微軟 CEO 薩蒂亞在自傳《刷新》中講到一個小故事，他在加入微軟不久，因為簽證問題，他無法和未婚妻在美國團圓。他的同事庫納就沒有這么幸運，因為綠卡被拒，只能返回印度。不過，庫納因禍得福，回國后，創(chuàng)辦電商獨角獸 Snapdeal。

至少在 2014 年前，Snapdeal 與另一家本土電商 Flipkart 不相伯仲。今年，Flipkart 作價 160 億美元，將多數(shù)股份轉讓給沃爾瑪。而當日的 Snapdeal，已經(jīng)不知所蹤，市場份額降到 5% 以下。

在過去 5 年，Snapdeal 到底發(fā)生了什么？中國企業(yè)正奮力開拓印度市場，又該從 Snapdeal 的案例汲取何種教訓？創(chuàng)始人庫奈發(fā)表一篇長文，反思 Snapdeal 的創(chuàng)業(yè)之路，以及印度電商該如何前行。（為方便中國讀者理解，在原文基礎上，譯者添加了部分背景介紹）

背景：與 Flipkart 合并失敗，盛夏的火線撤退

2017 年 3 月底，軟銀著手籌劃印度兩大電商平臺 Snapdeal 和 Flipkart 的合并事宜。如果合并成功，該交易將成為印度電子商務市場規(guī)模最大的一筆并購（比今年沃爾瑪收購 Flipkart 早了一年多）。

雙方的談判始于 2017 年 2 月。但之后軟銀創(chuàng)始人孫正義親自上陣，從而加快了談判進度。軟銀當時是 Snapdeal 的最大股東，擁有超過 30% 的股份。

據(jù)稱孫正義給了 Snapdeal 三個選項：與 Flipkart 合并；與阿里巴巴投資的 Paytm 合并；或者拋售所持的全部 Snapdeal 股份。

因為國際巨頭紛紛入場參戰(zhàn)，印度電子商務市場的競爭十分激烈。2016 年，亞馬遜在印度市場發(fā)展迅速，業(yè)務規(guī)模達到約 40 億美元，成為印度市場上繼 Flipkart 之后的第二大電商平臺。本土電商 Snapdeal 也因此陷入困境。在此之前，Snapdeal 已經(jīng)在與本土電商公司商討合并事宜，包括 Paytm。

在慘烈的印度電商市場，Snapdeal 廣告支出巨大，深陷燒錢怪圈。之前的一年，Snapdeal 多次融資未果，虧損不斷擴大，出現(xiàn)資金危機。據(jù) Snapdeal 公布的信息，2016 財年該公司的虧損為 296 億盧比（約 27.7 億人民幣）。

根據(jù) Livemint 的報道，截至 2017 年 2 月，Snapdeal 母公司 Jasper 的銀行賬戶里還有 110-120 億盧比，其移動支付公司 FreeCharge 的賬面上還有 30-40 億盧比。這些資金加起來也僅能維持 8-10 個月的運營。

而作為曾經(jīng)的本土電商二哥，Snapdeal 巔峰時期的估值為 65 億美元。這也是 Snapdeal 董事會強烈反對與 Flipkart 合并的最重要原因。

2017 夏天，氣溫飆升， Snapdeal 的爭執(zhí)也異常火熱。股東和董事會成員的觀點迥異，導致談判遷延日久。重要的商業(yè)決策因此被擱置數(shù)月之久。這種不確定性，消耗了資金、士氣、動力等等，我們很清楚，Snapdeal 正面臨一場全面的危機。

談判持續(xù)了七個月，直到到 2017 年 7 月中旬，因為分歧難以調(diào)和，合并最終崩盤。

與此同時，公司持續(xù)虧損，現(xiàn)金儲備迅速枯竭。如果不立即恢復運營，我們將跌落懸崖，墜入萬劫不復的深淵。

隨后，董事會進行了緊急討論，以確定前進方向。Rohit 和我很清楚，鑒于合并過程中的摩擦和延誤，Snapdeal 的最佳選擇，是作為一家獨立公司負重前行——我們有一個明確的商業(yè)計劃，稱為 Snapdeal 2.0。

