" 雖然（項目）很想上線，但內部有爭議，不能上線，這件事情被預演了七次。" 花唄事業(yè)部資深產品專家楊曉回憶，" 后來有人開玩笑說要不然把你們產品做成一個配置項目，在后臺配置一下就可以上線。"

" 花唄 " 是螞蟻金服基于消費支付場景推出的一款信用消費產品。消費者在淘寶、天貓以及線下商家購買商品或服務時，在支付寶中選擇 " 花唄 " 付款，可享受 41 天免息期以及分期還款服務。目前，花唄的戶均消費金額約 700 元，70% 的用戶額度在 4000 元以下，整體用戶體量已經過億。

2012 年還沒有花唄這個名字，在公司內部孵化的是一個叫 " 維他命 " 的項目，主要解決支付順暢問題。有一次，維他命距離上線就差臨門一腳——是一次和天貓的活動合作，廣告、活動頁面、資源位已經全部設計好了，決定星期一上線。

然而就在星期天的時候，團隊覺得 " 還要再糾結一下 "。當時的糾結便在于 " 擔心這個商業(yè)模式同業(yè)能不能接受，用戶會不會接受 "?？蛇@一糾結，也 " 連累 " 天貓的同學熬了一個通宵，活動需要重新撤換，有上百個資源位需要重新修改。

維他命團隊心里也很難受，因為已經為一件事情準備了這么久，有些撐不住了、熬不住了，這次已經臨門一腳，覺得終于可以上線，結果又擱淺了。維他命團隊第二天早晨買了七八十杯咖啡，去和每一位通宵的天貓同學說 " 對不起，給你們添麻煩了 "。

在類似的糾結中，維他命團隊花了 2 年多的時間反復思考、測試，這個項目終于在 2015 年以 " 花唄 " 品牌名上線。但上線之后，接踵而來的卻是一場挫折。

" 爛草莓獎 " 危機

花唄獲獎了，只不過是人人唯恐避之不及的 " 爛草莓獎 "。

紅草莓獎和爛草莓獎，是阿里內部評優(yōu)評劣的產品文化，前者頒給對客戶有卓越貢獻的團隊，后者則是頒給服務不到位的團隊。

苦心經營的產品被冠以 " 爛草莓 " 稱號，恐怕是阿里產品經理最不愿意看到的事情。眾目睽睽之下，十幾位花唄團隊成員一起上臺接過 " 爛草莓獎 "，留下了一個令人難堪的 " 高光時刻 "。

原因是 2015 年 5 月上線的一個簡單動作，花唄在支付寶中的支付鏈路上做了一個 " 快速開通 "，給很多用戶留下了默認開通的印象。由于開通太容易，用戶沒有感覺，某一天忽然被通知還款時才后知后覺地發(fā)現(xiàn)：我是什么時候開通的花唄？為什么我不能主動選擇？實際上花費的錢還是那么多，但積少成多忽然冒出來的一筆還款，多少令人感到不快。

被投訴 " 默認開通 "，花唄受到了監(jiān)管問責，甚至還因此被罰了款。盡管花唄反復解釋設計的初心只是產品的易用和簡單，但 " 我怎么莫名其妙用了花唄？我不記得我開通過 " 的強烈感受已經占據(jù)了部分用戶的心智。

輿情發(fā)酵的速度很快，消除卻是個漫長的過程?；▎h事業(yè)部總經理邵文瀾 3 年半前接手花唄，她履新以來最初的幾個月都在做輿情發(fā)酵以后的消毒。

" 你們無法想象這件事情對花唄的影響，一直到 2016 年雙 11 之前還有這方面的輿情。" 邵文瀾表示，" 事實上如果默認開通這個概念在那里的話，對這個產品是毀滅性的。"

" 爛草莓獎 " 之后，花唄團隊用 7 個月的時間，改造了存在問題的 70 個體驗功能點?；▎h團隊的決策風格也愈加 " 克制 "，如果出現(xiàn)用戶體驗不佳的業(yè)務，" 砍起來也非常堅決 "。

打破 " 套路 "

