來源：礪石商業(yè)評論
華為公司能有今天的成就，與其公司文化息息相關(guān)。華為創(chuàng)始人任正非早年就說過，“資源是會(huì)枯竭的，唯有文化生生不息。”
華為“以客戶為中心，以奮斗者為本，長期堅(jiān)持艱苦奮斗”的企業(yè)文化，外在表現(xiàn)是低調(diào)和內(nèi)斂的。正如任正非一直以來強(qiáng)調(diào)的：靜水潛流，沉靜領(lǐng)導(dǎo)，灰色低調(diào)，踏實(shí)做事，不張揚(yáng)，不激動(dòng)。
任正非也以身作則，從不坐頭等艙，沒有專車司機(jī)、不接受任何榮譽(yù)表彰，甚至在2019年前，幾乎沒接受過媒體的采訪。華為其他高管如孫亞芳、徐直軍、郭平等也大多如此，很少在外面拋頭露面，而是專注華為的事業(yè)。
但華為高管之中，有個(gè)人卻是個(gè)例外，他就是余承東。近年來，在華為手機(jī)的發(fā)布會(huì)上，人們總能看到他操著一嘴口音很重的“土味英語”，分外自信地給臺(tái)下一眾“老外”介紹華為的手機(jī)。
而且，余承東敢于“吹牛”，喜歡用一些夸張性的言語，比如“很嚇人的技術(shù)”，“甩一條街的拍照”……因此還在網(wǎng)絡(luò)上得了一個(gè)綽號：余大嘴。
但就是這個(gè)大嘴，卻帶領(lǐng)華為的消費(fèi)者業(yè)務(wù)，一路披荊斬棘，走到了全球最前列，如果不是政治因素的干擾，華為手機(jī)的市場占有率，大概率已經(jīng)是世界第一了。
作為華為高管中的一個(gè)異類，任正非對余承東是既欣賞又“頭疼”，可還是不得不網(wǎng)開一面：余承東，有能力但太瘋狂，管理他我們要有點(diǎn)灰度。
今年5月，“異類”余承東又兼了一個(gè)重要職務(wù)，華為云CEO職位上，改任智能汽車解決方案BU CEO，同時(shí)原消費(fèi)者BG CEO職務(wù)不變。
華為將最關(guān)注的智能汽車業(yè)務(wù)交付給余承東，也是把最難啃的一塊“硬骨頭”丟給了他。
到底是怎樣一個(gè)人能讓任正非將華為最重要的業(yè)務(wù)統(tǒng)統(tǒng)交付于他，他又有何能力讓講求嚴(yán)謹(jǐn)?shù)娜握且蔡貏e對待？
余承東究竟是怎樣一個(gè)人，我們不妨從他一路的職業(yè)生涯觀察一番。
1
哪里有痛點(diǎn)，哪里就有解決的方向
1969年，余承東出生在安徽六安霍邱縣一個(gè)普通的農(nóng)村家庭。有意思的是，這一年同時(shí)降生的還有雷軍和陳明永，這三位都是如今國產(chǎn)手機(jī)里，舉足輕重的人。
余承東從小就有股子狠勁，小痞子欺負(fù)他，他反手就是一板磚，砸得對方頭破血流，從此無人敢惹。
憑借這股狠勁，凡事都要爭第一的他，學(xué)習(xí)成績也不錯(cuò)，1987年高中畢業(yè)以全縣理科第一名的身份考取了西北工業(yè)大學(xué)自動(dòng)控制系。
之后，他又考取了清華大學(xué)的研究生，畢業(yè)時(shí)放棄公務(wù)員職業(yè)，來到華為做了名技術(shù)工程師。
他剛到華為就參與了著名的C&C08數(shù)字程控交換機(jī)研發(fā)項(xiàng)目，這是可以載入華為史冊的一個(gè)產(chǎn)品，它的出現(xiàn)徹底改變了中國交換機(jī)市場被外國品牌壟斷的局面，在技術(shù)和人才儲(chǔ)備上也為華為后續(xù)發(fā)展打下堅(jiān)實(shí)基礎(chǔ)。
