俞永福：不會(huì)有任何人是我的老板，我是搭檔創(chuàng)投
除了“復(fù)雜”，俞永福找不到更準(zhǔn)確的詞來(lái)形容過(guò)去的一年。他往返于北京、杭州兩個(gè)城市的四個(gè)辦公室，不停地在UC瀏覽器、高德地圖、神馬搜索、九游等頻道之間切換，腦力、體力和心力的帶寬集體要求擴(kuò)容。每周游泳一次的規(guī)矩被打破，白頭發(fā)冒出來(lái)不少。他胖了些，也不奇怪，有種工傷叫過(guò)勞胖。
接受《中國(guó)企業(yè)家》獨(dú)家專訪的前一天，他在上海車展為高德地圖站臺(tái)?；顒?dòng)結(jié)束，匆匆回京。旅途的疲憊感還沒(méi)有除盡，專訪中每聊完一個(gè)話題，他都不自覺(jué)地把身體后傾，雙手搭在沙發(fā)背上試圖放松自己。但是聊到互聯(lián)網(wǎng)格局、UC與阿里的整合等問(wèn)題，他又滿血復(fù)活。中午草草吞下一份星巴克簡(jiǎn)餐，他趕去參加阿里北京年會(huì)。
現(xiàn)在想解釋清楚他的身份，得花點(diǎn)時(shí)間。去年6月，他帶著UC加入阿里，成為阿里巴巴移動(dòng)事業(yè)群總裁，馬云最新的一名搭檔。需要進(jìn)一步說(shuō)明，他還是阿里集團(tuán)戰(zhàn)略決策委員會(huì)的第8名成員。高德地圖的CEO也是那個(gè)叫俞永福的人。前不久，前阿里集團(tuán)CEO陸兆禧又任命他為阿里媽媽總裁。
這在阿里幾乎是孤例。沒(méi)有哪個(gè)事業(yè)群是由空降兵執(zhí)掌，還把高德這塊并購(gòu)資產(chǎn)交給同樣處于被整合角色的俞永福。甚至，為阿里集團(tuán)貢獻(xiàn)了60%收入的阿里媽媽也由這名非阿里出身的人來(lái)操盤(pán)。要知道，馬云差不多是將整個(gè)上市公司的收銀臺(tái)交給了他。
俞永福可能是那個(gè)Mr Right。這個(gè)早年出身聯(lián)想投資，后來(lái)加入U(xiǎn)C創(chuàng)業(yè)的男人，是除BAT外互聯(lián)網(wǎng)第二梯隊(duì)的領(lǐng)軍人物。過(guò)去十多年，他都與柳傳志、雷軍和馬云等互聯(lián)網(wǎng)頂級(jí)高手有著千絲萬(wàn)縷的關(guān)系。在對(duì)互聯(lián)網(wǎng)的洞察力和邏輯拆解能力方面，他是跑分高手。
他喜歡以搭檔身份自居，最擅長(zhǎng)快速融入新環(huán)境，并扮演棋眼的重要角色。他不能接受被外力鉗制。他不會(huì)想成為誰(shuí)，“我就是永福。不會(huì)有任何人是我的老板。我是搭檔。”
創(chuàng)業(yè)不易，八年抗戰(zhàn)，一朝投靠巨頭，即使不能退休，也差不多到了自我解放的時(shí)候。他為何要把自己放在既顯眼又危險(xiǎn)的位置，稍有差池就可能英明盡失。還有什么不甘？
“很多人在一件事情上取得成功，原因可能有好多種，也許起得早，命好，能力不錯(cuò)，各占百分之多少不好說(shuō)。最難的是，你在第二件事情上再次取得成功，換個(gè)坑從一樓重新蓋，這需要很大的勇氣。”俞永福對(duì)《中國(guó)企業(yè)家》說(shuō)。
不管是UC還是高德，整合讓所有人都處于一種情緒之中。俞覺(jué)得自己是那只頭雁，他歇了所有人都歇了，他忙著所有人都忙著。如果不要所有人迷失自我，他第一個(gè)不能喪失戰(zhàn)斗熱情。
