養(yǎng)虎為患？你非Uber，更應(yīng)該降低企業(yè)的價(jià)值鏈創(chuàng)投
互聯(lián)網(wǎng)工具逐漸滲透?jìng)鹘y(tǒng)產(chǎn)業(yè)并與之結(jié)合，大量公司介入價(jià)值鏈重構(gòu)環(huán)節(jié)以窺視新的商機(jī)。然而，多數(shù)企業(yè)的做法都是簡(jiǎn)單模仿，常把提升價(jià)值鏈掛嘴邊，但是提升價(jià)值鏈?zhǔn)欠裾娴木瓦m合你的行業(yè)和你的企業(yè)呢？來(lái)自HBR的Bradley Staats和David M. Upton兩人提出了新的視角，認(rèn)為降低價(jià)值鏈才是部分企業(yè)該做的事情。
當(dāng)今很多企業(yè)的高層，無(wú)論是從事制造業(yè)的，還是從事軟件服務(wù)業(yè)，抑或是從事咨詢(xún)行業(yè)，甚至是保健行業(yè)的，一旦說(shuō)到該如何為企業(yè)帶來(lái)更多的利潤(rùn)的時(shí)候，常掛在嘴邊的一句話就是：“我們需要提升我們的價(jià)值鏈”。這種說(shuō)法乍一聽(tīng)上去是挺有道理的: 讓企業(yè)做更高價(jià)值的事情，從而獲得更高的利潤(rùn)。比如在本人之前編譯的一篇文章《十億美元級(jí)別的“獨(dú)角獸”企業(yè)是怎么養(yǎng)成的》里面所提及的Uber的做法：
將企業(yè)功能進(jìn)行擴(kuò)展，將乘客和司機(jī)的交互談價(jià)錢(qián)等業(yè)務(wù)剝離出來(lái)，完全交給乘客和司機(jī)進(jìn)行處理，從而大幅度的降低了邊際成本，而自己之關(guān)注對(duì)自身具有更高價(jià)值的平臺(tái)服務(wù)。
但是，是不是提升價(jià)值鏈的這種做法對(duì)每個(gè)公司都適合呢？我不以為然。
我認(rèn)為這些企業(yè)的高層要三思而后行: 不應(yīng)該人云亦云的去盲目接受這種這種大眾化的觀點(diǎn)，而是應(yīng)該有自己的獨(dú)立思考能力。去認(rèn)真的分析下人家那些并沒(méi)有隨波逐流去提升價(jià)值鏈，反而是通過(guò)降低價(jià)值鏈而獲得成功的公司，看下有沒(méi)有值得自己借鑒之處。
總的來(lái)說(shuō)，降低價(jià)值鏈的做法有時(shí)候卻會(huì)帶給你下面的一些好處:
•讓你的公司運(yùn)作起來(lái)更高效
•催生出更多的機(jī)會(huì)
•提供更大的運(yùn)作空間
•以防養(yǎng)虎為患
•讓你的聲譽(yù)站在一個(gè)道德制高點(diǎn)上
下面我們對(duì)這些好處逐項(xiàng)進(jìn)行分析。
提升效率
隨著企業(yè)對(duì)它們自己的運(yùn)作模式和供應(yīng)鏈有著越來(lái)越深刻的認(rèn)知，企業(yè)有時(shí)反而會(huì)很感激它們那些“低價(jià)值(low-value)”的供應(yīng)商們。一個(gè)很明顯的例子就是處在加利福利亞的Morning Start這家企業(yè)，該企業(yè)可以說(shuō)是世界上制作番茄醬這個(gè)產(chǎn)業(yè)的佼佼者。
在過(guò)去，它會(huì)將番茄運(yùn)輸?shù)皆诩永＠麃喌墓S進(jìn)行加工，將這些番茄弄成番茄醬。后來(lái)它們開(kāi)始覺(jué)得工廠效率太低，應(yīng)該進(jìn)行改進(jìn)，以提升價(jià)值鏈中加工這一環(huán)節(jié)的價(jià)值 — 比如提升對(duì)番茄進(jìn)行加熱分解和冷卻的技術(shù)以及改善番茄醬包裝發(fā)貨的流程等。