翻看項目成立之初的第一個文檔，花唄事業(yè)部資深運營專家楊曉形容當時的花唄 " 沒有很多野心 "。當時楊曉的預期是，這個產品也許每天有 30-60 萬人使用，總共有五六百萬個客戶。

而如今擁有過億用戶的花唄已經遠遠超過了這個預期，且 70% 的用戶是第一次使用信用消費。

這跟花唄的定位有關：服務認真生活的人。

這背后是每一個做創(chuàng)新產品的團隊都要思考的問題——是要做一個純金融服務的產品，還是互聯(lián)網產品？

花唄團隊中有純互聯(lián)網背景的人——花唄事業(yè)部總經理邵文瀾有十幾年互聯(lián)網電商經驗；也有純金融背景的人——楊曉則是金融從業(yè)者，曾供職于招商銀行。

花唄想融合團隊中金融服務和互聯(lián)網的基因，把自己變得不一樣。

金融產品有一些固有的套路：比如申請信用卡有一定門檻，需要開具這樣那樣的證明；比如要先通過風控手段確定你是個 " 好人 "，再給出相應的額度；比如因為服務資源有限，考慮到二八原則以及投入效益，優(yōu)先服務高凈值客戶。

花唄想服務更多普通人，所以先邁出了 " 信任 " 的一小步。經過和風控團隊漫長的交互和討論，2017 年 1 月 " 迷你花唄 " 上線，先提供一個微小的額度，再根據(jù)用戶的成長表現(xiàn)提額。

額度不多，但迷你花唄在嘗試打破固有模式：降低使用門檻，不再需要提供復雜證明；先給出一個小額度，風控由貸前轉向貸中；服務更多普通人，而不是高凈值人群。

迷你花唄覆蓋到了一群 " 沒有數(shù)據(jù)畫像 " 的人，選擇先相信、后成長。通過觀察這部分用戶的成長，花唄團隊發(fā)現(xiàn)，一個客戶一個月之內已經支付了四五筆以上，50 塊錢馬上就不夠用了 , 會嘗試提供小幅提額選擇。這個提額可能會是 50-500 塊錢以上，之后是 500-1000 元的區(qū)間。

這給花唄團隊，尤其是風控團隊帶來的信心是，原來基礎的信任是可以實現(xiàn)的，先提供一個小小的信任，然后去做逐步的風控，根據(jù)中間的表現(xiàn)來提升它的額度。

當然，花唄在當時是一個創(chuàng)新產品，幾乎沒有先例可以參照。所以團隊在金融服務和互聯(lián)網兩種思維之間難免面臨相互博弈，甚至 " 撕扯 "。

純互聯(lián)網背景的人追求極致，有時在金融背景的人看來顯得 " 很傻很天真 "；純金融背景的人習慣思考風險，又會被詬病 " 怎么會設計這么復雜的流程 "。

楊曉舉例說，比如出賬日和還款日的爭議?；▎h團隊將出賬日和還款日分別設定在 1 號和 9 號，作為一個為金融小白設計的產品，想要傳遞一個特別簡單的概念：這個月消費，下個月還。但從金融視角來看，1 號出賬、9 號還款，資金的走向就是 " 鋸齒狀 " 的，資金運用效率會變差，資金成本將增高。

最終，花唄選擇了 " 簡單 "，沒有設置更多的出賬日和還款日來平滑資金曲線。

另一個例子是最早花唄有一個分期，要求客戶先還掉一點點，剩下部分再來做分期，因為從風險角度考慮要證明客戶的還錢意愿。但這部分客戶不理解為什么要還這一點，這一點是怎么算出來的，為什么多為什么少。最后花唄選擇減去了這個需要先還的部分，可以全部分期。

楊曉稱，" 在金融規(guī)則和用戶的認知之間，我們在一點點地更靠近客戶所認為的簡單和明白。"

逐步擴大的場景

螞蟻金服最初做花唄的想法是希望在雙 11 活動期間為支付高峰期兜底，讓支付可以快速平滑地進行。但顯然，花唄團隊并不滿足于僅僅做一個活動期間的支付輔助工具。

最初花唄想服務的是年輕人，用邵文瀾的話說，至少先幫年輕人得到一些相對公平的互聯(lián)網金融服務。年輕人的使用為花唄帶來了高速增長，2017 年開通使用花唄的 90 后數(shù)量達到 4500 萬人。