創(chuàng)業(yè)初期，人人都是多面手，華為那時(shí)也沒有像樣的銷售團(tuán)隊(duì)，研發(fā)人員轉(zhuǎn)身就變成銷售員，滿世界地推銷華為的新設(shè)備。余承東和每個(gè)華為創(chuàng)業(yè)者一樣，公司指到哪里，就撲向哪里。
華為隨后成功憑借“農(nóng)村包圍城市”策略在市場站穩(wěn)了腳跟，已算是“功臣”的余承東卻主動(dòng)攬下個(gè)“不討好”的業(yè)務(wù)，毛遂自薦主持研發(fā)3G業(yè)務(wù)。
正苦于沒有自己技術(shù)專利的任正非很高興，不僅同意了余承東的提議，還給了他很多的幫助。
從零起步的余承東沒辜負(fù)任正非的厚望，經(jīng)過幾年的奮斗，他和團(tuán)隊(duì)在1997年推出了華為的主力GSM產(chǎn)品，徹底改寫了華為這個(gè)領(lǐng)域，零的歷史。
更值得一提的是，華為還成為3G國際標(biāo)準(zhǔn)的制定者和參與者，擁有其中5%的知識產(chǎn)權(quán)。這也讓華為具備了進(jìn)軍國際市場的實(shí)力。
2003年，勞苦功高的余承東還沒喘口氣，隨即就被任正非派往海外，馬不停蹄地開拓市場。在任正非眼里，這個(gè)能干事的小伙子需要再多磨煉下。
當(dāng)時(shí)國際上的3G基站普遍十分笨重，體積大到普通電梯都塞不下，甚至得用重型吊車才能完成安裝。這種設(shè)計(jì)不僅增大了成本，也讓許多有心升級設(shè)備的國外企業(yè)有所顧忌。
余承東意識到這個(gè)問題后，立即要求研發(fā)分體式基站。但任正非卻有些頭大，畢竟公司剛起步，好不容易搞出3G基站已是費(fèi)盡心血。
另外，要按余承東意思去研發(fā)分體式基站，萬一失敗，華為實(shí)在承擔(dān)不起后果。華為內(nèi)部很多人也死活不同意這個(gè)項(xiàng)目，表示國際上都是一樣的基站標(biāo)準(zhǔn)，人家用得好好的，到了余承東這里怎么就不行了呢？
余承東急了，直接開罵，“TMD，必須做，不做永遠(yuǎn)超不過愛立信。” 甚至在任正非面前拍了桌子。
幸好，任正非相信余承東的眼光，最終批準(zhǔn)了分體式基站的研發(fā)工作。他自己只能默默祈禱余承東可以再創(chuàng)奇跡。
半年后，余承東果然設(shè)計(jì)出了一款主體放室內(nèi)，大部分模塊放置室外的基站，信號而且更強(qiáng)。
2006年，沃達(dá)豐采用華為的分布式基站，在西班牙將當(dāng)?shù)佚堫^運(yùn)營商Telefonica擊敗。此戰(zhàn)令華為在歐洲開始聲名鵲起，分布式基站更是連續(xù)斬獲大單。
2
眼界決定境界，定位決定地位
在很多人看來，華為想對抗百年老店愛立信，不管技術(shù)還是管理層面，無疑都是癡人說夢。可不想辦法超過愛立信，華為就難以在歐洲市場有大作為。
余承東天生有股“光腳不怕穿鞋”的邪勁，認(rèn)準(zhǔn)的事情一定要干到底。為了打敗愛立信，余承東每天捧著資料反復(fù)琢磨，他總覺得技術(shù)沒有絕對，只有更佳。
彼時(shí)，愛立信的通訊基站中GSM、UMT、SLT板塊都是獨(dú)立的插板架構(gòu)，也正是這些部件組裝在一起才造成了基站體積龐大。雖然華為的分布式基站部分解決了問題，但余承東還想要插板數(shù)量更少，體積更小、維護(hù)起來簡單的基站。
