文丨電商在線，作者丨吳羚瑋，編輯丨斯問
在 6 年內(nèi)不斷嘗試 9 種業(yè)態(tài)的盒馬，這次又推出了一個(gè) " 零售界混血 "，盒馬鄰里。
盒馬事業(yè)群總裁侯毅將其形容為盒馬 NB（Neighbor Business）事業(yè)部的最新項(xiàng)目，讓他有了當(dāng)初創(chuàng)業(yè)的熱情：自 4 月 28 日開出第一家門店以來，盒馬鄰里已經(jīng)在上海、北京、廣州、武漢等全國多個(gè)城市開出 400 家店，覆蓋了盒馬鮮生過去未覆蓋的五環(huán)外人群。據(jù)「電商在線」不完全統(tǒng)計(jì)，上海擁有超過 100 家盒馬鄰里，不少上海人都沒去過的崇明島就有 9 家，杭州則超過 36 家。
它看起來什么都像，又什么都不像：
消費(fèi)者在盒馬 App 上下單，次日到線下自提點(diǎn)取貨的體驗(yàn)，和社區(qū)團(tuán)購類似。但盒馬事業(yè)群總裁侯毅在接受「電商在線」等媒體采訪時(shí)宣稱，盒馬鄰里不是社區(qū)團(tuán)購，目前采取的是自建自營的自提點(diǎn)。
他表示，盒馬鄰里結(jié)合了前置倉模式盒馬小站與盒馬云超，只不過是砍掉了配送環(huán)節(jié)的前置倉。
在選址以及物流設(shè)計(jì)上，盒馬鄰里看向的是來自便利店的經(jīng)驗(yàn)：未來它可能憑借加盟模式快速擴(kuò)張，下沉至縣級市和鄉(xiāng)鎮(zhèn)。和全國門店最多的便利店美宜佳相似，支撐盒馬鄰里大規(guī)模門店的，是盒馬已有的商品研發(fā)體系、基地和物流體系。而這套基地與物流體系，又是此前曾在京東設(shè)計(jì)物流系統(tǒng)的一次延續(xù)與改良。
盒馬鄰里價(jià)格低于盒馬鮮生
混雜了內(nèi)部經(jīng)驗(yàn)以及零售業(yè)先進(jìn)生產(chǎn)力的盒馬鄰里，就是一次拿來主義的集中體現(xiàn)，" 現(xiàn)在談線上線下沒有什么意義了，應(yīng)該談技術(shù)給零售帶來價(jià)值變化。線上有用的拿來，線下有用的拿來，重新組合，就是盒馬 NB。" 侯毅表示。
但從客觀來講，不管盒馬鄰里像什么，它都抓住了一個(gè)好時(shí)機(jī)：社區(qū)團(tuán)購們目前低調(diào)運(yùn)營，不能大張旗鼓，又要不斷拓展市場。
侯毅在 7 月 17 日發(fā)布的內(nèi)部信，給了盒馬鄰里一個(gè)明確的定位：
它在盒馬事業(yè)群第三個(gè)事業(yè)部 " 盒馬 NB 事業(yè)部 " 中是核心產(chǎn)品，也是盒馬打造普惠 " 盒區(qū)房 " 的民生工程，由曾在美國哥倫比亞大學(xué)學(xué)習(xí)供應(yīng)鏈的盒馬創(chuàng)始員工龔也（花名：滿漢）負(fù)責(zé)?！鸽娚淘诰€」采訪了，并走訪了上海 3 家盒馬鄰里。
01、是砍掉了配送環(huán)節(jié)的前置倉
在與盒馬 mini 的試錯(cuò)競賽中，以前置倉為模式的盒馬小站曾被侯毅宣告是個(gè)偽命題，是 " 做給 VC 看的模式 "，不可能盈利。
不過，他否定的是前置倉 " 品類選擇有限、庫存控制難、引流能力弱 " 三大痛點(diǎn)，低成本、易復(fù)制的模式在盒馬鄰里中被保留。
前置倉在地理位置和時(shí)間上離消費(fèi)者更近，但它面臨品類寬度與選擇的考驗(yàn)：只有備貨足夠精準(zhǔn)，才能降低庫存損耗。同時(shí)，無法帶來流量的前置倉需要龐大的地推軍團(tuán)與優(yōu)惠補(bǔ)貼。
