讓James和團(tuán)隊(duì)倍感壓力的是，2016年以來，非北上廣之類的一線城市如杭州，地段良好的區(qū)位，租金占比已經(jīng)越過30%，這讓賣場(chǎng)的生意更加難做。

商品成本上Costco也很難像在北美地區(qū)一樣，從供應(yīng)商上游獲得較高的議價(jià)權(quán)。我們?nèi)柫艘晃毁Y深渠道管理者趙女士，她談到，國(guó)內(nèi)多級(jí)零售、端口不一、渠道眾多，協(xié)調(diào)各渠道價(jià)格差距，避免惡意競(jìng)爭(zhēng)已然不易，更別提讓零售商從供應(yīng)端拿到最低價(jià)，「進(jìn)貨成本壓不下來，零售價(jià)格自然不可能降低?！?/p>

在地租和商品成本都無法復(fù)制有利條件的前提下，Costco的人工成本和國(guó)內(nèi)同類商超比，只會(huì)高不會(huì)低。Costco一貫高薪優(yōu)待員工，薪酬是業(yè)內(nèi)雙倍。

數(shù)據(jù)顯示，截至2018年底，Costco擁有14.3萬全職員工及10.2萬兼職員工，每小時(shí)報(bào)酬22美元，這比美國(guó)零售業(yè)平均時(shí)薪高出一倍，與美國(guó)高端商場(chǎng)Nordstorm和Macy’s的員工薪酬持平或高出。同時(shí)，員工還具有醫(yī)療保險(xiǎn)、帶薪年假和401K（養(yǎng)老保險(xiǎn)）。作為全球范圍內(nèi)企業(yè)文化統(tǒng)一的公司，Costco應(yīng)該會(huì)延續(xù)高薪的優(yōu)待，人工成本這一塊并不具優(yōu)勢(shì)。

聊完成本我們?cè)僬f說收入。

財(cái)報(bào)顯示Costco銷售收入占總營(yíng)收97.2%，看上去銷售收入蔚為可觀，但銷售收入的覆蓋范圍并不是通常認(rèn)為的「賣場(chǎng)中的商品銷售額」。

不同于傳統(tǒng)零售業(yè)，賣場(chǎng)的銷售收入是每日流水交易額簡(jiǎn)單相加而來，Costco的收入來源于業(yè)務(wù)矩陣組合。商品銷售收入中的41%來自于消費(fèi)者在實(shí)體賣場(chǎng)內(nèi)購(gòu)買的包裝食品、飲料以及清潔用品；18%來源于加油站、賣場(chǎng)餐廳、醫(yī)療（眼科醫(yī)院和聽力中心）提供的附加服務(wù)，16%來自于電器、家具和其他用品，生鮮食品的比例只有14%。

這個(gè)數(shù)據(jù)的意義在于，如果Costco進(jìn)入中國(guó)，也必須要有配套的加油站、醫(yī)院和餐廳業(yè)務(wù)，才能延續(xù)銷售神話。但是，外資要想進(jìn)入國(guó)內(nèi)的油氣領(lǐng)域和衛(wèi)生系統(tǒng)，準(zhǔn)入門檻極高，這條路目前行不通。

銷售收入中其余占比2.2%的會(huì)員費(fèi)收入，可能是當(dāng)前唯一能打開局面的優(yōu)勢(shì)了。

收費(fèi)會(huì)員制能否跑通

那么問題來了，Costco引以為豪的收費(fèi)會(huì)員制到底能不能在中國(guó)跑通？

目前，Costco全球會(huì)員共計(jì)9430萬，其中包括5160萬付費(fèi)會(huì)員和4270萬附屬會(huì)員。2018財(cái)年中會(huì)員費(fèi)收入31.42億美元,創(chuàng)造了70%的營(yíng)業(yè)利潤(rùn)。2018年北美會(huì)員留存率高達(dá)90%。

會(huì)員的忠誠(chéng)得益于Costco「高質(zhì)低價(jià)」的品牌形象。一位推崇Costco模式的硅谷華人投資人說，「在美國(guó)要買物美價(jià)廉的東西，那就去Costco，沒有別家?！?/p>

當(dāng)「高質(zhì)低價(jià)」這個(gè)詞被反復(fù)提及，消費(fèi)者腦海中會(huì)形成對(duì)Costco的固有印象，認(rèn)為Costco理所應(yīng)當(dāng)提供物美價(jià)廉的商品，這實(shí)際上也在限制Costco的發(fā)展模式。

