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大概今年年初，小米曝出“2000”億美金的上市的新聞；不久后迅速改口，聲稱已選定承銷商，估值為1000億美金；而最近，新聞報(bào)道又改口了，這次調(diào)整為800-1000億美金。

毫無(wú)疑問，如此種種，行調(diào)整估值之名，實(shí)打造上市之勢(shì)，公關(guān)套路的成分居多。

問題到了我這里，我想知道的是：這家公司到底值多少錢？如何科學(xué)的給予一個(gè)大概估值？結(jié)合最近一年的學(xué)習(xí)和思考，我盡可能通俗地還原我對(duì)小米的估值認(rèn)識(shí)。

在進(jìn)行今天的估值前，我們先思考這三個(gè)類似估值的問題：

1．如何分別給一斤蔬菜、魚肉、雞肉、豬肉和牛肉定價(jià)（估值）？

2．假如你要買一套商品房，你如何確定你愿意出多少錢買這套商品房？

3．假如學(xué)校對(duì)面開了一家餐廳，你作為投資人，愿意對(duì)這家餐廳給予多大的估值，并合伙入股呢？估值過程是如何進(jìn)行的？

一、我們平時(shí)如何給生活必需品定價(jià)？

針對(duì)第一個(gè)問題，人們都有自己的生活經(jīng)驗(yàn)，在日常中，人們?cè)缇椭懒耸称返拇笾聝r(jià)值區(qū)間。一般情況下，我們會(huì)認(rèn)為，蔬菜＜魚肉＜豬肉＜牛肉。由于心中有一個(gè)價(jià)值的秤，我們很少有被騙的時(shí)候，買東西也是基于自己的生活經(jīng)驗(yàn)。此外，還有一個(gè)特點(diǎn)，各種食品，你去菜市場(chǎng)或者超市看看，價(jià)格每天都會(huì)變化。因此短期的需求供給，會(huì)影響價(jià)格。

在第一個(gè)問題中，大家可以明白，大部分東西，都有一個(gè)內(nèi)在價(jià)值，也就是你心中對(duì)這些食品，都自然而然地有一桿衡量其價(jià)值的秤。

準(zhǔn)確來(lái)說，你不會(huì)以豬肉價(jià)格，買進(jìn)一斤白菜；也不會(huì)以牛肉價(jià)格，買進(jìn)一斤豬肉。

如果你發(fā)現(xiàn)魚肉的價(jià)格，低于白菜，你會(huì)買上一些。價(jià)值的秤，自然會(huì)觸發(fā)你接下來(lái)的行為：買入或者不買入。

但我們觀察到，食品價(jià)格每天都會(huì)波動(dòng)，這又源自短期的需求供給、人的情緒波動(dòng)等等。

假如你是遛狗人，那么狗就是價(jià)格，你就是價(jià)值。當(dāng)狗（價(jià)格）跑到你前面，繩子（市場(chǎng)法則）自然會(huì)拴住狗，讓它與你同行。同樣，狗在你后面時(shí)，也是類似的。大部分時(shí)候，狗（價(jià)格）并不是和你（價(jià)值）同步的。

通過第一個(gè)例子，我想表達(dá)的就是小米的內(nèi)在價(jià)值，并不一個(gè)確定數(shù)，就如同薛定諤的貓，真是存在，你能感受到，而且是波動(dòng)的。

此外我想強(qiáng)調(diào)一點(diǎn)是，大眾對(duì)蔬菜肉類，由于生活經(jīng)常接觸，在腦子里，有一桿自然而然的“價(jià)值秤”，所以我們能夠?qū)Ω鞣N食品，有一個(gè)大致的估值（定價(jià)）。但小米由于是這種初級(jí)模型的復(fù)雜化，平時(shí)大家也很少思考企業(yè)價(jià)值是多少，所以我們?cè)u(píng)估企業(yè)價(jià)值的這桿秤，是非常模糊的。

但是我們一定能夠確定，小米再怎么估值，也不可能高過阿里騰訊，同樣也不會(huì)低過魅族錘子。這就如同一般魚肉的價(jià)格不會(huì)高過牛肉的價(jià)格，也不會(huì)低過白菜的價(jià)格。