每塊成熟業(yè)務(wù)、每個(gè)人都要找到自己的第二春，這是俞永福給所有人的必修課。作為阿里集團(tuán)的非電商業(yè)務(wù)，阿里移動(dòng)事業(yè)群肩負(fù)著產(chǎn)品創(chuàng)新的使命。而且如果阿里媽媽能夠像支付寶那樣獨(dú)立于電商平臺(tái)自成體系，他將迎來(lái)人生中的梅開(kāi)三度。“咬著后槽牙我也得上，能經(jīng)營(yíng)幾百上千億的生意，沒(méi)幾個(gè)人有這樣的機(jī)會(huì)。”
整合與被整合
2014年6月，阿里宣布組建由UC瀏覽器等核心產(chǎn)品組建的移動(dòng)事業(yè)群，俞永福任總裁。同時(shí)傳出的消息還有，阿里收購(gòu)的高德隨后也將被裝入移動(dòng)事業(yè)群。也就是說(shuō)，高德創(chuàng)始人兼CEO成從武還在位時(shí)，內(nèi)部已經(jīng)有傳言：不久他們將迎來(lái)一名新的負(fù)責(zé)人，而且這個(gè)人與他們一樣是被阿里整合進(jìn)來(lái)的。
大部分人只知俞永福其名，未見(jiàn)其人，就連現(xiàn)任高德副總裁董振寧這些高層過(guò)去也沒(méi)有與他有過(guò)交集。“為什么是俞永福來(lái)接管高德？我們做得不夠好嗎？”議論四起，不解的情緒也在蔓延。
7月18日，陸兆禧出面，正式將俞永福引薦給高德高管，讓雙方做了一次破冰長(zhǎng)談。“簡(jiǎn)單、直接、犀利”，這是俞永福留給董振寧的第一印象。
俞永福是整合高手，業(yè)內(nèi)早有耳聞。他的第一個(gè)成功案例是自己，2006年底俞永福加入由何小鵬和梁捷創(chuàng)辦的UC擔(dān)任CEO，一手推動(dòng)了UC的合伙人文化，從不浪費(fèi)手中的權(quán)力。一年后收購(gòu)迅彩的案子，則奠定了他在董事會(huì)的地位。這家被收購(gòu)公司的創(chuàng)始人朱順炎一手打造了九游平臺(tái)，也是當(dāng)年UC瀏覽器的“流量之父”。除此之外，俞永福還將十多個(gè)渠道類、工具類公司像“水滲入沙中”一樣，游刃有余地整合進(jìn)UC。
但是整合高德的情形有所不同，因?yàn)樵诎⒗锛瘓F(tuán)UC本身也是一個(gè)被整合對(duì)象。為了UC和高德平穩(wěn)融入阿里，去年11月份，俞永福提議成立了一個(gè)小組，涉及到需要跟集團(tuán)財(cái)務(wù)、行政等條線的問(wèn)題，都在組內(nèi)討論做決策，由小組與集團(tuán)做對(duì)接。原則有三：一碗水端平，不要讓UC和高德的團(tuán)隊(duì)產(chǎn)生二等公民的感覺(jué)；其次加強(qiáng)各條業(yè)務(wù)線的自我決策效率；第三，出現(xiàn)任何情況，整合者要有足夠的層級(jí)和力量現(xiàn)場(chǎng)拍板，一旦問(wèn)題長(zhǎng)時(shí)間懸而未決，都會(huì)讓被整合者產(chǎn)生敏感心理。
尤其是高德這塊業(yè)務(wù)，空中接力剛從美國(guó)退市的三四千人團(tuán)隊(duì)，難度可想而知。俞永福自陳，他沒(méi)有如此規(guī)模的整合經(jīng)歷。放眼望去整個(gè)互聯(lián)網(wǎng)，也鮮有如此體量企業(yè)整合成功的先例。
馬云這步棋走得令人匪夷所思。“他是讓我自己整合自己，這樣我能夠站在一個(gè)被整合者的心態(tài)考慮我關(guān)心的問(wèn)題。”俞永福這么解釋其中的深意。