這種模式會(huì)陷入單品毛利低，進(jìn)而薄利多銷，通過口耳相傳后會(huì)員數(shù)形成增長(zhǎng)，繼而進(jìn)貨量增加，議價(jià)能力增強(qiáng)導(dǎo)致單價(jià)可進(jìn)一步下調(diào)，最終售價(jià)的降低導(dǎo)致消費(fèi)者準(zhǔn)入門檻持續(xù)降低的局面。在此過程中，Costco完成了對(duì)下沉市場(chǎng)的收割，從對(duì)標(biāo)中產(chǎn)階級(jí)轉(zhuǎn)向了更為廣義的大眾。

這和同為會(huì)員制的山姆會(huì)員店，在受眾和市場(chǎng)的擴(kuò)張路徑上，形成了本質(zhì)上的不同。Costco從中高端走向大眾，完成會(huì)員數(shù)增量。山姆始終瞄準(zhǔn)高端市場(chǎng)，在高消費(fèi)能力受眾中抓取增量。

山姆會(huì)員商店電商及跨境電商高級(jí)副總裁陳志宇透露，山姆會(huì)員對(duì)品質(zhì)的關(guān)注度高于對(duì)價(jià)格的敏感度。一次偶然事件中，雞蛋包裝改變導(dǎo)致售價(jià)增加百分之三十，但后期數(shù)據(jù)反饋銷量變化不大，更有消費(fèi)者對(duì)防易碎的包裝加以肯定。因此，山姆加大了對(duì)店內(nèi)試吃活動(dòng)、線下活動(dòng)的體驗(yàn)升級(jí)，并將產(chǎn)品供應(yīng)國(guó)擴(kuò)大到全球30多個(gè)國(guó)家，在小幅度提價(jià)中不斷提高品質(zhì)，從而在經(jīng)營(yíng)中形成了「小而美」的模式。

一個(gè)不可忽略的問題是，在Costco走向下沉市場(chǎng)完成會(huì)員增量的過程中，逐步削弱了原有會(huì)員群體對(duì)Costco「高質(zhì)」定位的認(rèn)知。他們不再認(rèn)為手中的這張會(huì)員黑卡，是相應(yīng)社會(huì)地位和收入水平的象征，因?yàn)楹诳ú辉傧∪保l(shuí)都可以辦。

在商品價(jià)值中，商品因?yàn)橄∪倍嘿F，這就是鉆石比水貴的原因。不具有稀缺性的「會(huì)員身份」自然喪失了消費(fèi)者的付費(fèi)欲望。從這一角度看來，和山姆會(huì)員每年260元的會(huì)費(fèi)相比，Costco的年費(fèi)沒有優(yōu)勢(shì)。

Costco四種會(huì)員收費(fèi)標(biāo)準(zhǔn)，最便宜的是$60，約400元左右。

退一步講，即使Costco降低年費(fèi)門檻，讓中低端市場(chǎng)會(huì)員增量達(dá)成的消費(fèi)增長(zhǎng)彌補(bǔ)減少的會(huì)員費(fèi)收入，收費(fèi)會(huì)員制能跑通嗎？

對(duì)于低端消費(fèi)者，精明的姨婆們退休了之后最擅長(zhǎng)的就是貨比三家，沒有買任何東西就給超市付一筆會(huì)員費(fèi)的行為，可能性很低。

對(duì)于中端消費(fèi)者，走倉(cāng)儲(chǔ)式零售的Costco在北美堅(jiān)持大眾路線，就是因?yàn)樗麄儓?jiān)信家庭式消費(fèi)者擁有強(qiáng)大的「囤貨」能力。這和美國(guó)文化有關(guān)，逛大賣場(chǎng)通常是家庭的周末娛樂方式之一。降低會(huì)員年費(fèi)從一定程度上必然會(huì)帶來更多以家庭為單位的會(huì)員消費(fèi)者。但問題是中國(guó)上海的這批家庭消費(fèi)者不一定會(huì)帶來更多的消費(fèi)增量。