二、我們?nèi)绾谓o商品房定價(jià)？

再來(lái)看第二個(gè)問題。我相信，大部分人在買房子的時(shí)候，不會(huì)去計(jì)算這房子的絕對(duì)價(jià)值（從購(gòu)地成本、土地稅金、建筑材料、人工成本、營(yíng)銷費(fèi)用等來(lái)核算），而是更多地去參考同地區(qū)的房?jī)r(jià)，當(dāng)然也會(huì)考慮是否學(xué)區(qū)、交通便利程度、附近商場(chǎng)購(gòu)物便利性、戶型、朝向、物業(yè)、開發(fā)商等等因素。這就引發(fā)了我們第二個(gè)問題：如何進(jìn)行相對(duì)估值法。

正常情況下，我們的估價(jià)，都是看同一地區(qū)、類似地段、相同批次房子的價(jià)格，尤其是最近成交價(jià)格。其中的參考因素包括是否學(xué)區(qū)、戶型、朝向、物業(yè)等。

當(dāng)然，還有一個(gè)因素是你對(duì)大的宏觀環(huán)境、市場(chǎng)景氣程度等等的分析，這些也是變量因素。

在這個(gè)過程中，你是通過相似對(duì)比的方式，給予一套房的估價(jià)?，F(xiàn)在回歸到小米的例子里面，我們顯然也會(huì)類似對(duì)比地估值，比如以蘋果公司、格力、美的和聯(lián)想等公司，進(jìn)行類似對(duì)比。

因此，假如你用互聯(lián)網(wǎng)估值方式給小米估值，就好像給北京通州地區(qū)房?jī)r(jià)估價(jià)的時(shí)候，卻對(duì)比了北京二環(huán)的房?jī)r(jià)，這是極其不恰當(dāng)?shù)摹＜幢氵@套房在通州市政府門口、離地鐵也就在三百米外，但以這個(gè)方式估價(jià)，誤差極大。把小米作為電器制造業(yè)或者商品零售行業(yè)估值，才是較為恰當(dāng)?shù)摹＜幢悴缓线m，也不過是北京東二環(huán)和西二環(huán)的比較而已。

這個(gè)環(huán)，就是一個(gè)標(biāo)桿秤計(jì)量單位，錯(cuò)不得。

三、解剖小米——小米到底值多少錢？

第三個(gè)問題，如果涉及到給一家餐廳（企業(yè)）估值，那就是一個(gè)絕對(duì)估值的問題了，你需要知道這家餐館最近一年、每個(gè)季度的收入情況、成本費(fèi)用情況，然后大概知道每個(gè)季度掙多少錢。

由于我是學(xué)財(cái)會(huì)出身，以前對(duì)于這類問題，總是按照理想化模型估值。比如這樣的：

這就是一般財(cái)務(wù)人員或者券商投行人士的收入預(yù)估圖吧。反正一般收入預(yù)測(cè)，是沒有向下的。但如果翻一翻最近幾年的企業(yè)的實(shí)際收入情況或者利潤(rùn)情況，自己都會(huì)笑，理想和實(shí)際的差距太大，非常滑稽。

想想過去的我，也是這么干的，比如它今年增長(zhǎng)40%，明年也是40%，后年也是大概如此。

當(dāng)然，現(xiàn)在我不這么想了。現(xiàn)在我的估值思路，以學(xué)校門口的餐廳為例，基本流程是這樣的：

　　1）學(xué)校處在幾線城市，學(xué)生的平均消費(fèi)水平如何，每個(gè)月在餐飲消費(fèi)支出多少？

這是在了解行業(yè)發(fā)展階段、行業(yè)發(fā)展水平和前景。

比如2000年左右的國(guó)內(nèi)電腦行業(yè)及PC互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)與2010年左右的移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)和智能手機(jī)行業(yè)；十年前的電腦行業(yè)與現(xiàn)在的智能手機(jī)行業(yè)，不同的階段，對(duì)應(yīng)著不同的行業(yè)前景。