他還深知，整合與被整合必須同時(shí)進(jìn)行，沒(méi)有優(yōu)先排序的可能。“UC業(yè)務(wù)品牌的下降意味著，我?guī)е?duì)伍做加入阿里的這個(gè)決定是錯(cuò)的，所以我必須把UC的業(yè)務(wù)帶起來(lái)，這是不能輸?shù)?。整合高德也是不能輸?shù)模f(shuō)白了這也是讓集團(tuán)理解，整個(gè)UC的團(tuán)隊(duì)具有極強(qiáng)戰(zhàn)斗力的另外一個(gè)驗(yàn)證方法。”這個(gè)想法暴露了他的野心和決心。
事實(shí)上過(guò)去一年，俞永福在高德待的時(shí)間明顯更長(zhǎng)。高德三千多人，阿里集團(tuán)內(nèi)部甚至外界，無(wú)數(shù)雙眼睛盯著他如何對(duì)待這個(gè)此前與自己毫無(wú)瓜葛的公司。
他說(shuō)服陸兆禧兼任高德CEO，集團(tuán)CEO親自出面，這對(duì)安撫團(tuán)隊(duì)的情緒很重要；語(yǔ)嫣（阿里巴巴副總裁張宇）任秘書(shū)長(zhǎng)，負(fù)責(zé)日常與集團(tuán)的事務(wù)協(xié)調(diào)。俞永福不管人事，將重心放在業(yè)務(wù)，明確高德出行導(dǎo)航的核心方向。他希望在即將到來(lái)的“十一”假期打一次勝仗，以此作為入駐高德的投名狀。
事實(shí)上，為獲取團(tuán)隊(duì)信任，他還做了一個(gè)重要鋪墊。2014年7月18日，俞永福接過(guò)高德這棒的第一天，宣布個(gè)人出資做激勵(lì)，他想表明自己除了想把事情做好，別無(wú)他求。
他說(shuō)，自己追求的是公正不是公平，當(dāng)團(tuán)隊(duì)對(duì)領(lǐng)導(dǎo)本人和做決定的動(dòng)機(jī)表示認(rèn)可，即使有分歧，會(huì)在事情框架內(nèi)做討論性分析，而不會(huì)衍生出其它問(wèn)題。
理論上的確如此。但是因?yàn)閾Q帥，高德原來(lái)接入現(xiàn)金流的O2O被大刀闊斧地砍掉，集中只做移動(dòng)出行和位置信息服務(wù)；新官上任兩星期，就開(kāi)掉兩個(gè)VP時(shí)，俞永福不得不面對(duì)團(tuán)隊(duì)情緒的激烈反彈。
業(yè)務(wù)層面的對(duì)接不是難點(diǎn)，不管是阿里和UC、阿里和高德，還是UC和高德，彼此之間沒(méi)有完全平行的產(chǎn)品需要整合。相反，對(duì)業(yè)務(wù)協(xié)同，每個(gè)角色都積極擁抱。重點(diǎn)是基于對(duì)人性的理解，然后做出適當(dāng)?shù)姆磻?yīng)。
這是一個(gè)關(guān)于人性的游戲。站在整合者的角度，本能地反應(yīng)是上前給個(gè)擁抱以示親近，但是動(dòng)作幅度過(guò)大、表情太過(guò)夸張都容易引起被整合對(duì)象的敏感，給出退縮的回應(yīng)。俞永福忍不住用肢體動(dòng)作闡述這個(gè)意思，“你越想進(jìn)，他就越想退。如果沒(méi)有對(duì)人性的理解，帶來(lái)的問(wèn)題就特別多。”
但是以被整合者的身份面對(duì)阿里的時(shí)候，他會(huì)不會(huì)也想本能地縮一下？“我有那個(gè)自信，我能干的事情他干不了。”他還強(qiáng)調(diào)，集團(tuán)平臺(tái)的團(tuán)隊(duì)蹲下來(lái)說(shuō)話最重要。