美國(guó)人口統(tǒng)計(jì)局（the U.S. Census Bureau）數(shù)據(jù)顯示，2018年美國(guó)共計(jì)8309萬戶家庭，家庭平均人口數(shù)量為3.14人。個(gè)別州如猶他州，家庭平均人口高達(dá)3.63人。中國(guó)第六次人口普查顯示，上海家庭戶共計(jì)8253257戶，家庭戶總?cè)丝谶_(dá)到20593430人，家庭平均人口數(shù)量為2.495人。假設(shè)個(gè)體食物消耗量相同，家庭人口數(shù)量決定家庭購(gòu)物體量，那么上海的家庭式購(gòu)物消費(fèi)體量一定遠(yuǎn)遠(yuǎn)小于美國(guó)。

此外，上海的家庭消費(fèi)者達(dá)成的消費(fèi)增量不一定會(huì)發(fā)生在Costco，這個(gè)問題對(duì)于Costco來說才更重要。

上海作為超一線城市，近年來各類藝術(shù)型購(gòu)物中心、娛樂型購(gòu)物中心發(fā)展良好。家庭的生活消費(fèi)場(chǎng)景已經(jīng)從賣場(chǎng)商超轉(zhuǎn)移到各類商業(yè)綜合體。這類綜合體吸納性極強(qiáng)，家庭成員的消費(fèi)需求既可統(tǒng)一又可拆分。四世同堂可以集合到一家餐廳吃飯，每個(gè)人也可觸及瞄準(zhǔn)自我的消費(fèi)場(chǎng)景：女性可以做SPA和購(gòu)物，男性可以健身，小朋友可以看展覽學(xué)繪畫，老人可以品茶逛超市。

由此可見，家庭類消費(fèi)者不會(huì)偏好Costco，因?yàn)樯虾Ｄ壳皳碛斜菴ostco更好的購(gòu)物和消費(fèi)場(chǎng)景。此外，大眾路線下高端因稀缺性喪失退場(chǎng)，低端因入場(chǎng)門檻過高而止步，這兩類消費(fèi)者的后撤會(huì)加劇整體消費(fèi)者數(shù)量的下跌。

如果不走大眾路線，專注細(xì)分高端市場(chǎng)，Costco的收費(fèi)會(huì)員制能否跑通？

短期內(nèi)，山姆會(huì)員的存在會(huì)讓Costco贏面很小。山姆蟄伏中國(guó)市場(chǎng)23年，整個(gè)過程伴隨中產(chǎn)階級(jí)崛起。

整體而言，目前高端消費(fèi)者穩(wěn)步走向山姆等高端零售，中產(chǎn)家庭式消費(fèi)者會(huì)選擇滿足多元化需求的消費(fèi)場(chǎng)景，低端消費(fèi)者認(rèn)為Costco的會(huì)費(fèi)門檻過高。綜上，Costco的會(huì)員制很難在中國(guó)跑得通。

尋找下一個(gè)發(fā)力點(diǎn)

事實(shí)上，不少人聽到「閔行」的第一反應(yīng)是「太遠(yuǎn)了」。在周末堵車的上海開一兩個(gè)小時(shí)車去閔行買東西，想想都覺得艱難。

的確艱難。傳統(tǒng)零售業(yè)不得不面對(duì)的事實(shí)是，他們已經(jīng)增長(zhǎng)緩慢很久了。

如今這種艱難感正在被互聯(lián)網(wǎng)加速堆積。因?yàn)殡S時(shí)下單、即刻送達(dá)的中國(guó)電商和外賣們，把消費(fèi)者體驗(yàn)做到了極致，最后一公里的觸客渠道正在被美團(tuán)、盒馬瘋狂搶占。

下一步要做什么？前置倉(cāng)。

這是現(xiàn)階段內(nèi)賽道里的玩家反復(fù)驗(yàn)證過的一種業(yè)務(wù)增量打法：傳統(tǒng)賣場(chǎng)的坪效在每平方米1.5萬到2萬之間，盒馬將倉(cāng)店合一，坪效超過5萬，永輝做到家業(yè)務(wù)，坪效高達(dá)10萬。零售們將這些前置倉(cāng)鋪開在消費(fèi)者集中的社區(qū)、寫字樓附近，讓零售門店變成直接打包發(fā)貨的倉(cāng)庫(kù)，提高了訂單響應(yīng)速度，降低配送成本，提升貨物流通效率。

巨頭早已入場(chǎng)布局，從前期供應(yīng)鏈管理，到售賣發(fā)生場(chǎng)景，后期物流管理，每個(gè)環(huán)節(jié)都有所滲透，資源整合效率極高。阿里、騰訊，美團(tuán)都是領(lǐng)跑者。