不幸的是，工廠價(jià)值提升上去了但公司收益卻不升反降。Morning Star的高層發(fā)現(xiàn)問(wèn)題的瓶頸竟然是，至少有很大一部分是，因?yàn)樗鼈兊姆压?yīng)商 — 那些種植番茄的農(nóng)民的“低價(jià)值“所導(dǎo)致的。這些農(nóng)民并沒(méi)有因?yàn)楣S的效率提升了而很好的去計(jì)劃番茄的播種和收成，所以提供不了足夠的番茄給Morning Star。還有一種更甚的情況是，有些些農(nóng)民竟然還在番茄中參入了很多雜質(zhì)來(lái)濫竽充數(shù)。最終的結(jié)果就是，工廠效率上去了，但是番茄供應(yīng)的數(shù)量卻沒(méi)有增多，反而是番茄的雜質(zhì)增多了，番茄醬的質(zhì)量也就下來(lái)了，最終導(dǎo)致公司收益也下來(lái)了。
所以Morning Start當(dāng)機(jī)立斷：開(kāi)始投錢(qián)自己組織農(nóng)民進(jìn)行系統(tǒng)的番茄種植和收成以滿(mǎn)足需求，而不是為了提升價(jià)值鏈而完全將番茄的供應(yīng)外包出去。最終Morning Start通過(guò)對(duì)整個(gè)番茄由頭到尾的生產(chǎn)進(jìn)行掌控，開(kāi)始獲取巨大的收益。
催生機(jī)會(huì)
除了能提升效率之外，降低價(jià)值鏈的方式還能給你帶來(lái)新的增長(zhǎng)方式的機(jī)會(huì)。還是拿Morning Star這個(gè)番茄醬產(chǎn)業(yè)巨擘為例，自己組織農(nóng)民進(jìn)行系統(tǒng)化種植的另外一個(gè)好處是，它除了能種植番茄，還能種植其他植物。所以，最終公司就有機(jī)會(huì)可以給客戶(hù)提供除了番茄醬之外的產(chǎn)品品種來(lái)讓客戶(hù)獲得驚喜，從而拓展出更多的市場(chǎng)機(jī)會(huì)出來(lái)。
另外一個(gè)例子是印度那邊的一些IT公司的做法，比如TCS, Cognizant, Infosys, 以及Wipro。 在傳統(tǒng)做法上，它們是通過(guò)追求給客戶(hù)提供更加穩(wěn)定成熟和高利潤(rùn)的服務(wù)來(lái)提升價(jià)值鏈的。所以它們可能會(huì)將，為客戶(hù)提供對(duì)大型主機(jī)的技術(shù)支持和理賠流程以及其他服務(wù)，外包給外面的專(zhuān)業(yè)的服務(wù)供應(yīng)商，嘗試通過(guò)這種方法來(lái)提升整個(gè)價(jià)值鏈。
但是，如果這些公司不是這樣去提升價(jià)值鏈，而是去降低價(jià)值鏈，效果又會(huì)怎么樣了？在自己的公司內(nèi)部整合出一些資源來(lái)專(zhuān)門(mén)做理賠和技術(shù)支持以及客戶(hù)意見(jiàn)收集 — 對(duì)客戶(hù)的需求和投訴進(jìn)行更全面的跟蹤，這樣收效應(yīng)該會(huì)更明顯。因?yàn)槟慵瓤梢酝ㄟ^(guò)把控整個(gè)流程來(lái)獲得向客戶(hù)銷(xiāo)售更多其他業(yè)務(wù)的機(jī)會(huì)，同時(shí)還可以更容易的把握用戶(hù)的需求和痛點(diǎn)以便今后進(jìn)行更好的改進(jìn)和新產(chǎn)品的開(kāi)發(fā)。
更大的運(yùn)作空間
降低價(jià)值鏈還可以讓你帶來(lái)更大的運(yùn)作空看。在這里，時(shí)裝界就是個(gè)很好的例子。在20世紀(jì)末期，大部分時(shí)裝的零售商的做法都是自己對(duì)時(shí)裝進(jìn)行設(shè)計(jì)，然后將時(shí)裝的生產(chǎn)外包給成本非常低廉的如遠(yuǎn)在亞洲的工廠。這就意味著整個(gè)前置時(shí)間(lead time – 是指從訂購(gòu)到供應(yīng)商交貨所間隔的時(shí)間)將需要超過(guò)九個(gè)月的時(shí)間。最終導(dǎo)致的后果就是，零售商們?cè)诒炯径鹊臅r(shí)裝還沒(méi)有賣(mài)完的時(shí)候，就需要匆匆忙忙的對(duì)下個(gè)季度的時(shí)裝進(jìn)行設(shè)計(jì)和訂購(gòu)了。