董事會最終同意了我們的意見，那一天是 2017 年 7 月 31 日，Snapdeal 剩下的錢只能維持幾個月了。

Snapdeal 2.0

有人說印度電商是高強度和高現(xiàn)金消耗的游戲，實際上就進場肉搏而言，這些說法都顯得太過云淡風輕。

我記得有一天早上我醒來時，聽到一個好心人的留言，一個風險投資人告訴他 "Snapdeal 撐不到 2018 年， 2017 年底之前肯定會關門大吉 "。

這并非 Snapdeal 首次遭遇危機。2013 年初，我們經(jīng)歷了從優(yōu)惠券到實體店產(chǎn)品的艱難轉折，當時剩下的錢只能維持一個月，后來卻走出了困境。

但這次不盡相同。這一次的規(guī)模更大，關注度更高，賭注也十分巨大。

與一般的看法相反，Snapdeal 2.0 并非是在 2017 年 8 月從天而降的。此前的幾個月中，我們已開始實施其中的部分措施。但現(xiàn)在公司決定保持獨立運營，我們推出了全部方案：

專注于核心業(yè)務，運營單一市場

剝離非核心資產(chǎn)。我們終止了多元業(yè)務策略。此前 Snapdeal 涉及線上優(yōu)惠券到實體店團購，還運營著支付公司 Freecharge、物流公司 Vulcan Express，甚至推出過時尚預測等數(shù)據(jù)服務業(yè)務，這些業(yè)務都有其組成要素、競爭壓力和對資源的需求

回到有盈利前景的業(yè)務，恢復增長

回歸基礎，滿足有價值意識的買家的需求，因為，這就是我們最忠誠的消費者多年來追隨我們的原因

改善買賣雙方的的體驗，保持競爭壁壘

穩(wěn)定文化，確保團隊中的每個人都與公司的計劃保持一致

實現(xiàn)正現(xiàn)金流的時間表，將公司從籌款周期中解放出來

開放性的方法

領導團隊做的第一件事，就是與團隊的所有成員密集聯(lián)系。Snapdeal 2.0 的穩(wěn)定開始，有賴于每個團隊成員的信念和信心。

優(yōu)化成本，凝聚動力

另一項任務是優(yōu)化成本。

電子商務是一項薄利潤業(yè)務。低效的業(yè)務流程將迅速吞噬利潤。我們仔細研究了我們所做的每一件事——大幅降低物流成本，重新協(xié)商技術合同，將固定成本轉換成按需付費，同時優(yōu)化我們的建設成本。任何虧錢的業(yè)務，要么壯士斷腕立馬放棄，要么通過有利可圖的模式重鑄。

我們很清楚，雖然公司的建設周期很長，但它需要向盈利的方向發(fā)展。任務復雜且艱巨，但我們?nèi)匀黄届o地決定了。

雖然我們在優(yōu)化成本方面取得了進展，但建立現(xiàn)金儲備也同樣重要，這樣我們就可以執(zhí)行我們的戰(zhàn)略，而不用過多的擔心金錢問題。

在 7 月的最后一周，我們將 FreeCharge 出售給 Axis Bank，但在 RBI 批準交易之前，這筆錢仍然沒有到賬。FreeCharge 的出售是 Snapdeal 2.0 的重要組成部分，如果沒有這筆資金，公司的生存將面臨風險。RBI 的數(shù)次到訪，讓決策者認識到這筆交易的嚴重性。17 年 10 月，我們終于收到了這筆錢，當時銀行里已經(jīng)所剩無幾了。

關鍵盈利計劃

出售 FreeCharge 之后，我們鉚足了勁，推動了關鍵盈利計劃。

從 2017 年 10 月起，我們開始設定月度目標，確定當月的預期利潤。整個團隊都可以親眼見到，我們的利潤池每個月都在逐漸填滿。團隊和個人所做的每一個決定，都會讓我們走向或背離利潤目標。

而在公司內(nèi)部有一個一致的、被充分理解的明顯目標，確實幫助我們調(diào)整了所有業(yè)務決策。2017 年度圓滿結束，我們連續(xù)三個月實現(xiàn)了目標。