董振寧此前在高德負(fù)責(zé)互聯(lián)網(wǎng)新業(yè)務(wù)，因?yàn)闃I(yè)務(wù)線收縮，他目睹了一些同事成為整合的受益者，也知道必然有部分人面臨痛苦的選擇。當(dāng)被問(wèn)及如何回應(yīng)普通員工的情緒反彈時(shí)，他回答，“阿里集團(tuán)給員工已經(jīng)足夠公平，給予了合理的回報(bào)。如果你要接納我們的轉(zhuǎn)變，必須按照這個(gè)規(guī)矩來(lái)，因?yàn)槲艺J(rèn)為這個(gè)規(guī)矩可能是最好的，符合我們大多數(shù)人利益；如果你不接受，我給你合理的回報(bào)，你可以選擇更好的發(fā)展。”
他是高德很老的一批創(chuàng)始團(tuán)隊(duì)，經(jīng)歷了高德上市，轉(zhuǎn)型做互聯(lián)網(wǎng)產(chǎn)品，被阿里收購(gòu)繼而私有化，又迎來(lái)新的掌門(mén)人。在連續(xù)震蕩中，他從原來(lái)的情緒爆發(fā)型性格，變得理性克制，不為環(huán)境變遷所動(dòng)，而是被目標(biāo)驅(qū)動(dòng)。在這點(diǎn)上，他和俞永福是相似的。
原則上沒(méi)錯(cuò)，情感如何過(guò)關(guān)？在連續(xù)追問(wèn)之后，他只好說(shuō)，人力部門(mén)肯定做了很多工作，“當(dāng)一個(gè)企業(yè)管理者受到足夠多的訓(xùn)練之后，你就會(huì)知道，我必須為企業(yè)的現(xiàn)在和未來(lái)服務(wù)，而不是為過(guò)去服務(wù)。”
班長(zhǎng)永福和永福
俞永福最不愿意別人提到職業(yè)經(jīng)理人這個(gè)詞，而是喜歡被稱作班長(zhǎng)、合伙人和搭檔。但是你要知道，班長(zhǎng)俞永福和俞永福是兩個(gè)概念。
大概五年前，一個(gè)2007年加入U(xiǎn)C的員工被發(fā)現(xiàn)私下做了個(gè)人網(wǎng)站。公司明確規(guī)定員工不能搞第二職業(yè)，因?yàn)閁C是個(gè)流量型平臺(tái)，無(wú)論誰(shuí)做與互聯(lián)網(wǎng)相關(guān)的東西，都容易借公司資源而牟利。他觸犯了天條，公司決定開(kāi)除此人。臨走前，他跟俞永福辭行。談起從前，他哭了。俞永福也心軟了，臨時(shí)收回成命，允許他重新入職，但是要查看一年。
沒(méi)想到，第二年此人被全國(guó)通緝了。不僅是他，連同他妻子、小舅子都在名單之列。因?yàn)樗肿隽艘粋€(gè)黃色網(wǎng)站。
這件事情對(duì)俞永福內(nèi)心的沖擊很長(zhǎng)一段時(shí)間無(wú)法消退。作為班長(zhǎng)，給手下兄弟一個(gè)機(jī)會(huì)本是善意。但是至今他都不知道，當(dāng)時(shí)的決定是對(duì)是錯(cuò)。
他還有個(gè)痛。雖然UC在移動(dòng)布局方面堪稱防線鞏固，唯獨(dú)移動(dòng)應(yīng)用分發(fā)始終無(wú)法躋身主流，可以說(shuō)起了大早趕了晚集。癥結(jié)在于人，因?yàn)樗傁朐俣嘟o對(duì)方一次機(jī)會(huì)，錯(cuò)失了窗口期。
三年后他腦洞大開(kāi)，班長(zhǎng)永福和永福是兩碼事。“作為永福，我有很多自己的原則想法。但是作為班長(zhǎng)永福，我的第一責(zé)任是維護(hù)公司和團(tuán)隊(duì)的利益。很多時(shí)候做決定，我首先要從班長(zhǎng)永福的角色出發(fā)，并不是永福個(gè)人的意愿。班長(zhǎng)永福做決定要更堅(jiān)決。”