我們看下在全世界88個(gè)國(guó)家都擁有連鎖店Zara是怎么做的，Zara是西班牙Inditex集團(tuán)(股票代碼ITX)旗下的一個(gè)子公司。Zara擁有自己的服裝制造工廠，所以它就能做到從時(shí)裝創(chuàng)意的產(chǎn)生，到時(shí)裝生產(chǎn)出來(lái)上架，僅僅需要幾周的時(shí)間而已。所以它完全不需要去猜測(cè)下一季度吹的是什么流行風(fēng)，因?yàn)樗耆梢栽讷@知這種潮流的時(shí)候以很短的時(shí)間就將時(shí)裝給生產(chǎn)出來(lái)，這就是為什么它每年都能在不同季度提供多款時(shí)裝的秘密了。
以防養(yǎng)虎為患
我們新的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手來(lái)自哪里呢？其實(shí)往往都是來(lái)自我們同行業(yè)的面向低端市場(chǎng)或者接受你的外包的那些企業(yè)，它們一直都在磨刀霍霍的準(zhǔn)備著尋找機(jī)會(huì)對(duì)你進(jìn)行逆襲。一旦它們學(xué)會(huì)了能打造出跟你一樣的產(chǎn)品的技能，它們自己就能對(duì)自己的價(jià)值鏈進(jìn)行提升，給予曾經(jīng)是它們的衣食父母的你致命的一擊。在個(gè)人計(jì)算機(jī)，自行車(chē)，軟件服務(wù)，以及音樂(lè)樂(lè)器等行業(yè)都曾經(jīng)發(fā)生過(guò)類(lèi)似慘劇。
所以為了防止重蹈覆轍，我們也許應(yīng)該有所保留，而不應(yīng)該去盲目的進(jìn)行外包，不然幫你的做外包的公司很有可能反過(guò)來(lái)第二天就成為你的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，何必養(yǎng)虎為患呢？
站在道德的制高點(diǎn)上
現(xiàn)在很多公司的供應(yīng)鏈都是錯(cuò)綜復(fù)雜的，復(fù)雜到這些企業(yè)自己都往往搞不清楚哪個(gè)打哪個(gè)。這就讓你很難保證你給客戶(hù)提供的產(chǎn)品是否真的是優(yōu)質(zhì)的，比如你可能根本不知道你從孟加拉吉大港所采購(gòu)回來(lái)的鋼條是不是拆自某一艘破船的，你也不能保證你遠(yuǎn)在亞洲的外包合作伙伴是否是個(gè)血汗工廠，更不知道你交給日本鄰國(guó)(避諱，自己猜是誰(shuí))的供應(yīng)商所打造的產(chǎn)品是否里面存有黑心棉。
這并不是說(shuō)我們非要親力親為的去完成這些事情，但，至少我們應(yīng)該去找那些沒(méi)有道德問(wèn)題的口碑好的知根知底的合作伙伴。比如，總部在柬埔寨的提供超細(xì)纖維產(chǎn)品的Pactics這家企業(yè)，它們就敢于向客戶(hù)保證所提供的產(chǎn)品的整個(gè)制作流程都是沒(méi)有違反人類(lèi)的道德觀念的。它們的做法就是親力親為的進(jìn)行生產(chǎn)，如果當(dāng)忙不過(guò)來(lái)真要外包出去的時(shí)候，它們會(huì)對(duì)外包公司進(jìn)行非常深入的調(diào)查。
星巴克的做法也很類(lèi)似，大家都知道，它開(kāi)發(fā)出了一套咖啡與種植農(nóng)公平慣例準(zhǔn)則(CAFE)，里面有著它們的供應(yīng)商應(yīng)該滿(mǎn)足的條件的完全指南，并且還提供了第三方機(jī)構(gòu)進(jìn)行監(jiān)督以確保供應(yīng)商有切實(shí)落實(shí)和滿(mǎn)足這些條款。正是這種策略一直在守護(hù)著公司的金漆招牌和優(yōu)秀的聲譽(yù)。
所以說(shuō)，降低你的價(jià)值鏈也許看上去是個(gè)很愚蠢且瘋狂的想法。但也許卻正是你可以給你的客戶(hù)帶來(lái)更多價(jià)值，擴(kuò)展你的企業(yè)，維持不敗金身的最聰明的做法！
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