微軟 CEO 薩蒂亞在自傳《刷新》中講到一個小故事，他在加入微軟不久，因?yàn)楹炞C問題，他無法和未婚妻在美國團(tuán)圓。他的同事庫納就沒有這么幸運(yùn)，因?yàn)榫G卡被拒，只能返回印度。不過，庫納因禍得福，回國后，創(chuàng)辦電商獨(dú)角獸 Snapdeal。

至少在 2014 年前，Snapdeal 與另一家本土電商 Flipkart 不相伯仲。今年，Flipkart 作價 160 億美元，將多數(shù)股份轉(zhuǎn)讓給沃爾瑪。而當(dāng)日的 Snapdeal，已經(jīng)不知所蹤，市場份額降到 5% 以下。

在過去 5 年，Snapdeal 到底發(fā)生了什么？中國企業(yè)正奮力開拓印度市場，又該從 Snapdeal 的案例汲取何種教訓(xùn)？創(chuàng)始人庫奈發(fā)表一篇長文，反思 Snapdeal 的創(chuàng)業(yè)之路，以及印度電商該如何前行。（為方便中國讀者理解，在原文基礎(chǔ)上，譯者添加了部分背景介紹）

背景：與 Flipkart 合并失敗，盛夏的火線撤退

2017 年 3 月底，軟銀著手籌劃印度兩大電商平臺 Snapdeal 和 Flipkart 的合并事宜。如果合并成功，該交易將成為印度電子商務(wù)市場規(guī)模最大的一筆并購（比今年沃爾瑪收購 Flipkart 早了一年多）。

雙方的談判始于 2017 年 2 月。但之后軟銀創(chuàng)始人孫正義親自上陣，從而加快了談判進(jìn)度。軟銀當(dāng)時是 Snapdeal 的最大股東，擁有超過 30% 的股份。

據(jù)稱孫正義給了 Snapdeal 三個選項(xiàng)：與 Flipkart 合并；與阿里巴巴投資的 Paytm 合并；或者拋售所持的全部 Snapdeal 股份。

因?yàn)閲H巨頭紛紛入場參戰(zhàn)，印度電子商務(wù)市場的競爭十分激烈。2016 年，亞馬遜在印度市場發(fā)展迅速，業(yè)務(wù)規(guī)模達(dá)到約 40 億美元，成為印度市場上繼 Flipkart 之后的第二大電商平臺。本土電商 Snapdeal 也因此陷入困境。在此之前，Snapdeal 已經(jīng)在與本土電商公司商討合并事宜，包括 Paytm。

在慘烈的印度電商市場，Snapdeal 廣告支出巨大，深陷燒錢怪圈。之前的一年，Snapdeal 多次融資未果，虧損不斷擴(kuò)大，出現(xiàn)資金危機(jī)。據(jù) Snapdeal 公布的信息，2016 財(cái)年該公司的虧損為 296 億盧比（約 27.7 億人民幣）。

根據(jù) Livemint 的報(bào)道，截至 2017 年 2 月，Snapdeal 母公司 Jasper 的銀行賬戶里還有 110-120 億盧比，其移動支付公司 FreeCharge 的賬面上還有 30-40 億盧比。這些資金加起來也僅能維持 8-10 個月的運(yùn)營。

而作為曾經(jīng)的本土電商二哥，Snapdeal 巔峰時期的估值為 65 億美元。這也是 Snapdeal 董事會強(qiáng)烈反對與 Flipkart 合并的最重要原因。

2017 夏天，氣溫飆升， Snapdeal 的爭執(zhí)也異?；馃?。股東和董事會成員的觀點(diǎn)迥異，導(dǎo)致談判遷延日久。重要的商業(yè)決策因此被擱置數(shù)月之久。這種不確定性，消耗了資金、士氣、動力等等，我們很清楚，Snapdeal 正面臨一場全面的危機(jī)。