2018 年 1 月，我們成功地為旗下的物流公司 Vulcan Express 找到了好歸宿——未來集團。這使我們更接近于專注市場的目標。我們過去花費了太多時間來解決物流相關問題，而不是致力于建設一個強大的市場，后者正是我們的主要業(yè)務。鑒于競爭形勢，擁有一個自有的物流設施是強大的籌碼，但事后看來，很顯然，開辟新的戰(zhàn)線，增加了幾何倍數(shù)的復雜性，同時稀釋了焦點。

進入 2018 年，最初重塑業(yè)務的嘗試，變成了自信的底氣。我們不僅經(jīng)濟狀況良好，而且業(yè)務也在增長——這在印度的電子商務市場中是前所未有的，在該領域，更多的增長通常意味著更多的虧損。

我們在前幾個月的經(jīng)歷，向我們以及我們的買家和賣家展現(xiàn)了這一過程 ——我們是一個為有價值意識的印度消費者提供優(yōu)質商品的平臺，就像在印度的線下市場上買東西一樣。買家使用我們的平臺來尋找最適合他們個人價格 - 質量等式的產(chǎn)品，賣家也樂于購買更多的同類產(chǎn)品，因為這種產(chǎn)品賣得很快。

通過所有的運營成本優(yōu)化，我們能夠履行所有訂單，并保證利潤。這聽起來很簡單，但并不容易。業(yè)務的所有環(huán)節(jié)都必須針對最終結果進行優(yōu)化，這是一次高難度的挑戰(zhàn)，依賴于每一次所創(chuàng)造或者節(jié)省出來的一盧比。

明確的焦點價值巨大。它首先被感受到，然后由內(nèi)而外地散發(fā)出來。與前幾年的方法不同，我們不再試圖為每個人做任何事，而是專注于列出我們的受眾想要的東西，然后確保他們在我們的應用程序和廣告中找到它。

在短時間內(nèi)，此類產(chǎn)品的銷量激增。到 2018 年 3 月，賣家社群開始注意到 Snapdeal 的銷售穩(wěn)步增長。此前幾乎放棄的賣家，也恢復了他們的列表，并增加了在我們平臺上銷售的東西。接下來的幾個月里，口碑傳播讓成千上萬的新賣家加入了我們。

文化重振

過去兩年的過山車之旅，首先顛覆、而后形成了我們的文化。

儲藏豐富的茶水間和辦公室派對創(chuàng)造了暫時的高潮，僅此而已。而文化建立在共同的目標感、目標的明確性、及時的反饋和真正的欣賞之上。要想做得好，要求很高，并且需要公司每個人的努力，才能保持這種勢頭。

我們?yōu)楸憩F(xiàn)良好并達到了目標的團隊成員設立了各種獎勵和表彰大會。每一次參觀團隊的工作業(yè)績，都成為了即興的慶祝活動。在 Rohit 和我的 "Chai Pe Charcha" 中，業(yè)績頂尖的同事們每個月聚集在一起聊天——我們無話不談，包括我們的個人生活、工作問題、短期憂慮和長期規(guī)劃。

這些會議還將業(yè)績優(yōu)秀者聚集在一起——數(shù)據(jù)科學家的工作路徑改善了上個月降低回報的算法，而呼叫中心則讓客戶高興。團隊中每個成員的熱情是我們業(yè)務的基石，絕望的情緒逐漸消退，被日益增強的積極性所取代，這一點十分明顯。

Snapdeal 團隊的資深成員做了成效顯著的工作，來激勵團隊的熱情。他們甄選出獲獎者，與團隊分享他們的故事，讓他們感受到實實在在的榮耀。"Machate Raho" 獎項表彰了表現(xiàn)穩(wěn)定的優(yōu)秀員工，并在辦公室四下放映，自豪地展示了獲獎者。

高管團隊也很好。我們開始每個月出去吃一次晚餐，在那里我們幾乎不談論工作，并像普通人一樣更加了解彼此，而不僅僅是只討論工作目標和業(yè)績的同事。

Snapdeal 團隊成員的平均任期為 3.5 年，遠遠超過印度創(chuàng)業(yè)公司的平均時間。與我們在一起的人都在堅守，因為他們知道公司具有抵御風暴的能力，并且每次都會變得更加強大。甚至有些同事從在德里家具市場的地下室銷售優(yōu)惠券開始，一直在公司工作，長達 10 年以上。

