制作世界上第一部電腦動(dòng)畫電影。”
皮克斯一直是喬布斯沉重的經(jīng)濟(jì)負(fù)擔(dān)，10年內(nèi)該公司累計(jì)負(fù)債5000萬(wàn)美元。盡管財(cái)力緊張，在喬布斯的推動(dòng)下，皮克斯與迪士尼影業(yè)聯(lián)合出品的《玩具總動(dòng)員》用了4年時(shí)間才完成制作。
《玩具總動(dòng)員》是全球首部完全采用電腦制作的動(dòng)畫電影，該片將精彩的故事情節(jié)和高超的技術(shù)結(jié)合。公映之后，該片技驚四座，賺得盆滿缽滿，獲得3.62億美元的驚人票房。
此后，皮克斯佳片不斷，先后推出《海底總動(dòng)員》、《賽車總動(dòng)員》、《美食總動(dòng)員》、《飛屋環(huán)游記》等飽受大眾好評(píng)的動(dòng)畫片。數(shù)年間，皮克斯創(chuàng)作的十余部影片獲得超過70億美元的收入。2006年，迪士尼同意以74億美元的價(jià)格收購(gòu)皮克斯。該收購(gòu)使得喬布斯成為迪士尼公司最大的單一股東。
喬布斯對(duì)傳統(tǒng)的好萊塢商業(yè)模式發(fā)起了挑戰(zhàn)。當(dāng)時(shí)，大多數(shù)好萊塢電影公司的拍片哲學(xué)是：影片夠好就可以發(fā)行。喬布斯卻不愿為遵循發(fā)行周期而匆忙地發(fā)行新片。
皮克斯在制作《玩具總動(dòng)員》初期，他們不得不承認(rèn)劇本實(shí)在不過關(guān)。皮克斯一度將工期暫停了5個(gè)月，每個(gè)人都帶薪放假。喬布斯后來(lái)回憶說(shuō)，“假如當(dāng)時(shí)沒有停下來(lái)的勇氣，那也不會(huì)有最終的《玩具總動(dòng)員》。”
有人說(shuō)，皮克斯之所以能成為比佛利山(好萊塢的代名詞)一顆耀眼的明星，恰恰是因?yàn)樗鼜膩?lái)都沒有被好萊塢的銅板熏臭。
“硅谷以為創(chuàng)意就是一堆人坐在破沙發(fā)上想出來(lái)的笑話，而好萊塢也以為科技就是花錢買來(lái)的東西。只有皮克斯把兩種文化結(jié)合在一起。”喬布斯總結(jié)說(shuō)。
2.找到消費(fèi)者的痛點(diǎn)
20世紀(jì)末，由電器零售商組織推銷消費(fèi)電子產(chǎn)品是行業(yè)通行的游戲規(guī)則，蘋果也不例外。不過，西爾斯、CompUSA等大型零售商的員工們對(duì)蘋果產(chǎn)品都一知半解。喬布斯曾懊惱地說(shuō)，買電腦已經(jīng)取代買汽車成為最痛苦的一種購(gòu)買體驗(yàn)。
喬布斯準(zhǔn)備背水一戰(zhàn)。1999年，他請(qǐng)流行時(shí)裝品牌GAP公司原總裁米基·德雷克斯勒加入蘋果董事會(huì)，后來(lái)又挖來(lái)Target零售店的前高管羅恩·約翰遜主管零售業(yè)務(wù)。為了防止競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手發(fā)現(xiàn)蘋果開設(shè)零售商店的計(jì)劃，最初幾個(gè)月，約翰遜在蘋果公司電話本上的名字都是化名。
當(dāng)時(shí)，全球經(jīng)濟(jì)正處于低潮，電腦行業(yè)里僅有Gateway(已被宏碁公司收購(gòu))擁有自己的零售商店，不過由于門庭冷落，他們正準(zhǔn)備關(guān)閉這些零售商店。與此同時(shí)，整個(gè)PC產(chǎn)業(yè)都努力向戴爾學(xué)習(xí)網(wǎng)絡(luò)直銷經(jīng)驗(yàn)，希望削減運(yùn)營(yíng)成本，而喬布斯卻選擇了逆行。