談判持續(xù)了七個月，直到到 2017 年 7 月中旬，因?yàn)榉制珉y以調(diào)和，合并最終崩盤。

與此同時，公司持續(xù)虧損，現(xiàn)金儲備迅速枯竭。如果不立即恢復(fù)運(yùn)營，我們將跌落懸崖，墜入萬劫不復(fù)的深淵。

隨后，董事會進(jìn)行了緊急討論，以確定前進(jìn)方向。Rohit 和我很清楚，鑒于合并過程中的摩擦和延誤，Snapdeal 的最佳選擇，是作為一家獨(dú)立公司負(fù)重前行——我們有一個明確的商業(yè)計(jì)劃，稱為 Snapdeal 2.0。

董事會最終同意了我們的意見，那一天是 2017 年 7 月 31 日，Snapdeal 剩下的錢只能維持幾個月了。

Snapdeal 2.0

有人說印度電商是高強(qiáng)度和高現(xiàn)金消耗的游戲，實(shí)際上就進(jìn)場肉搏而言，這些說法都顯得太過云淡風(fēng)輕。

我記得有一天早上我醒來時，聽到一個好心人的留言，一個風(fēng)險(xiǎn)投資人告訴他 "Snapdeal 撐不到 2018 年， 2017 年底之前肯定會關(guān)門大吉 "。

這并非 Snapdeal 首次遭遇危機(jī)。2013 年初，我們經(jīng)歷了從優(yōu)惠券到實(shí)體店產(chǎn)品的艱難轉(zhuǎn)折，當(dāng)時剩下的錢只能維持一個月，后來卻走出了困境。

但這次不盡相同。這一次的規(guī)模更大，關(guān)注度更高，賭注也十分巨大。

與一般的看法相反，Snapdeal 2.0 并非是在 2017 年 8 月從天而降的。此前的幾個月中，我們已開始實(shí)施其中的部分措施。但現(xiàn)在公司決定保持獨(dú)立運(yùn)營，我們推出了全部方案：

專注于核心業(yè)務(wù)，運(yùn)營單一市場

剝離非核心資產(chǎn)。我們終止了多元業(yè)務(wù)策略。此前 Snapdeal 涉及線上優(yōu)惠券到實(shí)體店團(tuán)購，還運(yùn)營著支付公司 Freecharge、物流公司 Vulcan Express，甚至推出過時尚預(yù)測等數(shù)據(jù)服務(wù)業(yè)務(wù)，這些業(yè)務(wù)都有其組成要素、競爭壓力和對資源的需求

回到有盈利前景的業(yè)務(wù)，恢復(fù)增長

回歸基礎(chǔ)，滿足有價值意識的買家的需求，因?yàn)?，這就是我們最忠誠的消費(fèi)者多年來追隨我們的原因

改善買賣雙方的的體驗(yàn)，保持競爭壁壘

穩(wěn)定文化，確保團(tuán)隊(duì)中的每個人都與公司的計(jì)劃保持一致

實(shí)現(xiàn)正現(xiàn)金流的時間表，將公司從籌款周期中解放出來

開放性的方法

領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)做的第一件事，就是與團(tuán)隊(duì)的所有成員密集聯(lián)系。Snapdeal 2.0 的穩(wěn)定開始，有賴于每個團(tuán)隊(duì)成員的信念和信心。

優(yōu)化成本，凝聚動力

另一項(xiàng)任務(wù)是優(yōu)化成本。

電子商務(wù)是一項(xiàng)薄利潤業(yè)務(wù)。低效的業(yè)務(wù)流程將迅速吞噬利潤。我們仔細(xì)研究了我們所做的每一件事——大幅降低物流成本，重新協(xié)商技術(shù)合同，將固定成本轉(zhuǎn)換成按需付費(fèi)，同時優(yōu)化我們的建設(shè)成本。任何虧錢的業(yè)務(wù)，要么壯士斷腕立馬放棄，要么通過有利可圖的模式重鑄。

我們很清楚，雖然公司的建設(shè)周期很長，但它需要向盈利的方向發(fā)展。任務(wù)復(fù)雜且艱巨，但我們?nèi)匀黄届o地決定了。

雖然我們在優(yōu)化成本方面取得了進(jìn)展，但建立現(xiàn)金儲備也同樣重要，這樣我們就可以執(zhí)行我們的戰(zhàn)略，而不用過多的擔(dān)心金錢問題。