而盒馬鄰里犧牲了速度和便利優(yōu)勢，帶來的是更寬的商品選擇和更低的運(yùn)營成本：如果消費(fèi)者在自提站附近打開盒馬 app，可供選擇的商品來自盒馬云超，SKU 比盒馬鮮生還要多。次日達(dá)提供了足夠運(yùn)輸時(shí)間，自提點(diǎn)也無需庫存，只需根據(jù)訂單數(shù)量，從大倉收貨，減少損耗，此外，它還砍掉了占據(jù)大量人力成本的配送環(huán)節(jié)。
侯毅從目前開出的 400 家門店中得到數(shù)據(jù)，盒馬鄰里的營業(yè)額也要比盒馬小站高出幾倍。
盒馬鄰里上海真南店
單從門店成本看，盒馬鄰里也與前置倉相差不大——
「電商在線」分別走訪了位于上海寶山區(qū)和閔行區(qū)的 3 家盒馬鄰里，它們在成為盒馬自提點(diǎn)以前，是小區(qū)外街道的煙酒店或快遞超市，面積在 60-100 平方米不等。店鋪只是換了門頭，保留過去的硬裝，加上幾個(gè)貨架和海水 / 淡水暫養(yǎng)池，近似 " 毛坯房 " 的裝修，幾乎不需要額外裝修成本。店鋪整體的可見投入，就是租金和人力。
侯毅不止一次在公開場合提及盒馬鮮生門店的重投入。盒馬工坊對餐飲設(shè)備的要求、冷藏食品對大量冷柜的要求，以及店內(nèi)裝修、懸掛鏈、輸送線的安裝，使得開一家盒馬鮮生的成本高達(dá) 3000 萬元。省掉這些設(shè)備的盒馬 mini，面積 500 平方米，也只需要將墻面刷白做簡單裝修，成本可以控制到 200 萬左右。而一個(gè)前置倉的成本更是只需要在幾十萬元的級別，以叮咚買菜的前置倉為例，其面積在 300 平方米左右，它更大的面積，或許正好可以和盒馬鄰里對地段付出的 " 溢價(jià) " 相抵消。
作為盒馬所有業(yè)態(tài)中擴(kuò)張速度最快的一員，盒馬鄰里已經(jīng)證明了快速復(fù)制的可行性，且有更強(qiáng)的商品力。但它也和所有線下零售店一樣，需要遵從 " 地段、地段、地段 " 的規(guī)則。
盒馬鄰里上海寶山區(qū)真南路店，離上海外環(huán)一步之遙。從絕對距離來看，已是最接近上海市區(qū)的自提點(diǎn)之一。但從小區(qū)居民的生活動(dòng)線以及周邊的競爭對手來看，它的地段并不那么優(yōu)越：
這個(gè)自提點(diǎn)位于上海土著口中的 " 大農(nóng)村 "，一個(gè)回遷小區(qū)與農(nóng)民自建房圍墻之外，又恰好在一條斷頭路上，鄰居是揚(yáng)州扦腳、煙酒店與修車行。但它暫時(shí)沒有更好的選擇：人流更密集的主干道上，沒有可供出租轉(zhuǎn)讓的店鋪，大片店鋪因違章而被筑起藍(lán)色圍擋。該自提點(diǎn)的店員對「電商在線」透露，因?yàn)楦浇用窭淆g化程度高，受限于認(rèn)知和支付方式，不少人還是更習(xí)慣于去附近 800 米內(nèi)的一家大型菜市場和同樣售賣生鮮食品的錢大媽。
好在更靠近路盡頭的菜鳥驛站給盒馬鄰里帶來了一些人流量——居民取完快遞以后，會(huì)對旁邊這家新開的店鋪感到好奇。穿著藍(lán)色盒馬工服的店員也將標(biāo)注了低價(jià)生鮮商品的小黑板，擺在人行道靠外側(cè)，讓它盡可能顯眼。
更有效的拉新方式是 " 走出去 " ——店員采取兩班倒的制度，早班從早上 7 點(diǎn)至下午 4 點(diǎn)，中班從 11 點(diǎn)至晚 8 點(diǎn)，中間的重疊時(shí)間，店員們會(huì)拿著宣傳單頁、盒馬扇子、無紡布購物袋出去做地推。在優(yōu)惠券和打折雞蛋的刺激下，不乏居民發(fā)動(dòng)一家?guī)卓谌讼螺d了盒馬 app，甚至有人特意跑去網(wǎng)點(diǎn)開通了支付寶賬號。
不過，支付障礙、地段都只被視作暫時(shí)或區(qū)域性的困難。侯毅表示，盒馬鄰里位于崇明的兩家門店，復(fù)購率比盒馬鮮生還要高，" 可能郊區(qū)的商業(yè)不發(fā)達(dá) "。