喬布斯的舉動(dòng)在外界看來(lái)是孤注一擲。除了服裝和化妝品之外，其他形式的零售商鮮見成功的案例。香奈兒營(yíng)銷零售顧問大衛(wèi)·戈?duì)査固钩靶Φ?，我可以給蘋果兩年的時(shí)間去證明他們犯下了多么嚴(yán)重的錯(cuò)誤。
蘋果旗下當(dāng)時(shí)僅有的四款產(chǎn)品，開設(shè)零售店確實(shí)是不小的挑戰(zhàn)。約翰遜說(shuō)，既然還有足夠的空間來(lái)填滿零售店，不如用“用戶體驗(yàn)”代替“購(gòu)買體驗(yàn)”。蘋果零售店最重要的設(shè)計(jì)標(biāo)準(zhǔn)就是，要為顧客創(chuàng)造不一樣的體驗(yàn)，讓他們感覺身在一個(gè)大圖書館，沐浴在溫暖自然的光線中，就像是享受社會(huì)贈(zèng)予的財(cái)富。蘋果零售商店體現(xiàn)了生意人的精明與眼力，店里的電腦、軟件和電子消費(fèi)品巧妙陳列，不僅有天才吧、影音室，還有面對(duì)面的耐心指導(dǎo)和友好的店員。蘋果對(duì)客戶體驗(yàn)的控制延伸到最微小的細(xì)節(jié)。喬布斯嚴(yán)格規(guī)范員工與顧客互動(dòng)的方式，在一份保密的《培訓(xùn)手冊(cè)》中，蘋果要求指導(dǎo)技術(shù)人員具體該向客戶說(shuō)些什么富有感情的話。
這些對(duì)銷售細(xì)節(jié)的追求，被26歲的前蘋果店銷售人員大衛(wèi)·安普羅斯形容為：你永遠(yuǎn)不是在試圖敲定一筆銷售交易，而是為消費(fèi)者找到解決方案，找到他們的痛點(diǎn)。
現(xiàn)在，位于紐約第五大道的那家著名的蘋果旗艦店，每平方英尺銷售額比它的鄰居蒂凡尼珠寶高得多，蘋果店每平方英尺年收入已經(jīng)達(dá)到4032美元，而蒂凡尼只有2600美元。
3.在密不透風(fēng)的胡同里越走越遠(yuǎn)
數(shù)字時(shí)代最根本的分歧是開放與封閉的對(duì)立，今天的互聯(lián)網(wǎng)繁榮本來(lái)代表著自由和免費(fèi)。然而，對(duì)一體化的本能熱愛卻讓喬布斯推出的互聯(lián)網(wǎng)產(chǎn)品都是完全封閉的系統(tǒng)。
喬布斯堅(jiān)信，外表美觀、使用方便的電腦和電子設(shè)備要想真正地?zé)o縫銜接，那么硬件和軟件必須出自同一家公司之手。蘋果從一開始就走上了一條全封閉的道路。
在創(chuàng)業(yè)早期，為了不讓蘋果產(chǎn)品插上其他廠商的設(shè)備，喬布斯甚至在麥金托什電腦上使用了一種特別的螺絲將機(jī)箱緊鎖，普通螺絲刀無(wú)法打開，麥金托什的操作系統(tǒng)也不兼容其他公司的硬件。而自2001年發(fā)布iPod以來(lái)，蘋果在密不透風(fēng)的胡同里越走越遠(yuǎn)。
蘋果強(qiáng)硬地堅(jiān)持封閉模式，控制著產(chǎn)業(yè)鏈的每個(gè)環(huán)節(jié)。喬布斯似乎體現(xiàn)出前工業(yè)時(shí)代工場(chǎng)主一樣的貪婪，他想把所有環(huán)節(jié)的錢都撈走。對(duì)此，喬布斯聲稱，蘋果封閉的控制可以為用戶創(chuàng)造一個(gè)幾乎無(wú)縫隙的使用環(huán)境，“我們這樣做并不是因?yàn)槲覀兪强刂瓶?，我們想?chuàng)造偉大的產(chǎn)品，我們關(guān)心用戶，并且愿意為全部的體驗(yàn)負(fù)責(zé)，而不是去做別人做的那些垃圾產(chǎn)品，用戶忙著做他們最擅長(zhǎng)的事情，他們希望我們?nèi)プ鑫覀冏钌瞄L(zhǎng)的。”