在 7 月的最后一周，我們將 FreeCharge 出售給 Axis Bank，但在 RBI 批準(zhǔn)交易之前，這筆錢仍然沒有到賬。FreeCharge 的出售是 Snapdeal 2.0 的重要組成部分，如果沒有這筆資金，公司的生存將面臨風(fēng)險(xiǎn)。RBI 的數(shù)次到訪，讓決策者認(rèn)識到這筆交易的嚴(yán)重性。17 年 10 月，我們終于收到了這筆錢，當(dāng)時銀行里已經(jīng)所剩無幾了。

關(guān)鍵盈利計(jì)劃

出售 FreeCharge 之后，我們鉚足了勁，推動了關(guān)鍵盈利計(jì)劃。

從 2017 年 10 月起，我們開始設(shè)定月度目標(biāo)，確定當(dāng)月的預(yù)期利潤。整個團(tuán)隊(duì)都可以親眼見到，我們的利潤池每個月都在逐漸填滿。團(tuán)隊(duì)和個人所做的每一個決定，都會讓我們走向或背離利潤目標(biāo)。

而在公司內(nèi)部有一個一致的、被充分理解的明顯目標(biāo)，確實(shí)幫助我們調(diào)整了所有業(yè)務(wù)決策。2017 年度圓滿結(jié)束，我們連續(xù)三個月實(shí)現(xiàn)了目標(biāo)。

2018 年 1 月，我們成功地為旗下的物流公司 Vulcan Express 找到了好歸宿——未來集團(tuán)。這使我們更接近于專注市場的目標(biāo)。我們過去花費(fèi)了太多時間來解決物流相關(guān)問題，而不是致力于建設(shè)一個強(qiáng)大的市場，后者正是我們的主要業(yè)務(wù)。鑒于競爭形勢，擁有一個自有的物流設(shè)施是強(qiáng)大的籌碼，但事后看來，很顯然，開辟新的戰(zhàn)線，增加了幾何倍數(shù)的復(fù)雜性，同時稀釋了焦點(diǎn)。

進(jìn)入 2018 年，最初重塑業(yè)務(wù)的嘗試，變成了自信的底氣。我們不僅經(jīng)濟(jì)狀況良好，而且業(yè)務(wù)也在增長——這在印度的電子商務(wù)市場中是前所未有的，在該領(lǐng)域，更多的增長通常意味著更多的虧損。

我們在前幾個月的經(jīng)歷，向我們以及我們的買家和賣家展現(xiàn)了這一過程 ——我們是一個為有價值意識的印度消費(fèi)者提供優(yōu)質(zhì)商品的平臺，就像在印度的線下市場上買東西一樣。買家使用我們的平臺來尋找最適合他們個人價格 - 質(zhì)量等式的產(chǎn)品，賣家也樂于購買更多的同類產(chǎn)品，因?yàn)檫@種產(chǎn)品賣得很快。

通過所有的運(yùn)營成本優(yōu)化，我們能夠履行所有訂單，并保證利潤。這聽起來很簡單，但并不容易。業(yè)務(wù)的所有環(huán)節(jié)都必須針對最終結(jié)果進(jìn)行優(yōu)化，這是一次高難度的挑戰(zhàn)，依賴于每一次所創(chuàng)造或者節(jié)省出來的一盧比。

明確的焦點(diǎn)價值巨大。它首先被感受到，然后由內(nèi)而外地散發(fā)出來。與前幾年的方法不同，我們不再試圖為每個人做任何事，而是專注于列出我們的受眾想要的東西，然后確保他們在我們的應(yīng)用程序和廣告中找到它。

在短時間內(nèi)，此類產(chǎn)品的銷量激增。到 2018 年 3 月，賣家社群開始注意到 Snapdeal 的銷售穩(wěn)步增長。此前幾乎放棄的賣家，也恢復(fù)了他們的列表，并增加了在我們平臺上銷售的東西。接下來的幾個月里，口碑傳播讓成千上萬的新賣家加入了我們。