爭取到年輕人之后，花唄看到了更多可能性。邵文瀾對 36 氪說，財務不時會問為什么花這么多費用還不賺錢，原因還是希望能夠有更多人可以用。所以，邵文瀾在考慮的是，怎么讓更多的人使用花唄，怎么樣可以到處都使用花唄？

邵文瀾表示，花唄是靠認真工作和生活就能得到基本信任的一個低門檻產品。" 花唄是一個零錢包，一個備用金，當你困難的時候，通過手機就付過去了，這是兜底的部分。"

楊曉提到，有一次想看一下花唄典型用戶形象是什么，結果發(fā)現(xiàn)是 30-35 歲的年齡層。與此同時，越來越多的 70 后開通和使用花唄，城市也越來越下沉，伴隨著支付寶線下支付一層一層的滲透，二三四線城市使用花唄的占比越來越高。

但花唄的訴求不是拉新，而是 " 更多用戶使用 "，楊曉指出了具體做法上二者的分別：" 一種做法是拼命把用戶往里拽，比方說花唄準入了 1000 萬用戶，拼命去提升這 1000 萬用戶的滲透率。另一種做法是允許更多的人做開通，磨煉產品功能、場景、權益、服務，這個過程里客戶會更主動地進來。前者是強運營手段，后者是降低使用門檻，找到沒有被覆蓋的用戶，找到可以為他們服務的方式。"

不斷地拓場景是其中的方式之一，但其中的難度在于讓商戶接納花唄這個產品以及費率?；▎h更多是和支付寶一起進入線下的，且受支付寶掃碼支付的啟發(fā)，今年花唄通過 " 收錢碼 " 的方式，覆蓋了很多線下商戶。

更多場景使用和更多用戶使用是彼此相關的，用戶忽然發(fā)現(xiàn)，早上喝豆?jié){也可以用花唄了，打車也可以用花唄了，使用意愿也就更高。商家也是一樣，當商家發(fā)現(xiàn)以花唄分期來結算產生了 20% 的銷售帶動率，也就能夠去權衡接納新事物的投入和產出。

花唄已經不再是當初那個預期每天 30-60 萬用戶使用的 " 沒有野心 " 的產品。從雙 11 活動期間的支付兜底到一個擁有億級用戶的獨立產品，從面向年輕人到面向所有人，它的場景在不斷擴大。

這個過程中也難免一些質疑，" 花唄讓月光族變成了月欠族 "" 花唄鼓勵超前消費 "…… 人們評價花唄不僅僅是在產品層面，而且在社會責任層面。

" 我們心里一直緊繃風險那根弦。" 文瀾說，" 比如我們給的額度對某個用戶來說太高了，會不會把額度濫用了。這里面如果做的不好，就是一個產品的社會責任，包含金融責任在里面，就是懸在我們頭頂最大的一把劍。"

克制是最好的辦法。" 克制 " 在分享過程中被反復提及了 7 次，其中一個克制的表現(xiàn)是對于 " 提額 " 的謹慎態(tài)度。針對 22 歲以下符合所有要求用戶 , 最高額度上限不超過 2000 元；為了幫用戶遏制消費沖動，調低額度后 30 天內不能調回；針對一些特定場景（如醫(yī)院）開放的臨時額度，一旦脫離特定場景就無法使用了。

在做什么和不做什么的選擇中，花唄主動舍棄掉了一些市場，比如租房、醫(yī)美、大額教育、直播打賞等等。" 在這些場景里會不會有人沖動消費，不知道花出去多少錢，會不會被騙被欺詐，我們看不清楚，所以我們就后退一步，采取比較審慎的態(tài)度。" 楊曉說。

金融風險還是極致體驗，服務年輕人還是所有人，要利潤還是要用戶增長，每一步微小的選擇讓花唄成為了今天的花唄，當然它還有很長一段路要走。

來源：36氪