微軟則采取了截然不同的策略，他們將自己的操作系統(tǒng)授權(quán)給了所有的電腦生產(chǎn)廠商，包括IBM、惠普和戴爾。這種組裝模式幫助微軟統(tǒng)治了操作系統(tǒng)行業(yè)數(shù)十年。微軟可以更快地提供技術(shù)支持，而蘋果電腦上的所有配件都不能與市場(chǎng)上的其他產(chǎn)品兼容，技術(shù)更新十分困難。
戴爾創(chuàng)始人兼CEO邁克爾·戴爾曾在1997年對(duì)公眾妄下論斷：如果我是蘋果CEO，我就會(huì)把公司關(guān)了，把錢還給股東。當(dāng)時(shí)，蘋果正處于公司最低潮時(shí)期，股票的價(jià)值僅僅只有4美元。不過，蘋果即使以很小的市場(chǎng)份額都能保持極高的利潤(rùn)率。2010年蘋果的收入只占個(gè)人電腦市場(chǎng)的7%，但是卻獲得了營(yíng)業(yè)利潤(rùn)的35%。并且，在蘋果漂亮?xí)r尚的Mac面前，戴爾的PC應(yīng)該自慚形穢。
4.宗教式的營(yíng)銷手段
蘋果的成功緣于一個(gè)事實(shí)，即它不單純是一家冷冰冰的產(chǎn)品制造商，更是一個(gè)造夢(mèng)者。而蘋果的夢(mèng)想，都由喬布斯推出的一個(gè)又一個(gè)精彩的廣告承載。
喬布斯曾經(jīng)表示，一直以來(lái)廣告都極其重要，其重要性僅次于技術(shù)。在創(chuàng)業(yè)初期，喬布斯就發(fā)現(xiàn)，最大的消費(fèi)群體是對(duì)電腦有興趣但技術(shù)上未必在行的男性群體。于是他將蘋果電腦的廣告投放在《花花公子》，而不是《大眾電子學(xué)》上。早在1984年，他就砸下80萬(wàn)美元在著名的“超級(jí)碗”橄欖球賽廣告中為推出的第一臺(tái)麥金托什電腦造勢(shì)。
重返蘋果之后，喬布斯的第一個(gè)動(dòng)作就是發(fā)動(dòng)宣傳攻勢(shì)。1997年，蘋果展開聲勢(shì)浩大的“不同凡響”(ThinkDifferent)的廣告運(yùn)動(dòng)。該公司在美國(guó)推出了一只60秒的廣告，畫面中出現(xiàn)愛因斯坦、畢加索、甘地、阿里等歷史人物，“他們獨(dú)立特行，他們桀驁不馴，他們是麻煩制造者，他們是采用另類思維方式的一群人。有人把他們當(dāng)作瘋子，但在我們眼里他們是天才，因?yàn)樗麄兏淖兞耸澜纭?rdquo;
喬布斯的強(qiáng)大影響力來(lái)自其超自然的洞悉力和想象力，他能呼喚起追隨者的忠誠(chéng)，人們并將這種能力稱為“現(xiàn)實(shí)扭曲力場(chǎng)”。當(dāng)iPad2推出時(shí)，喬布斯的演講重點(diǎn)居然不在這款平板電腦本身，而是將大部分時(shí)間花在這個(gè)產(chǎn)品的“智能封面”上——一塊帶有磁性轉(zhuǎn)軸的塑料片而已。
喬布斯從來(lái)不營(yíng)銷產(chǎn)品，而是營(yíng)銷精神和文化。他就是要讓所有人成為蘋果的信徒，喬布斯深諳這種“宗教式營(yíng)銷”。所以，他從一開始就把自己塑造為正義的化身、挑戰(zhàn)權(quán)威的叛逆者，對(duì)手則是IBM和微軟這樣的行業(yè)巨頭。
1984年，蘋果曾經(jīng)將IBM視為惡魔，把與IBM之間的競(jìng)爭(zhēng)看成是一次拯救世界的行動(dòng)。喬布斯很煽情地對(duì)“信徒”說(shuō)，IBM希望主宰整個(gè)計(jì)算機(jī)行業(yè)，并將槍口對(duì)準(zhǔn)蘋果——我們是阻止IBM控制整個(gè)產(chǎn)業(yè)的最后一道防線;如果我們犯了致命的錯(cuò)誤讓IBM取得了勝利，人們將迎來(lái)長(zhǎng)達(dá)20年的計(jì)算機(jī)世界的暗黑時(shí)代。