文化重振

過去兩年的過山車之旅，首先顛覆、而后形成了我們的文化。

儲藏豐富的茶水間和辦公室派對創(chuàng)造了暫時的高潮，僅此而已。而文化建立在共同的目標(biāo)感、目標(biāo)的明確性、及時的反饋和真正的欣賞之上。要想做得好，要求很高，并且需要公司每個人的努力，才能保持這種勢頭。

我們?yōu)楸憩F(xiàn)良好并達(dá)到了目標(biāo)的團(tuán)隊(duì)成員設(shè)立了各種獎勵和表彰大會。每一次參觀團(tuán)隊(duì)的工作業(yè)績，都成為了即興的慶祝活動。在 Rohit 和我的 "Chai Pe Charcha" 中，業(yè)績頂尖的同事們每個月聚集在一起聊天——我們無話不談，包括我們的個人生活、工作問題、短期憂慮和長期規(guī)劃。

這些會議還將業(yè)績優(yōu)秀者聚集在一起——數(shù)據(jù)科學(xué)家的工作路徑改善了上個月降低回報(bào)的算法，而呼叫中心則讓客戶高興。團(tuán)隊(duì)中每個成員的熱情是我們業(yè)務(wù)的基石，絕望的情緒逐漸消退，被日益增強(qiáng)的積極性所取代，這一點(diǎn)十分明顯。

Snapdeal 團(tuán)隊(duì)的資深成員做了成效顯著的工作，來激勵團(tuán)隊(duì)的熱情。他們甄選出獲獎?wù)?，與團(tuán)隊(duì)分享他們的故事，讓他們感受到實(shí)實(shí)在在的榮耀。"Machate Raho" 獎項(xiàng)表彰了表現(xiàn)穩(wěn)定的優(yōu)秀員工，并在辦公室四下放映，自豪地展示了獲獎?wù)摺?/p>

高管團(tuán)隊(duì)也很好。我們開始每個月出去吃一次晚餐，在那里我們幾乎不談?wù)摴ぷ?，并像普通人一樣更加了解彼此，而不僅僅是只討論工作目標(biāo)和業(yè)績的同事。

Snapdeal 團(tuán)隊(duì)成員的平均任期為 3.5 年，遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過印度創(chuàng)業(yè)公司的平均時間。與我們在一起的人都在堅(jiān)守，因?yàn)樗麄冎拦揪哂械钟L(fēng)暴的能力，并且每次都會變得更加強(qiáng)大。甚至有些同事從在德里家具市場的地下室銷售優(yōu)惠券開始，一直在公司工作，長達(dá) 10 年以上。

對大 GMV、大虧損說不

我記得在面試 CFO 候選人時，打開了我們的月度財(cái)務(wù)報(bào)表，并指出了我們業(yè)務(wù)的難點(diǎn)：這不是一個大 GMV、大虧損的游戲。

我告訴他們，這將是一個快速增長、可持續(xù)發(fā)展的業(yè)務(wù)，專注于利潤率和銷量增長。GMV 將是這一戰(zhàn)略的結(jié)果。我們不再因?yàn)槿搜钥晌范S意選擇一條路。無論如何，人們都會議論我們。

Snapdeal 的領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)的堅(jiān)韌和敏捷，是公司的重要組成部分，領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)的新成員分享同樣的勇氣、精神和目標(biāo)感非常重要。領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)中空缺的職位由新成員填補(bǔ)，他們經(jīng)過精心挑選，來配合團(tuán)隊(duì)的才能和奉獻(xiàn)精神。他們在谷歌、摩托羅拉、Pine Labs、Makemytrip、Oyo Rooms、Zomato 等許多領(lǐng)先企業(yè)中積累了豐富的經(jīng)驗(yàn)。

在過去的一年里，我們團(tuán)隊(duì)增加了約 100 名成員。其中近 50％是重新加入我們的前同事——這是一個非常積極的信號，因?yàn)樗麄兺ㄟ^與現(xiàn)有團(tuán)隊(duì)成員交談，掌握了業(yè)務(wù)運(yùn)作方式最對稱的信息。大概一周前，當(dāng)時 Rohit 和我收到了來自 Linkedin 和 Whatsapp 的消息，都是希望重新加入 Snapdeal 的前同事發(fā)來的。對我們來說，這是這個轉(zhuǎn)變過程中最令人感動的結(jié)果之一。