在行業(yè)爆發(fā)期，會(huì)吸引著很多淘金者。例如熟悉的智能手機(jī)行業(yè)，先不列舉早起的參與者和國(guó)際廠商，當(dāng)時(shí)單單國(guó)內(nèi)就有華強(qiáng)北、小米、魅族、聯(lián)想、華為、中興、TCL、海爾、OPPO、vivo、錘子、一加、酷派、樂視、360等等；而現(xiàn)階段呢，國(guó)內(nèi)就剩華為、小米和OPPO、vivo這三家了。智能手機(jī)產(chǎn)業(yè)紅利期，已經(jīng)沒了，因此分析會(huì)有所不同。

需求程度、競(jìng)爭(zhēng)程度，會(huì)直接影響企業(yè)的收入及利潤(rùn)的變化情況。（在北京五道口金融學(xué)院門口的餐廳，與三線城市的學(xué)校門口餐廳，收入、費(fèi)用等區(qū)別很大）

　2）學(xué)校門口的這條街，大致有多少家餐廳？

這是在分析競(jìng)爭(zhēng)行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)格局。

就像上面分析那樣，當(dāng)行業(yè)遍地都是參與者時(shí)，井噴爆發(fā)期，有人掙錢，有人跑馬圈地，有點(diǎn)想順勢(shì)撈一把，有的想建立一個(gè)事業(yè)。競(jìng)爭(zhēng)的強(qiáng)度，直接影響收益。

比如學(xué)校門口就兩家餐廳和學(xué)校門口二十家餐廳，生意好做程度，截然不同。

　　3）這家餐廳具體目標(biāo)客戶是誰(shuí)？或者說它定位是什么檔次的餐廳？

這是在分析這家公司的定位情況，分析經(jīng)營(yíng)是否符合消費(fèi)特點(diǎn)。

比如在學(xué)校門口，開商務(wù)高級(jí)餐廳，明顯是不符合大趨勢(shì)的。這類似于國(guó)內(nèi)新零售，非要去搞amanongo那種新零售無(wú)人商店，技術(shù)不成熟、社會(huì)文化也沒達(dá)到相關(guān)高度。學(xué)校門口，開學(xué)生定位的，可能更合適。

更明顯的案例是在2005年左右，盛大的陳天橋要做“盛大盒子”，也就是今天的機(jī)頂盒類似的東西。

小米就早起就是是智能手機(jī)，定位是一二線城市屌絲白領(lǐng)用戶。但在從一二線過度到三四線時(shí)候，還是沿用原來(lái)那套，當(dāng)然打不過OV。一二線物流配送、信息傳遞比三四五線城市，高效發(fā)達(dá)多了。因此在17年，小米在線下必須進(jìn)行渠道變革，把低成本戰(zhàn)略貫徹到三四線。

錢德勒在其戰(zhàn)略與組織結(jié)構(gòu)理論中，強(qiáng)調(diào)了戰(zhàn)略往往領(lǐng)先組織，組織變革滯后的理論。由于小米的戰(zhàn)略和組織中的分銷渠道，失去匹配，所以小米在2015——2016年，發(fā)展遇到的瓶頸，部分解釋了這一情況。

　4）這條街上，同樣定位的餐廳有幾家，各家經(jīng)營(yíng)情況如何？

這是明確細(xì)分定位和戰(zhàn)略選擇。

小米早期定位是一二線城市的屌絲發(fā)燒友，執(zhí)行的是低成本戰(zhàn)略，選擇的渠道是線上渠道。現(xiàn)在小米仍然選擇低成本戰(zhàn)略。

華為早期選擇也是低成本戰(zhàn)略，選擇的渠道是運(yùn)營(yíng)商捆綁銷售渠道，這也是從通信運(yùn)營(yíng)商起家的核心競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的自然延伸?，F(xiàn)階段則是走高端、研發(fā)路線，兼顧中低檔，開發(fā)出新品牌榮耀。由于華為擁有二十年通信行業(yè)技術(shù)積累，所以從低成本路線，走上研發(fā)差異化路線，是非常合情合理的。有一定研發(fā)技術(shù)積累的經(jīng)驗(yàn)。