他也是后來(lái)才體會(huì)到馬云所謂“慈不帶兵，嚴(yán)而不酷”的用意。在整合高德時(shí)，如果是對(duì)企業(yè)前行構(gòu)成阻力的人，“我沒(méi)有時(shí)間哄你，一定要把你拿下，否則就是浪費(fèi)幾千人的時(shí)間。如果你是非常有能力的人，會(huì)再花點(diǎn)心思引導(dǎo)。”
當(dāng)俞永福宣告UC加入阿里時(shí)，外界對(duì)他是有非議的。因?yàn)椴还芄鞠萑朐鯓诱婕匐y辨的并購(gòu)緋聞，他都回敬三個(gè)字，“非賣品”。一年之后，他對(duì)我們解釋，永福內(nèi)心有糾結(jié)，但班長(zhǎng)永福做了一個(gè)正確的決定。
2011年開(kāi)始，不斷有人找上門(mén)來(lái)尋求合并。UC的股東有時(shí)也會(huì)跟他說(shuō)，“我跟誰(shuí)誰(shuí)挺熟的，你們談?wù)劊?rdquo;百度、360、騰訊都曾是他的緋聞對(duì)象。但是俞永福告訴我們，之前他都不曾心動(dòng)，直到阿里拋出橄欖枝。
馬云給出兩個(gè)條件，不管是當(dāng)時(shí)還是事后，俞永福和團(tuán)隊(duì)都覺(jué)得是無(wú)法拒絕的。“第一，股票為主現(xiàn)金為輔，那時(shí)候離阿里上市已經(jīng)很近了，這是相當(dāng)給面子了。否則給你現(xiàn)金，你就沒(méi)有二次增值的空間。第二，給了足夠的價(jià)格。”這個(gè)價(jià)格差不多是前幾年轟動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)界那個(gè)并購(gòu)案的兩倍。但他們都不想退休，更關(guān)心合并后UC的命運(yùn)會(huì)如何。
俞永福負(fù)責(zé)對(duì)外事宜是他們?nèi)思s定的分工，梁捷和何小鵬等核心團(tuán)隊(duì)通過(guò)他知道了這個(gè)消息。阿里自2009年起就是UC的股東，2014年4月又合資成立神馬搜索，雙方有鋪墊有關(guān)聯(lián)。但是此刻俞永福仍在天人交戰(zhàn)。
不甘心?；ヂ?lián)網(wǎng)版圖已經(jīng)被清洗得差不多了，UC經(jīng)過(guò)血肉奮戰(zhàn)躋身第二集團(tuán)軍。但是在俞永福內(nèi)心，他夢(mèng)想除BAT、360之外的第5個(gè)平臺(tái)，而且自認(rèn)曾經(jīng)是有這個(gè)機(jī)會(huì)的。他不止一次地跟周鴻祎說(shuō)過(guò)，“我是3B、3Q大戰(zhàn)的最大受害者。”
UC的基因就是移動(dòng)終端產(chǎn)品，憑借一款瀏覽器他已經(jīng)在應(yīng)用分發(fā)、手游等領(lǐng)域有所積累，雖然圍繞移動(dòng)端瀏覽器入口的爭(zhēng)議不斷，但是不影響UC構(gòu)建江湖地位。因?yàn)榘俣群万v訊兩大巨頭都在各自的優(yōu)勢(shì)產(chǎn)品上延續(xù)慣性，完全沒(méi)有顧及安全、移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)等領(lǐng)域。俞永福打的是迂回戰(zhàn)術(shù)和時(shí)間差。