隨著團(tuán)隊(duì)和文化重新走上正軌，我們的資源得到了加強(qiáng)，團(tuán)隊(duì)的努力現(xiàn)在專注于增強(qiáng) Snapdeal。最后，我們到達(dá)了一個我們想要的位置——建立一個不斷發(fā)展、健康、經(jīng)濟(jì)上可行的業(yè)務(wù)，在開始任何誘人的新冒險(xiǎn)之前，產(chǎn)生大量的現(xiàn)金流。

潮流轉(zhuǎn)向

近一年的重建工作完成后，我們也迎來了第一輪積極的現(xiàn)金流。2018 年 6 月，我們的業(yè)務(wù)史上第一次產(chǎn)生了現(xiàn)金。對我們來說，現(xiàn)金為正不只是一個術(shù)語，我們的現(xiàn)金儲備實(shí)實(shí)在在地在增加。

實(shí)現(xiàn)積極的現(xiàn)金流，甚至令人難以置信。有信心去實(shí)現(xiàn)是一碼事，而在實(shí)際操作中實(shí)現(xiàn)它又是另一回事。按照我們自己的條件，提前完成了這一目標(biāo)，這給了我們絕對的信心，來調(diào)整我們前進(jìn)的道路。我們將用收入進(jìn)行再投資，來推動更快的增長。我們也感知到了產(chǎn)生現(xiàn)金和加速增長的連續(xù)性。

18 年 7 月，我們已經(jīng)連續(xù) 10 個月完成了所有目標(biāo)。Snapdeal 的月訂單和收入增加了一倍多，現(xiàn)金消耗減少了 100%。

印度電商目前的規(guī)模很大，更重要的是，幾年內(nèi)數(shù)以億計(jì)的線上新買家將加入這一潮流，顯然還有很大的增長空間。未來一年，將有 2000 萬印度消費(fèi)者加入 Snapdeal。

從瀕臨死亡到產(chǎn)生現(xiàn)金，從谷底到復(fù)興，這需要很大的勇氣、專注和紀(jì)律來調(diào)轉(zhuǎn)航向。800 多名成員的團(tuán)隊(duì)實(shí)現(xiàn)了這一切——采用扁平、靈活的結(jié)構(gòu)，實(shí)時響應(yīng)外部和內(nèi)部需求。 Snapdeal 健康、充滿活力并掌控自己的命運(yùn)，現(xiàn)在正朝著更加光明的方向前進(jìn)（我們剛剛搬進(jìn)了全新的開放式辦公室，這意味著任何人都不能坐小屋）。

從業(yè)務(wù)中賺錢的里程碑，對于 Snapdeal 和行業(yè)來說，是一個不可思議的成就——它使我們走上了財(cái)務(wù)獨(dú)立的道路，以自己的方式自由地追求長期增長，而不依賴任何外部資金。Snapdeal 在銀行有超過 1.25 億美元，這足以在賽道上持續(xù)十年。這使團(tuán)隊(duì)在執(zhí)行決策時，能擁有長期的導(dǎo)向。

正如我們在 18 年 7 月寫給所有團(tuán)隊(duì)成員的家屬的信中所言，這個成功和特殊的里程碑，不僅屬于我們辦公室的所有人，也同樣屬于我們的家人，他們的巨大支持，在保持團(tuán)隊(duì)的精神高度和執(zhí)行力方面，起著至關(guān)重要的作用。

但這不僅僅是一個里程碑。從 2017 年 8 月銀行只剩下幾個月的錢，到一年后完全掌握了我們的命運(yùn)，這段經(jīng)歷令人筋疲力盡，但也令人振奮不已——它使我們的團(tuán)隊(duì)和文化更加團(tuán)結(jié)親密。因此，公司的士氣一直很高昂。