以阿里的布局為例，采用入股或投資等方式直接或間接控制了多家傳統(tǒng)零售，并發(fā)起全球超市聯(lián)盟。供應(yīng)鏈之外，阿里巴巴早就完成了對(duì)「四通」的投資，將這些第三方公司，整合成提供基礎(chǔ)設(shè)施的供應(yīng)商，參與到配送業(yè)務(wù)中去。

事實(shí)上，前置倉(cāng)的價(jià)值在于前置而不是倉(cāng)。前置倉(cāng)的配置，在于精細(xì)了解云倉(cāng)覆蓋區(qū)域的客群需求，甚至是個(gè)體定制化的需求。這些流量、銷售、運(yùn)營(yíng)和數(shù)據(jù)的前置，能夠建造一個(gè)以人的需求為核心的數(shù)字化貨倉(cāng)。

這其實(shí)是互聯(lián)網(wǎng)一直走的路子。早期線上線下相對(duì)割裂，線上收割流量紅利，線下經(jīng)營(yíng)蹣跚踱步。線上收的流量仍然在線上完成社交裂變式的幾何增長(zhǎng)，沒有導(dǎo)流到線下。但如今線上紅利吃得差不多了。這幾年，京東和阿里對(duì)GMV的披露逐漸減少甚至改變披露口徑，說明純電商的滲透率差不多快到頂了。

在零售領(lǐng)域的競(jìng)爭(zhēng)和布局中，線上紅利衰退后，戰(zhàn)場(chǎng)又一次轉(zhuǎn)移到線下。在這一次的戰(zhàn)爭(zhēng)里，線上和線下將有更深層次的融合。

將線上積累的流量重新打散，回歸到線下的具體片區(qū)，以人的角度出發(fā)思考，才能計(jì)算出以某一原點(diǎn)為中心，3公里為半徑的消費(fèi)者們真正的消費(fèi)需求。他們喜歡早晨幾點(diǎn)買菜，蔬菜和肉類海鮮的配比如何，家庭用紙的消耗速度怎么樣，該如何補(bǔ)貨，這么具體的問題，都會(huì)迎刃而解。

能給Costco見縫插針的機(jī)會(huì)已經(jīng)不多了。單個(gè)門店場(chǎng)地面積超過1萬平米的Costco，向來走重體量模式，短時(shí)間內(nèi)很難做到前置倉(cāng)的輕盈靈活。

家居零售巨頭宜家在中國(guó)深耕多年后也開始做網(wǎng)購(gòu)搞配送了。長(zhǎng)遠(yuǎn)來看，如果Costco想要?dú)⒊鲆粭l血路，也得搶占到家業(yè)務(wù)的渠道，主動(dòng)把東西送到消費(fèi)者面前，從而喚起、刺激和創(chuàng)造更多的需求。

總不能在遙遠(yuǎn)的閔行等待消費(fèi)者的上門光顧，在進(jìn)門之前，還要有禮貌地問一句，「您辦卡了嗎，交錢了嗎，否則不能買東西喔?！?/p>

不過，硬要砍下一刀，還是能有見血的地方的。

做爆款。

成為爆款，選品的精準(zhǔn)就很關(guān)鍵。以Costco目前的品控能力，完全可以對(duì)受眾喜好實(shí)現(xiàn)精準(zhǔn)打擊。舉個(gè)例子，Costco曾打造過比一輛家用轎車還長(zhǎng)的泰迪熊玩偶，作為生日禮物貨架中的推薦產(chǎn)品，結(jié)果引發(fā)全美人民的搶購(gòu)熱潮。

當(dāng)互聯(lián)網(wǎng)發(fā)展到技術(shù)成熟的階段，又遇到資本的加持，自然會(huì)以一種大刀闊斧的姿態(tài)，不斷干預(yù)、升級(jí)、甚至創(chuàng)造新的行業(yè)。零售也并不例外。

在慣常的互聯(lián)網(wǎng)打法里，前期線上迅速燒錢完成獲客幾乎是一種必然。線下的硬仗難打，硬骨頭要一個(gè)個(gè)啃，阿里新零售布局產(chǎn)業(yè)鏈，騰訊智慧零售做連接器，沃爾瑪求新求變，Costco也來加入戰(zhàn)局……

群雄逐鹿時(shí)，王者尚未定。