01 冰火兩重天的優(yōu)衣庫
2020 年，對于柳井正來說，又是一道坎。
近日，優(yōu)衣庫母公司迅銷集團公布了截至 8 月底的 2020 財年全年業(yè)績。其中，公司實現(xiàn)凈利潤 903 億日元，同比跌 44.4%；收入為 2.01 萬億日元，同比跌 12.3%。盡管沒有出現(xiàn)赤字，但這是迅銷 2017 年以來首次全年業(yè)績下降。
迅銷對此表示，受新冠肺炎疫情影響，世界各地的門店在數(shù)個月期間紛紛臨時停業(yè)，顧客亦減少外出導(dǎo)致客流量下降，線下銷量銳減成為優(yōu)衣庫業(yè)績大跌的主要原因。
截至 8 月底，優(yōu)衣庫的中國門店數(shù)量達到 767 家，有媒體指出，這也是優(yōu)衣庫首次超過日本本土的 764 家直營店。
可以看到，優(yōu)衣庫的線下門店擴張速度依然迅猛，在 5 月底還是 745 家，到了 6 月，中國的疫情基本平息以后，優(yōu)衣庫一鼓作氣，將門店網(wǎng)絡(luò)迅速覆蓋到更多的城市。
按照這樣的開店速度，也越來越靠近優(yōu)衣庫當初要在中國開設(shè) 1000 家店與進擊下沉市場的兩個目曾經(jīng)，優(yōu)衣庫創(chuàng)始人、多次登頂日本首富的柳井正，對中國市場非?？春谩ＫJ為按照中國的人口規(guī)模水平，預(yù)計將來可在中國新開 3000 家門店，銷售額完全可以達到 2 萬億日元。
優(yōu)衣庫進入中國的時間，也比其他的快時尚品牌更早，優(yōu)衣庫自 2002 年 9 月就進入中國，比競爭對手 ZARA、H&M 早了整整 4 至 5 年，商業(yè)世界一直存在 " 先到者先得 " 的法則，優(yōu)衣庫也吃到了不少時間紅利。
當時的優(yōu)衣庫，在裝修上主打簡約風格，即通過使用純白色調(diào)搭配木紋，并將商品顏色由淺到深以漸進式進行陳列，便能給人呈現(xiàn)出一種干凈簡潔的感覺。
其實這樣的門店審美，放在現(xiàn)在依然不算獨特，但在當時大多數(shù)個體戶并不重視門店裝修的年代，風格可謂是獨樹一幟，也讓當時的消費者眼前一亮。
當然，讓優(yōu)衣庫真正站穩(wěn)腳跟的，還是產(chǎn)品。優(yōu)衣庫在中國面向中產(chǎn)階 級的實用類服裝，優(yōu)衣庫率先亮出了舒適、格調(diào)、品質(zhì)等概念，彌補了當時的市場空缺。標， 畢竟，優(yōu)衣庫在 2015 年 8 月底在中國只有 387 家店，5 年內(nèi)數(shù)量翻了一倍。
同樣，優(yōu)衣庫在全球的擴張野心也在不斷變大。
此前，迅銷集團預(yù)計將于 2021 年 8 月底前進一步擴大其全球門店網(wǎng)絡(luò)至 3725 間門店，其中包括日本 UNIQLO 門店 ( 包括特許經(jīng)營門店 ) 813 間，海外 UNIQLO 門店 1558 間，GU 門店 445 間及全球品牌分部門店 909 間。
一面是門店繼續(xù)高調(diào)擴張，一面又是業(yè)績出現(xiàn)虧損的現(xiàn)實，一時之間，優(yōu)衣庫也夾在了冰火兩重天的處境之中，但這并不是 57 歲的優(yōu)衣庫第一次面對類似的困境。
02 優(yōu)衣庫的三次磨難
柳井正曾在其自傳里表示：" 企業(yè)是無常的，無法永續(xù)經(jīng)營的可能性很大，是因為先有了商業(yè)機會，創(chuàng)造出熱門產(chǎn)品，順利集資，因此有了企業(yè)存在的必要，一旦這些條件消失，企業(yè)可能轉(zhuǎn)瞬瓦解。"
如今銷售業(yè)績下降的優(yōu)衣庫也是如此，疫情固然是原因之一，但昔日的優(yōu)勢未必能夠一直利用，曾經(jīng)的商品紅利也不能保證能夠一路躺贏。
回顧優(yōu)衣庫在中國的發(fā)展史，也面臨過三次比較重大的磨難：
第一次磨難，是剛?cè)胫袊袌龅恼坳?/strong>。在 2003 年，優(yōu)衣庫剛進入中國上海、北京，由于之前在日本主打低價形象大獲成功，優(yōu)衣庫一開始也復(fù)制了日本的低價模式，不過沒想到中國的消費者并不買賬，認為低價就是廉價，代表著品質(zhì)不佳，也對優(yōu)衣庫這個新品牌沒有任何好感。