小米如果走上研發(fā)差異化路線，就如同無(wú)米之炊的巧婦，沒有技術(shù)沉淀，甚至說文化都沒有，因此難啊。于是它選了多元化和商品流通渠道的變革，也即小米生態(tài)鏈產(chǎn)品和新零售。

也就是說，后期小米通過手機(jī)行業(yè)低成本制造戰(zhàn)略，同時(shí)進(jìn)行品類擴(kuò)張，先活下去，后期可能有了現(xiàn)金牛后，再進(jìn)行研發(fā)差異化。就如同華為，始終有通信行業(yè)霸主地位的現(xiàn)金流支撐，幫助手機(jī)行業(yè)進(jìn)行大規(guī)模研發(fā)。

因此，小米的手機(jī)行業(yè)，后期更大可能是低成本制造，其中，最為關(guān)鍵的是渠道變革。也就是小米不代表先進(jìn)生產(chǎn)力（制造不出高端高價(jià)產(chǎn)品），更有可能是先進(jìn)的生產(chǎn)關(guān)系（低成本、渠道變革）。

以PC為例，我更認(rèn)為小米是新時(shí)代的戴爾，發(fā)力在營(yíng)銷渠道等方面，對(duì)應(yīng)的并不是產(chǎn)品質(zhì)的提升，而是成本的降低，流通渠道的減少；說白了，小米的勝利，更可能是生產(chǎn)關(guān)系的勝利。

生產(chǎn)關(guān)系更為高效，領(lǐng)先同時(shí)代競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，分銷成本低，分銷渠道廣泛多元，互聯(lián)網(wǎng)也擁有巨額流量，這是傳統(tǒng)廠商無(wú)法比擬的。

就好比戰(zhàn)場(chǎng)，當(dāng)傳統(tǒng)還是游兵散勇、烏合之眾時(shí)，小米已經(jīng)組成了軍事化組織，有章法。小米勝算自然高。但小米武器（研發(fā)產(chǎn)品等）并不領(lǐng)先。這個(gè)熱兵器對(duì)火兵器是有區(qū)別的。當(dāng)華為、OV等學(xué)會(huì)了網(wǎng)上渠道組織和先進(jìn)的生產(chǎn)關(guān)系（部隊(duì)編制），小米自然就在競(jìng)爭(zhēng)中沒有優(yōu)勢(shì)。而蘋果，由于是先進(jìn)的武器（產(chǎn)品更好）與優(yōu)秀的組織（分銷渠道），優(yōu)勢(shì)始終是巨大的，因而威脅不到蘋果。

OV則是從開始，就采取集中差異化路線，一方面產(chǎn)品定位差異化，女性、音樂、拍照等等；另一方面，渠道也是差異化的，采取三四五線城市為主。此外，在營(yíng)銷方面，也是最早大規(guī)模投放廣告的廠商，這也和早些年，段永平做小霸王學(xué)習(xí)機(jī)、步步高復(fù)讀機(jī)的營(yíng)銷文化，是一脈相承的。

從軍事角度講，OV在軍事謀略方面，是勝小米等一籌的。雖然說在部隊(duì)組織（線上營(yíng)銷渠道）上開始是落后的，但是學(xué)習(xí)很快，人員編制，部隊(duì)組建，這東西好學(xué)。因此OV也順利活下來(lái)了。

反觀，早期和小米低成本戰(zhàn)略類似的公司：樂視、酷派、錘子、魅族、360等，死的死、殘的殘、傷的傷。其中錘子和360最近還傳出合并傳聞，這一點(diǎn)也不意外。它們渠道（軍事組織）也不是第一，策略也是一般（樂視的殺敵八百自損一千），武器更是一般，如若合并真是一點(diǎn)都不意外。

低成本戰(zhàn)略下，目前就小米活了下來(lái)。

　5）這家餐廳，有什么獨(dú)特的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)？或者說當(dāng)別的餐廳老板模仿它的時(shí)候，餐廳有什么護(hù)城河，來(lái)防止別人入侵？