02、便利店的經(jīng)驗(yàn)
盒馬鄰里能快速鋪開，基于完整的盒馬云超的商品體系和物流體系。但侯毅也在考慮加盟模式的可行性——在他熟悉的便利店行業(yè)，加盟是常規(guī)做法。他表示，盒馬將采用內(nèi)部員工加盟的模式。" 一些比較好的店，店長可以加盟，用加盟模式迅速提升業(yè)績。"
吸引加盟商的核心在于，一有品牌力，二是像美宜佳那樣，讓加盟商相信能掙到錢。
盒馬已經(jīng)滿足了第一點(diǎn)。第二點(diǎn)，侯毅給出的理由是，盒馬鄰里有清晰可見的成本與回報(bào)模型，" 營運(yùn)成本低、投資低，基本不需要商品，容易加盟，它的銷售業(yè)績比便利店高很多，經(jīng)營空間也大 "，他預(yù)計(jì)，" 如果正常發(fā)展的話，三個(gè)月到半年時(shí)間，可以實(shí)現(xiàn)全面盈利 "。
侯毅看向的美宜佳，是中國便利店業(yè)內(nèi)公認(rèn)的三大王者之一。只不過中石化易捷、中石油昆侖好客憑借遍布全國的加油站拓店，而背靠東莞糖酒集團(tuán)的美宜佳從廣東快速擴(kuò)張至全國的 " 秘密 " 是特許加盟——它花 20 年時(shí)間，開出了 10000 家店，又在短短 3 年內(nèi)再次開出 10000 家店，相當(dāng)于每天都有 9 家便利店掛上美宜佳的紅色招牌。
不同于 7-11 等日系便利店靠經(jīng)營商品賺取利潤，美宜佳做的實(shí)際上是 B2B 的批發(fā)生意，統(tǒng)一采購模式 + 大規(guī)模門店提高了它對供應(yīng)商的議價(jià)能力——這意味著它做的是從供應(yīng)商手里低價(jià)拿貨，再轉(zhuǎn)賣配送給加盟商的差價(jià)生意。
但為全國 20000 家門店提供供應(yīng)鏈保證的，是美宜佳的進(jìn)銷存系統(tǒng)，以及同屬東莞糖酒集團(tuán)的廣東時(shí)捷物流，它們共同保證了加盟商能及時(shí)配貨，不用擔(dān)心斷貨而過度儲備庫存，減少了現(xiàn)金流和人員壓力。
從這一點(diǎn)看，盒馬目前擁有的 " 采購、物流、產(chǎn)品研發(fā) " 三大中臺體系，也在支撐其前端所有零售業(yè)態(tài)，" 未來我們還會(huì)長出其他的業(yè)務(wù)，供應(yīng)鏈體系我是堅(jiān)持統(tǒng)一的，因?yàn)榻y(tǒng)一才能形成規(guī)模。"
要是真如侯毅所描述，盒馬鄰里做成了美宜佳那樣的加盟模式，它做的就不再是一門單店生意，而是一盤更大的局。
事實(shí)上，從盒馬鮮生到盒馬鄰里，單店盈利一直都不是侯毅或阿里 CEO 張勇短期內(nèi)看重的目標(biāo)。他們更看重的是三個(gè)指標(biāo)：客戶增長率、復(fù)購率以及留存。" 如果消費(fèi)者不來，單店盈利沒有什么作用。今天我們是建立全域的網(wǎng)絡(luò) "。
目前在交付之外，還承擔(dān)著拉新作用的盒馬鄰里，承載了盒馬想要成為一個(gè) " 超級 App" 的野心。盒馬鄰里的團(tuán)隊(duì)正是由此前強(qiáng)于拉新的盒馬小站團(tuán)隊(duì)籌建，除了自建地面地推人員外，鄰里也在通過盒馬 app、小區(qū)樓宇或門口投放廣告拉新。侯毅表示，流量都將匯在盒馬 app。
03、" 大后方，小前方 "
侯毅介紹盒馬鄰里時(shí)，盒馬云超總是會(huì)被 " 附帶 " 提及的話題。