對大 GMV、大虧損說不

我記得在面試 CFO 候選人時，打開了我們的月度財務報表，并指出了我們業(yè)務的難點：這不是一個大 GMV、大虧損的游戲。

我告訴他們，這將是一個快速增長、可持續(xù)發(fā)展的業(yè)務，專注于利潤率和銷量增長。GMV 將是這一戰(zhàn)略的結果。我們不再因為人言可畏而隨意選擇一條路。無論如何，人們都會議論我們。

Snapdeal 的領導團隊的堅韌和敏捷，是公司的重要組成部分，領導團隊的新成員分享同樣的勇氣、精神和目標感非常重要。領導團隊中空缺的職位由新成員填補，他們經(jīng)過精心挑選，來配合團隊的才能和奉獻精神。他們在谷歌、摩托羅拉、Pine Labs、Makemytrip、Oyo Rooms、Zomato 等許多領先企業(yè)中積累了豐富的經(jīng)驗。

在過去的一年里，我們團隊增加了約 100 名成員。其中近 50％是重新加入我們的前同事——這是一個非常積極的信號，因為他們通過與現(xiàn)有團隊成員交談，掌握了業(yè)務運作方式最對稱的信息。大概一周前，當時 Rohit 和我收到了來自 Linkedin 和 Whatsapp 的消息，都是希望重新加入 Snapdeal 的前同事發(fā)來的。對我們來說，這是這個轉變過程中最令人感動的結果之一。

隨著團隊和文化重新走上正軌，我們的資源得到了加強，團隊的努力現(xiàn)在專注于增強 Snapdeal。最后，我們到達了一個我們想要的位置——建立一個不斷發(fā)展、健康、經(jīng)濟上可行的業(yè)務，在開始任何誘人的新冒險之前，產(chǎn)生大量的現(xiàn)金流。

潮流轉向

近一年的重建工作完成后，我們也迎來了第一輪積極的現(xiàn)金流。2018 年 6 月，我們的業(yè)務史上第一次產(chǎn)生了現(xiàn)金。對我們來說，現(xiàn)金為正不只是一個術語，我們的現(xiàn)金儲備實實在在地在增加。

實現(xiàn)積極的現(xiàn)金流，甚至令人難以置信。有信心去實現(xiàn)是一碼事，而在實際操作中實現(xiàn)它又是另一回事。按照我們自己的條件，提前完成了這一目標，這給了我們絕對的信心，來調(diào)整我們前進的道路。我們將用收入進行再投資，來推動更快的增長。我們也感知到了產(chǎn)生現(xiàn)金和加速增長的連續(xù)性。

18 年 7 月，我們已經(jīng)連續(xù) 10 個月完成了所有目標。Snapdeal 的月訂單和收入增加了一倍多，現(xiàn)金消耗減少了 100%。

印度電商目前的規(guī)模很大，更重要的是，幾年內(nèi)數(shù)以億計的線上新買家將加入這一潮流，顯然還有很大的增長空間。未來一年，將有 2000 萬印度消費者加入 Snapdeal。

從瀕臨死亡到產(chǎn)生現(xiàn)金，從谷底到復興，這需要很大的勇氣、專注和紀律來調(diào)轉航向。800 多名成員的團隊實現(xiàn)了這一切——采用扁平、靈活的結構，實時響應外部和內(nèi)部需求。 Snapdeal 健康、充滿活力并掌控自己的命運，現(xiàn)在正朝著更加光明的方向前進（我們剛剛搬進了全新的開放式辦公室，這意味著任何人都不能坐小屋）。

從業(yè)務中賺錢的里程碑，對于 Snapdeal 和行業(yè)來說，是一個不可思議的成就——它使我們走上了財務獨立的道路，以自己的方式自由地追求長期增長，而不依賴任何外部資金。Snapdeal 在銀行有超過 1.25 億美元，這足以在賽道上持續(xù)十年。這使團隊在執(zhí)行決策時，能擁有長期的導向。