這是分析企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力和護(hù)城河。

目前的小米，在某種程度上類似十年前的聯(lián)想——手機(jī)的核心部件，基本是外購(gòu)的，自己貼個(gè)牌，組裝生產(chǎn)。此外也生產(chǎn)類似諸多電子產(chǎn)品。

客觀來(lái)說，要求小米短期內(nèi)研發(fā)出什么頂尖水平的芯片、內(nèi)存、攝像頭、屏幕、處理器、特殊材料，確實(shí)不太現(xiàn)實(shí)，這與華為存在一定區(qū)別。

因此小米要想發(fā)展好，最近五年在積累研發(fā)、技術(shù)方面的同時(shí)，投入產(chǎn)出比最高的地方，應(yīng)該就是通過低成本戰(zhàn)略，廣泛展開渠道戰(zhàn)略，變革生產(chǎn)關(guān)系，繼續(xù)占領(lǐng)市場(chǎng)。

一方面是線上和線下兩條并行走，在這個(gè)過程中，努力保證線下的利益，使得線下也有利可圖。同時(shí)產(chǎn)品也是觸手可得。

便得性是小米新零售的核心目標(biāo)，類似可口可樂一樣，不管在魔都便利店還是祖國(guó)的邊疆鄉(xiāng)村，花三塊就可以買到。小米通過新零售開店的策略，讓手機(jī)、生態(tài)鏈產(chǎn)品隨處可買，改變?cè)缙谥蛔⒅匾欢€城市的毛病。隨著小米在四五線城市的開店或經(jīng)銷商渠道的鋪開，小米的低成本戰(zhàn)略，在廣大鄉(xiāng)村及地級(jí)市，是有強(qiáng)大的生命力的。

另一方面其他智能硬件產(chǎn)品，也搭配銷售，提升銷售收入，改變產(chǎn)品單一結(jié)構(gòu)，收入單一的問題。

當(dāng)各種渠道鋪開后，銷售繼續(xù)提升，反過來(lái)，又會(huì)進(jìn)一步降低采購(gòu)成本，壓低供應(yīng)商采購(gòu)價(jià)格。這種正向循環(huán)反饋，一直會(huì)繼續(xù)下去，貫徹低成本戰(zhàn)略。

小米生態(tài)鏈，也是遵循小米低成本原則，比如小米手環(huán)、小米插線板、小米電池、小米凈化器、小米平衡車、小米拉桿箱等等，很多智能硬件產(chǎn)品，都是如出一轍的策略，收割一個(gè)未經(jīng)互聯(lián)網(wǎng)改造的行業(yè)，然后把中間商全部砍掉。

這也是我認(rèn)為小米最為強(qiáng)大的地方：先改造傳統(tǒng)智能硬件，再用流量扶持某家廠商，最后采用收割模式。

如果說戴爾在電腦行業(yè)，創(chuàng)造了直銷（去掉中間商）模式，那么小米則是大規(guī)模生銷（生產(chǎn)直接銷售）模式，或者說，是戴爾直銷模式的進(jìn)一步深化，這種模式，在商超領(lǐng)域就是Costco模式，在日用品領(lǐng)域就是無(wú)印良品的形式。只不過小米是在智能硬件方向，而且配合著低成本戰(zhàn)略。

當(dāng)下小米在線上已經(jīng)成功證明了自己，現(xiàn)在主攻方向，是線下三四五線城市以及更為邊遠(yuǎn)的地區(qū)。

因此小米的核心競(jìng)爭(zhēng)力，就目前來(lái)說，就是領(lǐng)先對(duì)手的生銷模式和低成本戰(zhàn)略。配合著盡可能無(wú)處不在的分銷網(wǎng)絡(luò)，雖然這個(gè)網(wǎng)絡(luò)，目前還沒有完全形成，但小米在印度的崛起，則進(jìn)一步應(yīng)證了低成本戰(zhàn)略和線上營(yíng)銷的可擴(kuò)張性。

而線下的可行性，則是小米在接下來(lái)兩年里最大的挑戰(zhàn)。

　6）這家餐廳的員工、廚子、大堂經(jīng)理等人員的水平，尤其是管理層和廚子的水平如何？

這是分析判斷管理層如何，也即是判斷騎師水平。

在2016年，小米遇到的問題，不僅僅是個(gè)案。低成本戰(zhàn)略，尤其是供應(yīng)鏈和渠道擴(kuò)張的難題同樣考驗(yàn)著類似的樂視、酷派、錘子和360，前兩者基本倒下了，現(xiàn)在后兩者目前可能正在考慮合并。