盒馬云超商品，大多是酒水、米面糧油和洗發(fā)水沐浴液等快消品，高毛利，但重物流，如果直接運(yùn)送到門店內(nèi)會(huì)造成庫存壓力。因此，盒馬的模式是，將這些商品存在大倉中，接到訂單后再運(yùn)送到門店，最后再用騎手團(tuán)隊(duì)走完剩下的 3 公里。
云超的建立，是侯毅對京東做 " 重 " 物流的延續(xù)，也是對供應(yīng)鏈如何兼顧成本與便利的一次探索。
京東的物流模式，是將商品從源頭運(yùn)往大倉，再運(yùn)到消費(fèi)者手里。這帶來了如今它在 3C 數(shù)碼和家電類目擁有的優(yōu)勢，將傳統(tǒng)實(shí)體店 20% 的毛利率，提升到了 30-40% 毛利。但隨著規(guī)模與訂單增長，當(dāng)京東銷售的品類拓展至服裝、書本、快消時(shí)，不同品類對應(yīng)的包裹、存儲方式，要求它們需要在大倉之外建立對應(yīng)的品類倉，這使得一個(gè)訂單得被分拆為多個(gè)包裹，影響消費(fèi)者的體驗(yàn)。
侯毅設(shè)計(jì)的這套物流體系，在盒馬又重新做了一遍。但主打消費(fèi)品精選的盒馬云超，不做 SKU 復(fù)雜的圖書，" 從我個(gè)人經(jīng)驗(yàn)來講，比原來京東構(gòu)建的體系簡單得多，當(dāng)然你要花很多錢。"
但這次，它和同樣次日達(dá)的生鮮放在了一起。如果從過去已被證明的零售經(jīng)驗(yàn)看，生鮮總是帶動(dòng)流量的入口。盒馬云超也能借助平價(jià)生鮮帶來吸引力，走進(jìn)被社區(qū)團(tuán)購教育過的下沉市場。
侯毅首次公開披露了盒馬云超的數(shù)據(jù)：每天幾十萬訂單量。盡管和京東與天貓超市幾千億規(guī)模相去甚遠(yuǎn)，但將它作為一個(gè)精選了商品的電商平臺看，規(guī)模已經(jīng)不小。
如果按盒馬鄰里推進(jìn)到縣級市乃至鄉(xiāng)鎮(zhèn)的野望，盒馬在目前已有 41 個(gè)常溫和冷鏈倉、16 個(gè)加工中心，4 個(gè)活鮮暫養(yǎng)倉的基礎(chǔ)上，仍需要建立幾百個(gè)倉，才有可能實(shí)現(xiàn)次日達(dá)的履約時(shí)效。" 不是物流下沉，而是倉儲下沉 "，侯毅表示。
后方做重的前提下，前端做輕，再吸引加盟商加入，能通過實(shí)現(xiàn)規(guī)?；淖蕴狳c(diǎn)，成為流量入口和商品出口。這或許可以抵消大量倉儲帶來的成本。
04、盒馬是塊試驗(yàn)田
曾在從 2016 年至 2018 年間以每年 100 家門店速度擴(kuò)張的盒馬鮮生，在隨后兩年速度放緩。侯毅表示，盒馬鮮生擴(kuò)張速度受限，一方面因?yàn)樗母邇r(jià)決定了消費(fèi)群體，此外，它的投資成本高，對面積、燃?xì)夂团艧煹任飿I(yè)條件有要求的業(yè)態(tài)，抬高了選址難度。
具有本地化特征的生鮮商品，以及各地差異巨大的消費(fèi)能力與人口結(jié)構(gòu)，決定了再厲害的零售生態(tài)都無法憑借一種模式打天下。
在侯毅口中，盒馬鄰里是繼盒馬鮮生、盒馬 X 會(huì)員店之后的 " 第三增長曲線 "。
盒馬鮮生用最短 30 分鐘送達(dá)，覆蓋了 3 公里范圍內(nèi)的 20 萬人；X 會(huì)員店則跳出 3 公里區(qū)，覆蓋 15-20 公里范圍，半日達(dá)；而盒馬鄰里，覆蓋 3000 戶居民，約等同于 3 個(gè)中等體量的小區(qū)，可以更輕的模式讓盒馬滲透到縣級市甚至鄉(xiāng)鎮(zhèn)中去。
這三種大小、形態(tài)、履約方式各異的業(yè)態(tài)，分別服務(wù)不同人群，但指向了一個(gè)共同目標(biāo)——解決電商和傳統(tǒng)線下零售都無法解決的成本與效率問題。