在優(yōu)衣庫陷入經(jīng)營危機的同時，柳井正及時決定扭轉(zhuǎn)優(yōu)衣庫長期在日本堅守的低價形象，將服裝的價格提升并定位于中產(chǎn)市場，真正給人以舒適、品質(zhì)之感，提升品牌層次。事實證明，優(yōu)衣庫憑借著及時轉(zhuǎn)型，最終還是反敗為勝，經(jīng)營情況開始好轉(zhuǎn)。
這也是優(yōu)衣庫發(fā)展史上非常重要的轉(zhuǎn)型案例。后來，柳井正還將這段慘痛的經(jīng)歷寫進了自己的著作《一勝九敗》里。
第二次磨難，是快時尚同行們的快速追趕。中國市場的龐大潛力，讓無數(shù)同行也趕來分一杯羹，也紛紛亮出各自的優(yōu)勢如時髦、張揚等，在對手強勢的競爭下，從 2006 年起，優(yōu)衣庫的領(lǐng)先優(yōu)勢逐年縮小，2011 年，ZARA 在中國的店數(shù)正式達到 100 家，追平了優(yōu)衣庫。
柳井正看到了這一切，屬于優(yōu)衣庫的變革時刻又到來了。在 2013 年，創(chuàng)始人柳井正重新定位了優(yōu)衣庫品牌，并將品牌口號改成 "LifeWear"，意為讓 " 所有人生活變得更加美好而設(shè)計的服裝 "，強調(diào)簡約高質(zhì)，而且具有美學的產(chǎn)品。
柳井正曾說，" 我們不是賣時尚，而是賣 Style，尤其是生活方式。 我們制作服裝是為了讓人們表達對生活的態(tài)度。" 這與星巴克的 " 第三空間 " 理念某種程度上重合，這也讓優(yōu)衣庫的定位更加明確，與同行之間的差異也更加明顯。
至今，優(yōu)衣庫都在沿用這個理念，甚至啟發(fā)了不少新晉服裝品牌。
第三次磨難，則是優(yōu)衣庫的品牌老化危機。
曾經(jīng)的優(yōu)衣庫，產(chǎn)品設(shè)計以簡約為主，另一面也意味著單調(diào)。尤其是 10 年以來，隨著不少年輕國產(chǎn)快時尚品牌的崛起，消費者面臨更多的選擇，對于優(yōu)衣庫的經(jīng)典款也會產(chǎn)生審美疲勞，曾經(jīng)有段時間，關(guān)于優(yōu)衣庫樣式老套、單一等聲音也在網(wǎng)上陸續(xù)出現(xiàn)。
為激活品牌，扭轉(zhuǎn)品牌老化危機，優(yōu)衣庫一改以往傳統(tǒng)的產(chǎn)品策略和營銷模式，開始積極擁抱迎合年輕人。
如何讓款式單一的圓領(lǐng) T 恤表現(xiàn)出時尚感？
優(yōu)衣庫給出的答案是極力向潮流靠攏，做聯(lián)名。
近年來一系列明星代言、聯(lián)名款也吸引了不少年輕人。比如去年 6 月，優(yōu)衣庫與藝術(shù)家 KAWS 的聯(lián)名 UT 開啟了一場瘋狂搶購的 " 名場面 "，迅速出圈成為網(wǎng)紅。而今，UT 系列仍在不斷更新，聯(lián)名 IP 擴展到了 " 漫威 "" 櫻桃小丸子 "" 小黃人 ""linefriends"，從 2014 年起，UT 系列產(chǎn)品被定義為 " 新世代 T 恤 "，也讓優(yōu)衣庫擁有越來越多的年輕粉絲。
另一面則是擁抱互聯(lián)網(wǎng)，跟上年輕消費者的步伐。
2014 年，優(yōu)衣庫開始搭建數(shù)字營銷團隊，先后在小紅書、微博等年輕人聚集的社交平臺進行自媒體運營，眾多小紅書博主們在話題下分享著自己的穿搭心得，通過這些 KOL 傳播的信息了解優(yōu)衣庫產(chǎn)品并購買的人不在少數(shù)。
優(yōu)衣庫進軍的另一個重要線上平臺則是淘寶。最初在電商平臺淘寶上線三個月后，優(yōu)衣庫把當時淘寶上的所有功能、玩法都試驗了一番，選擇最適合的方式營銷，如今優(yōu)衣庫天貓旗艦店的粉絲已經(jīng)達到 2000 多萬，每場日常直播都吸引著近萬消費者觀看。
當然，今年的疫情，對優(yōu)衣庫而言可謂又一個沖擊，但這家經(jīng)歷過無數(shù)磨難的品牌，對此顯然已經(jīng)有了不少應(yīng)對經(jīng)驗。柳井正提出：" 冠狀病毒是全球危機，但也是個轉(zhuǎn)折點。" 疫情既是一個試金石，考驗一個品牌的生命力，同時也是真正有實力的品牌化危為機的時刻。