以雷軍為代表的管理層，算得上國(guó)內(nèi)第一個(gè)抓住風(fēng)口的手機(jī)生產(chǎn)商，也成為第一個(gè)扭轉(zhuǎn)頹勢(shì)的手機(jī)廠商。由于管理層的評(píng)級(jí)，非常個(gè)人化、主觀化，我相信國(guó)內(nèi)手機(jī)廠商各家管理層如何，大家自己有自己的判斷，我就不過多地引誘誤導(dǎo)大家了。

但是在具體業(yè)績(jī)方面，大家還是可以看看管理層的所作所為。這個(gè)沒什么主觀不主觀的。

在2011年-2015年的順風(fēng)局，或許是行業(yè)風(fēng)吹起了小米這頭豬，先發(fā)優(yōu)勢(shì)甚至說運(yùn)氣成分居多，因此證明不了什么。但在2015年-2017年的逆風(fēng)局，這個(gè)更多靠企業(yè)管理層如何審時(shí)度勢(shì)，具體精細(xì)化能力如何。

因此相對(duì)而言，作為手機(jī)行業(yè)的管理層，小米團(tuán)隊(duì)算得上國(guó)內(nèi)前三吧。

　7）這家餐廳，隨著時(shí)間的流失、學(xué)生的變遷，會(huì)不會(huì)有什么經(jīng)營(yíng)上的變化？或者說過幾年后，哪些地方，需要一直注意留心？

這是分析企業(yè)是否長(zhǎng)期威脅或者潛在風(fēng)險(xiǎn)。

回到小米身上，我比較擔(dān)心四個(gè)問題：

　　1．小米的線下渠道和現(xiàn)實(shí)渠道，是否能夠很好的融合

當(dāng)下我們看到的是小米在試開零售店，但接下來(lái)，很可能會(huì)有加盟店的加入，尤其是四五線城市，渠道的擴(kuò)張，必須分一杯羹給經(jīng)銷商，但是如此又破壞了原來(lái)統(tǒng)一的線上價(jià)格策略，而且和小米的根本戰(zhàn)略——低成本戰(zhàn)略是砍掉中間商，是相違背的。包括對(duì)自營(yíng)和非自營(yíng)的支持力度等等，這一塊是一個(gè)非常精細(xì)的慢活。

這一塊的成敗，直接決定未來(lái)小米的營(yíng)收增速情況，尤其是四五線城市渠道的鋪開、線上線下是否融合。如果融合沒問題，小米下一個(gè)兩年，業(yè)績(jī)是有保障的。

　2．小米如何在一個(gè)存量市場(chǎng)中，盡可能搶走市場(chǎng)份額，比如在大陸市場(chǎng)，奪走蘋果、華為、OV的市場(chǎng)份額。

如果按照產(chǎn)業(yè)發(fā)展來(lái)看，目前手機(jī)行業(yè)，與十年前的PC行業(yè)類似，基本已經(jīng)圈地完畢、已經(jīng)是存量市場(chǎng)了。在一個(gè)存量市場(chǎng)中，競(jìng)爭(zhēng)是你死我亡的競(jìng)爭(zhēng)，小米的低成本戰(zhàn)略，或許能夠搶走一部分華為的低端市場(chǎng)，也搶走OV廠妹市場(chǎng)，但是這個(gè)難度有多大？如果真的搶走，憑什么呢？賣一臺(tái)小米掙的錢，遠(yuǎn)少于OV，那經(jīng)銷商為什么要賣呢？