但是3B、3Q大戰(zhàn)將酣睡的巨頭轟醒，加重了他們的危機(jī)感，一個(gè)主動(dòng)尋求開(kāi)放，一個(gè)轉(zhuǎn)型移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)。俞永福甚至感受到，周遭充滿巨頭的探照燈，他們張大鼻孔四處尋找可能爆發(fā)的機(jī)會(huì)和方向。如果想從第二梯隊(duì)上升一級(jí)，他需要花更長(zhǎng)的時(shí)間、更大的迂回弧度，于是他開(kāi)拓了國(guó)際市場(chǎng)。
91無(wú)線被百度收購(gòu)震驚互聯(lián)網(wǎng)的是，不止在于19億美元的交易價(jià)格。最重要的是，很多人從巨頭身上嗅出金錢收買的味道。通過(guò)投資、入股甚至并購(gòu)的方式進(jìn)行布局，已經(jīng)成為BAT的新常態(tài)。蝦兵蟹將他們自然是無(wú)暇顧及，首當(dāng)其沖的目標(biāo)就是UC、點(diǎn)評(píng)這樣的中公司。如果換作周鴻祎，一場(chǎng)惡戰(zhàn)在所難免。但是俞永福和他的合伙人都不擅于戰(zhàn)斗，工作中難免因?yàn)橐庖?jiàn)分歧爭(zhēng)執(zhí)，但是就事論事，沒(méi)有鬧掰過(guò)。生活中，三個(gè)人喜歡休閑式運(yùn)動(dòng)，俞永福每周游泳一次，打乒乓球。梁捷嘗試過(guò)比較激烈的運(yùn)動(dòng)就是滑雪，但是他發(fā)現(xiàn)撞擊太猛烈，危險(xiǎn)系數(shù)太高，不適合自己。“理性挺好的，安全。”
他們的性格也決定幾大軍團(tuán)作戰(zhàn)期間，不但沒(méi)有從中漁利，反而莫名受其牽連。
俞永福說(shuō)，“偷襲只是一個(gè)戰(zhàn)斗，不是一場(chǎng)戰(zhàn)役，更不是一個(gè)戰(zhàn)局。360當(dāng)時(shí)偷襲，從戰(zhàn)斗的角度是成功的，從戰(zhàn)役的角度取得階段性優(yōu)勢(shì)，但是從戰(zhàn)局角度其實(shí)是幫助對(duì)手覺(jué)醒了。”
當(dāng)他把阿里整合的消息告訴幾個(gè)核心團(tuán)隊(duì)時(shí)，也如是分析了行業(yè)格局，UC的機(jī)會(huì)、窗口和挑戰(zhàn)。每個(gè)人有一周的思考時(shí)間，到時(shí)必須給出答案。梁捷不想退休。他說(shuō)，如果尋求財(cái)務(wù)退出，大家直接談價(jià)格就好了。
班長(zhǎng)俞永福和俞永福則在彼此說(shuō)服。俞永福很糾結(jié)，打了八年就這樣倒戈了？也許再有兩年這墻就打穿了呢？就算這是一條必走之路，他期望UC可以按照原來(lái)的方向不斷壯大，但是如果作為阿里的子公司，保持獨(dú)立的風(fēng)險(xiǎn)增大。班長(zhǎng)俞永福說(shuō)服他，至少有50%的可能性仍然維持原有狀態(tài)。爭(zhēng)論的結(jié)果是，“那就看命了”。
錯(cuò)位與重新定位
就在接受《中國(guó)企業(yè)家》采訪當(dāng)天，阿里在北京召開(kāi)了年會(huì)。馬云攜蔡崇信、陸兆禧、彭蕾等高管到場(chǎng)，做了“北伐”演講，壯大第二主場(chǎng)的雄心不言而喻。有意思的是，馬云全文演講共7次提到UC。