在一次接受《花花公子》的采訪中，喬布斯信誓旦旦地表示，“一旦IBM控制了某塊市場(chǎng)，他們通常會(huì)停止創(chuàng)新，創(chuàng)新因此將不復(fù)存在，蘋果給大家提供另一條出路。”
顯然，“蘋果教父”知道如何去感染一群人，讓他們相信蘋果是特立獨(dú)行、正義的完美化身。年輕時(shí)，喬布斯曾迷戀佛學(xué)，這位當(dāng)時(shí)的嬉皮士還光著腳跑去了印度修行。他的這種宗教情懷或許對(duì)日后蘋果的營(yíng)銷模式產(chǎn)生了深遠(yuǎn)影響。
5.機(jī)器不負(fù)責(zé)，蘋果負(fù)責(zé)
喬布斯病逝后，美國(guó)總統(tǒng)奧巴馬評(píng)價(jià)他是美國(guó)最偉大的創(chuàng)新家之一，“通過使電腦個(gè)人化并把互聯(lián)網(wǎng)放入我們的口袋，他使信息不僅變得易懂，并且直觀和有趣，他改變了我們的生活、重新定義了整個(gè)產(chǎn)業(yè)，他改變了我們看世界的方式”。
不過，與熱衷于技術(shù)創(chuàng)新的微軟創(chuàng)始人比爾·蓋茨不同，喬布斯從來(lái)不迷戀技術(shù)創(chuàng)新，“我們專注于制造與眾不同的產(chǎn)品，但我們不會(huì)有成立創(chuàng)新中心這樣的想法，為了創(chuàng)新而創(chuàng)新，就像沒有個(gè)性的人非要裝得有個(gè)性一般，讓人看著感覺非常痛苦。”
在2006至2009年里，蘋果用于技術(shù)研發(fā)的費(fèi)用只有46億美元，而微軟卻達(dá)到310億美元。2009年，蘋果在研發(fā)上投入只有11億美元，微軟卻是這個(gè)數(shù)字的八倍。同時(shí)，在微軟、英特爾、IBM、惠普、戴爾、諾基亞和AMD等行業(yè)巨頭都在爭(zhēng)先恐后地建立研發(fā)中心時(shí)，只有蘋果按兵不動(dòng)。
喬布斯說(shuō)，在研發(fā)中花多少錢并不是決定能否實(shí)現(xiàn)創(chuàng)新的關(guān)鍵，“當(dāng)年蘋果推出麥金托什電腦時(shí)，IBM在研發(fā)上花費(fèi)的資金至少是我們的100倍。所以創(chuàng)新與資金投入無(wú)關(guān)，重要的是你的團(tuán)隊(duì)如何、你的決策者如何，以及你自己有多大的能力。”
在技術(shù)爭(zhēng)霸的年代，喬布斯重視技術(shù)創(chuàng)新。時(shí)過境遷，現(xiàn)在用戶體驗(yàn)才是競(jìng)爭(zhēng)的關(guān)鍵，喬布斯在蘋果公司的創(chuàng)新體系上，始終強(qiáng)調(diào)客戶需要這一點(diǎn)。不過，喬布斯堅(jiān)信用戶“不知道自己要什么”。喬布斯用福特的一句名言為自己辯護(hù)——如果你問19世紀(jì)末20世紀(jì)初的人要什么，他們絕不會(huì)說(shuō)是汽車，而會(huì)說(shuō)我要一匹跑得更快的馬。
蘋果iMac上并沒有配置當(dāng)時(shí)是所有電腦標(biāo)準(zhǔn)配件的軟驅(qū)。喬布斯認(rèn)為，傳送數(shù)據(jù)通過互聯(lián)網(wǎng)更方便。這種超前的創(chuàng)新觀念引發(fā)消費(fèi)者的強(qiáng)烈不滿，但蘋果并不妥協(xié)。幾年之后，軟驅(qū)慢慢被市場(chǎng)淘汰。此時(shí)，人們轉(zhuǎn)而不得不佩服喬布斯當(dāng)年的遠(yuǎn)見。
現(xiàn)在看來(lái)，只有喬布斯真正知道用戶想要什么，他最大的成就是：雖然機(jī)器不負(fù)責(zé)，但蘋果負(fù)責(zé)。
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