如何化危為機？憑借的就是兩個方面，一個是內(nèi)功，一個是應(yīng)變。
內(nèi)功指的是品牌平日的資產(chǎn)積累。
比如供應(yīng)鏈體系，優(yōu)衣庫最強勢的還要數(shù)優(yōu)衣庫運用的是產(chǎn)銷一體化商業(yè)模式（SPA），即是一種從商品策劃、生產(chǎn)到零售一體化控制的銷售形式，這是能有效地將顧客和生產(chǎn)聯(lián)系起來的模式。從面料企劃、商品企劃、銷售計劃、生產(chǎn)計劃到銷售過程，這一套再循環(huán)體系中的產(chǎn)品周期僅有 18 周，這是中國本土的快時尚企業(yè)遠遠達不到的。
比如數(shù)字化能力。在產(chǎn)品上柳井正一向注重以數(shù)據(jù)為導(dǎo)向，他要求公司必須通過商品電子標簽，每周實時監(jiān)控訂購單及庫存，并按此來進行生產(chǎn)，也讓優(yōu)衣庫在疫情期間，雖然線下門店效益有所影響，但電商業(yè)務(wù)漲勢明顯，典型的如優(yōu)衣庫日本電商收入大漲 29.3%，優(yōu)衣庫國際電商收入上漲 20%。
而應(yīng)變，則是品牌在面對危機時，是否能夠及時調(diào)整戰(zhàn)略。
比如在疫情期間，消費者對抗菌口罩需求大增，優(yōu)衣庫看準需求，利用供應(yīng)鏈優(yōu)勢，快速推出了輕便透氣、可重復(fù)使用的 Airism 系列口罩產(chǎn)品。
得益于 Airism 口罩的熱銷，以及母公司迅銷集團（Fast Retailing）專門為滿足居家需求而設(shè)計的 " 寬松家居褲 "（baggy pants），憑借及時的產(chǎn)品調(diào)整策略，優(yōu)衣庫 9 月日本同店銷售額呈兩位數(shù)增長，成為為數(shù)不多銷售業(yè)績還在增長的品牌。
03 要么重啟，要么淘汰
總的來看，不少國外快時尚品牌在這幾年過得并不好，業(yè)績都分別遭遇了不同程度的下滑，有的虧損，有的倒閉。
比如 earth music&ecology、Shimamura 等日本服裝品牌，以及美國服飾品牌 old navy 等的退場。疫情之前，美國的快時尚品牌 Forever21、英國高街服飾品牌 New Look、美國高街服飾 American Apparel 等也先后撤離中國市場。
而優(yōu)衣庫在日本的勁敵 Shimamura（飾夢樂），更是徹底止住在中國的腳步。
飾夢樂是日本家喻戶曉的服裝品牌，在日本開了超過 2000 家店鋪，是日本僅次于優(yōu)衣庫的第二大服飾零售商，增長勢頭一度超過優(yōu)衣庫。但到了中國，就遭遇水土不服的窘境，且沒能像優(yōu)衣庫一樣扭轉(zhuǎn)局面。
就連快時尚巨頭 ZARA 都沒能逃過虧損魔咒，今年上半年 ZARA 母公司 Inditex 收入大跌 37.3%，凈虧損高達 1.98 億歐元 ( 人民幣約 16 億 ) 。
可見行業(yè)之難。但依然還有無數(shù)的后來者野心勃勃，想要在這個競爭激烈的紅海市場里繼續(xù)分一杯羹。
比如這兩年異軍突起的快時尚公司 SHEIN，有外媒稱正在蠶食 Zara 和 H＆M 等更老牌的競爭對手，根據(jù) Euromonitor 的數(shù)據(jù)，它已成為世界上最大的純在線時裝公司，以自有品牌產(chǎn)品的銷售額衡量。
而且 SHEIN 的特殊之處在于其是電商平臺，自己掌控銷售渠道與供應(yīng)鏈，疫情提高了零售商的在線銷售量，使得類似 SHEIN、英國的 Asos 和德國的 Zalando 這樣的電商公司比 ZARA、H＆M 都更有優(yōu)勢，在疫情期間 SHEIN 的官網(wǎng)流量和銷售額同比翻番，預(yù)計未來也將會是優(yōu)衣庫的勁敵。
從 1963 年成立至今，優(yōu)衣庫每次轉(zhuǎn)型的背后，都是無數(shù)艱難時刻，但正如柳井正所說，" 你承受越大的風險，你才有可能獲得越多的利益。"
來源：首席商業(yè)評論