這始終是個(gè)難題，經(jīng)營(yíng)問題，場(chǎng)上的棒球手，應(yīng)該揮舞球桿比我好。

　3．小米是否能夠找到足夠多的智能硬件品種擴(kuò)張

小米切入的如手環(huán)、電池、體重器、筆記本、耳機(jī)、凈化器等等，這種可以讓小米式擴(kuò)張的品種還有多少，對(duì)應(yīng)市場(chǎng)空間有多大。是否足以改變小米過于依賴單一品種的結(jié)構(gòu)此外這個(gè)問題也涉及小米新零售戰(zhàn)略，SKU究竟多少合適，太少了不行，太多了也不可以。

　　4．小米如何完成類似早期聯(lián)想“貿(mào)工技”和華為“技工貿(mào)”的難題

說白了，小米如果只是單單改變營(yíng)銷渠道，實(shí)行低成本戰(zhàn)略，我很懷疑，小米將成為下一個(gè)聯(lián)想。

電子產(chǎn)品，并非同質(zhì)化、標(biāo)準(zhǔn)化產(chǎn)品，因此注定會(huì)被下一輪新產(chǎn)品取代。產(chǎn)品的變遷快速迭代，就注定了產(chǎn)品一定需要有“技”的支撐。小米早期說自己在技術(shù)上多么多么“黑科技”，那簡(jiǎn)直是胡扯。一個(gè)初創(chuàng)低成本戰(zhàn)略生產(chǎn)商，是不可能研發(fā)差異化的，差異化一定是匹配高毛利的。只有蘋果這種，才做到了低成本和差異的平衡以及相互正反饋。

這對(duì)小米而言，其磨練無(wú)疑是從“猿猴”到“人”進(jìn)化的過程。這也是小米成為受人尊敬企業(yè)的必由之路。否則不過是智能手機(jī)時(shí)代聯(lián)想的翻版而已。

　8）具體看看這家餐廳，每個(gè)季度的財(cái)報(bào)，收入成本費(fèi)用和利潤(rùn)情況。檢驗(yàn)一下，過去這家餐廳的財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)，是否與歷史相符合，并大概給予一個(gè)估值。

這大概才是財(cái)會(huì)人員的工作了吧，分析報(bào)表，檢查企業(yè)前些年發(fā)展?fàn)顟B(tài)，分析企業(yè)可能的改進(jìn)空間，對(duì)行業(yè)進(jìn)行比率比較，最后進(jìn)行經(jīng)營(yíng)預(yù)測(cè)，估算企業(yè)價(jià)值。

現(xiàn)在我看到的數(shù)據(jù)，大概是手機(jī)業(yè)務(wù)是800—900億元，小米的其他業(yè)務(wù)收入在200億元左右，利潤(rùn)在15億美金左右。

由于缺乏更詳盡數(shù)據(jù)，具體估值，我也拿不準(zhǔn)，因此只能采取相對(duì)估值：以蘋果的市盈率比較，大概在18倍左右，基礎(chǔ)估值為270億美金；但考慮到小米有點(diǎn)新時(shí)代的戴爾直銷模式意味，一種更先進(jìn)的生產(chǎn)關(guān)系，具有顛覆傳統(tǒng)電器硬件可能，我給與市盈率翻倍，也即是36倍，這其中，已經(jīng)包含了增長(zhǎng)潛力和持續(xù)性。

也就是說，截止2017年底，我給小米的估值為540億美金，不超過600億美金。

但是三個(gè)季度后，如果小米一切順利，維持40%以上增速，等到上市的時(shí)候，我愿意給出800—900億美金的估值。

小米想戴上那頂“ATM”虛幻的王冠，瓶頸是如此的真實(shí)，過程相當(dāng)不確定。欲戴王冠，雷軍的路還得慢慢走。

注：由于小米缺乏公開的數(shù)據(jù)，所以上面的分析，定性成分居多，分析多為行業(yè)前景、市場(chǎng)格局、核心競(jìng)爭(zhēng)力與護(hù)城河分析，也沒有嚴(yán)謹(jǐn)?shù)氖袌?chǎng)統(tǒng)計(jì)調(diào)查。寫這個(gè)文章，也是自我學(xué)習(xí)估值、理解估值的過程，后續(xù)小米招股說明書出來(lái)了，或許我會(huì)第一時(shí)間寫出自己的思考與看法。

（作者：秋源俊二，微信公眾號(hào)：QYJEQYJE）