正如我們在 18 年 7 月寫給所有團隊成員的家屬的信中所言，這個成功和特殊的里程碑，不僅屬于我們辦公室的所有人，也同樣屬于我們的家人，他們的巨大支持，在保持團隊的精神高度和執(zhí)行力方面，起著至關重要的作用。

但這不僅僅是一個里程碑。從 2017 年 8 月銀行只剩下幾個月的錢，到一年后完全掌握了我們的命運，這段經(jīng)歷令人筋疲力盡，但也令人振奮不已——它使我們的團隊和文化更加團結親密。因此，公司的士氣一直很高昂。

最重要的是，Snapdeal 印證了一條在印度大規(guī)模建立盈利導向的數(shù)字業(yè)務的道路。Snapdeal 的模式為印度量身打造，并符合有追求的買家和賣家的需求。

創(chuàng)立 Snapdeal，扭轉局面，在生死邊緣將其重建，對于 Rohit 和我而言，對于團隊成員而言，都是一次性格的涅槃。他們堅如磐石，經(jīng)受住了每一次考驗。

以下是我們在業(yè)務方面的心得：

聚焦聚焦再聚焦。在多元化之前，打造一個高質量的業(yè)務

成功的企業(yè)是建立其他企業(yè)的助力，但一定要循序漸進，避免多線作戰(zhàn)

與團隊的清晰溝通是消除焦慮的最佳方法

持之以恒的執(zhí)行，比爆發(fā)性的成就所獲得的結果更好

每天推動改進，階段目標就會實現(xiàn)

保持低成本是日常性工作，而非周期性舉措

虧損的業(yè)務不具有商業(yè)可行性，終將陷入困境

而以下則是我們關于自身的心得：

創(chuàng)業(yè)是孤獨的。偉大的共同創(chuàng)始人往往決定了是希望還是絕望。Rohit 和我很幸運，沒有對方，我們不可能做到這一點

家庭支持是關鍵。家人永遠是你的綠洲

高壓領導方顯真我。它會讓你保持清醒、冷靜和自信

前進的腳步不要被懷疑論者阻止。我不想改變?nèi)藗?，我也不讓他們的無知和冷漠阻止我

下一個目標

印度是全球競爭最激烈的電子商務市場，這里有三個價值幾千億美元的全球電子商務巨頭。如果用一個恰如其分的比喻，那就是大衛(wèi)和歌利亞的巨人之爭。Snapdeal 則是印度唯一一家規(guī)模較大的橫向電子商務公司，而且公司獨立運營，不受制于任何一家大型跨國公司。

我們做不了太多，但我們也不能做得太少。這是 Snapdeal 每天都需要進行的微妙平衡，將確保我們同時滿足買家和賣家的需求。

專注意味著對買家、賣家、團隊成員、股東、董事會成員以及其他合伙人說 " 不 " 的信心。是你拒絕的東西造就了你。這已經(jīng)深深地融入了我們的文化。

有足夠多的公司成功地與跨行業(yè)、跨地域的全球大公司共存。在汽車，鋼鐵，金融服務行業(yè)中，通常有多家大型、成功的私營和上市公司持續(xù)實現(xiàn)盈利增長。甚至在電子商務領域，在美國和中國等成熟市場，新的市場也不斷涌現(xiàn)，突破并挑戰(zhàn)現(xiàn)有的市場，因為它們的關注點非常尖銳。拼多多和 Wish 就是最近的例子。

我們的目標是保持節(jié)奏，將 Snapdeal 建設成一個長期存在的公司，并希望能夠為整個生態(tài)系統(tǒng)中的企業(yè)家提供靈感。

當你處于深淵的底部時，你需要鼓起勇氣繼續(xù)下去。這種保持前進、堅定不移的精神，同時也是釋放和激勵。

Snapdeal 的旅程還將繼續(xù)，還有很多高山有待攀登。我們的團隊會勇敢面對一切挑戰(zhàn)。我們要感謝所有為我們團隊發(fā)聲鼓與呼、或者是默默打氣的人。你們激勵著 Snapdeal 每天全力以赴繼續(xù)前進。謝謝您！

來源:鈦媒體