最重要的是，Snapdeal 印證了一條在印度大規(guī)模建立盈利導(dǎo)向的數(shù)字業(yè)務(wù)的道路。Snapdeal 的模式為印度量身打造，并符合有追求的買家和賣家的需求。

創(chuàng)立 Snapdeal，扭轉(zhuǎn)局面，在生死邊緣將其重建，對于 Rohit 和我而言，對于團(tuán)隊(duì)成員而言，都是一次性格的涅槃。他們堅(jiān)如磐石，經(jīng)受住了每一次考驗(yàn)。

以下是我們在業(yè)務(wù)方面的心得：

聚焦聚焦再聚焦。在多元化之前，打造一個高質(zhì)量的業(yè)務(wù)

成功的企業(yè)是建立其他企業(yè)的助力，但一定要循序漸進(jìn)，避免多線作戰(zhàn)

與團(tuán)隊(duì)的清晰溝通是消除焦慮的最佳方法

持之以恒的執(zhí)行，比爆發(fā)性的成就所獲得的結(jié)果更好

每天推動改進(jìn)，階段目標(biāo)就會實(shí)現(xiàn)

保持低成本是日常性工作，而非周期性舉措

虧損的業(yè)務(wù)不具有商業(yè)可行性，終將陷入困境

而以下則是我們關(guān)于自身的心得：

創(chuàng)業(yè)是孤獨(dú)的。偉大的共同創(chuàng)始人往往決定了是希望還是絕望。Rohit 和我很幸運(yùn)，沒有對方，我們不可能做到這一點(diǎn)

家庭支持是關(guān)鍵。家人永遠(yuǎn)是你的綠洲

高壓領(lǐng)導(dǎo)方顯真我。它會讓你保持清醒、冷靜和自信

前進(jìn)的腳步不要被懷疑論者阻止。我不想改變?nèi)藗?，我也不讓他們的無知和冷漠阻止我

下一個目標(biāo)

印度是全球競爭最激烈的電子商務(wù)市場，這里有三個價值幾千億美元的全球電子商務(wù)巨頭。如果用一個恰如其分的比喻，那就是大衛(wèi)和歌利亞的巨人之爭。Snapdeal 則是印度唯一一家規(guī)模較大的橫向電子商務(wù)公司，而且公司獨(dú)立運(yùn)營，不受制于任何一家大型跨國公司。

我們做不了太多，但我們也不能做得太少。這是 Snapdeal 每天都需要進(jìn)行的微妙平衡，將確保我們同時滿足買家和賣家的需求。

專注意味著對買家、賣家、團(tuán)隊(duì)成員、股東、董事會成員以及其他合伙人說 " 不 " 的信心。是你拒絕的東西造就了你。這已經(jīng)深深地融入了我們的文化。

有足夠多的公司成功地與跨行業(yè)、跨地域的全球大公司共存。在汽車，鋼鐵，金融服務(wù)行業(yè)中，通常有多家大型、成功的私營和上市公司持續(xù)實(shí)現(xiàn)盈利增長。甚至在電子商務(wù)領(lǐng)域，在美國和中國等成熟市場，新的市場也不斷涌現(xiàn)，突破并挑戰(zhàn)現(xiàn)有的市場，因?yàn)樗鼈兊年P(guān)注點(diǎn)非常尖銳。拼多多和 Wish 就是最近的例子。

我們的目標(biāo)是保持節(jié)奏，將 Snapdeal 建設(shè)成一個長期存在的公司，并希望能夠?yàn)檎麄€生態(tài)系統(tǒng)中的企業(yè)家提供靈感。

當(dāng)你處于深淵的底部時，你需要鼓起勇氣繼續(xù)下去。這種保持前進(jìn)、堅(jiān)定不移的精神，同時也是釋放和激勵。

Snapdeal 的旅程還將繼續(xù)，還有很多高山有待攀登。我們的團(tuán)隊(duì)會勇敢面對一切挑戰(zhàn)。我們要感謝所有為我們團(tuán)隊(duì)發(fā)聲鼓與呼、或者是默默打氣的人。你們激勵著 Snapdeal 每天全力以赴繼續(xù)前進(jìn)。謝謝您！

來源:鈦媒體