幾天后的2015移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)大會(huì)現(xiàn)場(chǎng)，阿里移動(dòng)事業(yè)群的全貌正式對(duì)外亮相，以UC瀏覽器、高德地圖、神馬搜索、九游、PP助手、阿里文學(xué)等業(yè)務(wù)板塊構(gòu)成的阿里移動(dòng)戰(zhàn)略也隨之浮出水面。這是阿里罕見(jiàn)地全部由并購(gòu)業(yè)務(wù)組成的一個(gè)事業(yè)群，這些產(chǎn)品也正是過(guò)去非電商領(lǐng)域最需要的板塊，只是內(nèi)部十年來(lái)難見(jiàn)成績(jī)。阿里非電商業(yè)務(wù)創(chuàng)新的責(zé)任，主要落在俞永福和團(tuán)隊(duì)的身上。
很多年前，俞永福就對(duì)“變量”這個(gè)詞心有戚戚。至今他仍自豪地?cái)嘌裕?ldquo;UC當(dāng)年從戰(zhàn)略上靠近了BAT任何一方，對(duì)市場(chǎng)都是一次重要洗牌。”如果說(shuō)過(guò)去變量于UC已經(jīng)是既定事實(shí)，現(xiàn)在他要將阿里移動(dòng)煉造成阿里集團(tuán)甚至整個(gè)互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)的變量。
我們可以看看俞永福手握怎樣的底牌。幾大核心產(chǎn)品，UC瀏覽器、高德地圖、神馬搜索、九游、PP助手等，表面上各自為政，其實(shí)都關(guān)乎入口、工具和流量。
他們的數(shù)字都不難看，在各自的垂直領(lǐng)域處于領(lǐng)先位置。艾媒咨詢數(shù)據(jù)顯示，2014-2015年度中國(guó)第三方手機(jī)瀏覽器活躍用戶覆蓋率分布中，UC手機(jī)瀏覽器以53.8%的占比位居首位。海外市場(chǎng)中，在印度份額超過(guò)41%，印尼超過(guò)28.5%。最重要的一個(gè)數(shù)字，UC瀏覽器的日活用戶數(shù)超過(guò)1億。俞永福心中的這一大塊壘在與阿里整合的這一年中終于消解。
原UC總裁室成員：左起神馬搜索負(fù)責(zé)人梁捷、UC瀏覽器負(fù)責(zé)人何小鵬、CEO俞永福、九游負(fù)責(zé)人朱順炎
高德的用戶超過(guò)3億，移動(dòng)市場(chǎng)份額緊隨百度地圖。而CNZZ數(shù)據(jù)顯示，去年成立的神馬搜索，截至2015年3月，吃下13.35%的市場(chǎng)份額，同樣排在老大百度之后。如果這幾個(gè)產(chǎn)品做一定的數(shù)據(jù)打通、業(yè)務(wù)合作，想象空間足以誘人。
問(wèn)題是，在騰訊和阿里互為磨刀石的對(duì)決中，阿里移動(dòng)事業(yè)群追求的是什么？如果有一天，阿里電商需要移動(dòng)事業(yè)群做掩護(hù)甚至犧牲，俞永福的答案是什么？
“這個(gè)問(wèn)題很感性，就好像老婆和媽掉水里先救誰(shuí)一樣。”他有些為難地笑了。
停頓片刻后他接茬，“真的處在某種邊界的情況下，可能你做的決定是不一樣的。所謂犧牲是斷一條胳膊的犧牲，還是全部7000人為此犧牲？這個(gè)犧牲值不值得？這個(gè)沒(méi)辦法說(shuō)。”
在整個(gè)采訪中，你跟他談競(jìng)爭(zhēng)、防御，他多半不太感興趣了。用他的話說(shuō)，小危機(jī)更從容，大危機(jī)更敏感。是的，腳下的位置不同，看問(wèn)題的視角也在變化。“從山腳下看山頂?shù)臅r(shí)候，感覺(jué)哥倆往死里掐，站在一萬(wàn)米往下看的時(shí)候，不是生死問(wèn)題，市場(chǎng)不可能只有一家，誰(shuí)跨了對(duì)對(duì)方都不是好事。”在他看來(lái)，阿里和騰訊分別在電商和非電商領(lǐng)域各領(lǐng)風(fēng)騷，會(huì)成為未來(lái)十年的主線。
以前的俞永福不是這樣，包抄、迂回等兵法詞匯常掛在嘴邊。互聯(lián)網(wǎng)近身肉搏的打法讓他本能的保持警醒，一不留神身下的臥榻就可能被人偷襲。我在哪？我要往哪里去？我的對(duì)手是誰(shuí)？這三個(gè)問(wèn)題刻在他腦子里，這是制定策略的打法的基本依據(jù)。“沒(méi)有這三點(diǎn)打什么仗??？”
當(dāng)他依循這樣的思維跟阿里人交流時(shí)，發(fā)現(xiàn)雙方錯(cuò)位了。在他剛接手的阿里媽媽中，沒(méi)有人能準(zhǔn)確描述出“我們的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手是誰(shuí)”，但是他們對(duì)“我們要到哪里去”非常明確，而且這個(gè)方向可能是未來(lái)三到五年的目的地。阿里人終日所思考的是，如何在電商領(lǐng)域突破天花板。
馬云發(fā)現(xiàn)了這種差異的價(jià)值，他對(duì)俞永福說(shuō)，“千萬(wàn)不要被電商給同化了，你要保持非電商的特性。”加入阿里，他沒(méi)有起花名，如果一定要給他貼個(gè)標(biāo)簽就是老班長(zhǎng)。去年春節(jié)，馬云寫(xiě)了兩個(gè)毛筆字給他，“永福”。
如果想保持阿里移動(dòng)獨(dú)立思考，旗下每個(gè)產(chǎn)品和品牌的獨(dú)立最重要，這是他給出的邏輯。在宣布阿里移動(dòng)戰(zhàn)略的時(shí)候，俞永福也強(qiáng)調(diào)了多品牌運(yùn)營(yíng)的策略。但是如何將阿里媽媽從一個(gè)業(yè)務(wù)板塊變成整個(gè)互聯(lián)網(wǎng)推廣平臺(tái)，他還在思考。因?yàn)樗钦麄€(gè)阿里集團(tuán)收入的發(fā)動(dòng)機(jī)，牽涉面也最廣。朋友笑言，這是你的第三春。俞永福卻搖頭，“這艘航母不好開(kāi)。”
他已經(jīng)明顯感受到，人到中年體力大不如前，但這仍然不是他最大的壓力。心力帶寬的挑戰(zhàn)令他糾結(jié)和躁動(dòng)。同樣的躁動(dòng)感覺(jué)發(fā)生在他29歲時(shí)，彼時(shí)他從投資人轉(zhuǎn)身做創(chuàng)業(yè)者。
雷軍46歲生日時(shí)，一幫互聯(lián)網(wǎng)財(cái)務(wù)自由的老男人就在討論中年危機(jī)的話題。兩個(gè)美國(guó)上市公司CEO李學(xué)凌和傅盛、把一件襯衫講出科技范兒的陳年，還有加入阿里的俞永福。王川來(lái)晚了。推杯換盞間，幾個(gè)人中最年輕的俞永福想就中年危機(jī)說(shuō)點(diǎn)什么，卻被大家嗤之以鼻，“你還沒(méi)到40呢，談什么中年危機(jī)呀，扯！”
感覺(jué)心力不足時(shí)，他會(huì)想想比自己年長(zhǎng)7歲的雷軍，常年保持難得的勤奮和激情，不愧對(duì)第一勞模的稱號(hào)。“老大還在玩命呢，累的時(shí)候看看他，我就好多了。”
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