不過很多人聽說后都樂了，想挑戰(zhàn)愛立信的技術(shù)，余承東是不是有些太狂了？
還是和之前一樣，反對者眾多，只有任正非再次選擇相信余承東，他知道這家伙和別人不一樣，不信邪也不怕權(quán)威。
2008年，余承東研發(fā)的第四代無線基站一面世便震撼了整個(gè)通訊界：基站的插板，愛立信需要12塊，華為只要3塊。這個(gè)技術(shù)跨越徹底改變了華為在無線通訊市場的被動(dòng)局面。
面對各方贊譽(yù)，余承東很自豪，一點(diǎn)也不“謙虛”地表示自己從小到大都是爭第一，他的字典里沒有“第二”這個(gè)詞。
看著這個(gè)“華為狂徒”，任正非暗喜，直接提拔他擔(dān)任歐洲區(qū)總裁。華為那時(shí)在歐洲服務(wù)過一些國家，但心里卻一直惦記的是英法德這些電信大國市場。
為了攻入歐洲的主戰(zhàn)場，余承東提出著名的“壓強(qiáng)原則”，簡單來說就是“啃最硬的骨頭”，這一原則后來被寫入華為管理基本法。
他領(lǐng)著團(tuán)隊(duì)死磕全歐洲最有價(jià)值，也最有潛力的15家重點(diǎn)運(yùn)營商。其實(shí)這也是一招“擒賊先擒王”的戰(zhàn)略，拿下這些大運(yùn)營商，就等于拿下歐洲市場的半壁江山。
不厭其煩地游說，不分晝夜地拜訪，三年后，15家大運(yùn)營商被余承東談下12家，基本掃清了華為進(jìn)軍歐洲市場的障礙。
2012年，華為在整個(gè)歐洲無線通訊市場占有率從9%飆升到了33%, 穩(wěn)居歐洲市場前列。與此同時(shí)，華為的4G技術(shù)也被國際認(rèn)可，成為LTE標(biāo)準(zhǔn)組織大家庭的一員。
技術(shù)上的領(lǐng)先和市場的獨(dú)有，使得華為在歐洲的銷售額很快超越曾經(jīng)的對手愛立信。
客觀上說，任何技術(shù)的鴻溝跨越絕不是說說那么簡單，這需要實(shí)力，更需要無畏權(quán)威的勇氣和甘愿承擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)的責(zé)任感。
余承東身上那股“不服就干”的勁頭，讓他花了15年時(shí)間從一名普通技術(shù)員成長為獨(dú)當(dāng)一面的區(qū)域總裁，成就了自己的事業(yè)。
可沒等余承東喝夠歐洲的咖啡，他又被任正非召回總部，接手一項(xiàng)看似不可能的任務(wù)。
3
做世界級的終端品牌，有人說很難，我堅(jiān)持給你看
2010年，41歲的余承東返回華為總部，掌管華為終端公司和消費(fèi)者業(yè)務(wù)。
當(dāng)時(shí)的華為面對著高端智能機(jī)迅速普及，銷售從線下轉(zhuǎn)到線上的復(fù)雜局面，沒有人知道華為的消費(fèi)者業(yè)務(wù)下一步該怎么做。
因?yàn)楫a(chǎn)值不高，也沒啥拳頭產(chǎn)品，消費(fèi)者業(yè)務(wù)在整個(gè)事業(yè)部處于“舅舅不疼，姥姥不愛”的尷尬境地。思來想去，任正非只能將這個(gè)“燙手山芋”扔給了余承東，希望這個(gè)能打硬仗的家伙可以力挽狂瀾。
再次臨危受命的余承東雖說接受了任務(wù)，可手機(jī)市場的競爭激烈是他萬萬沒有想到的。
此時(shí)，中國手機(jī)市場的“大佬”是運(yùn)營商，只有靠著運(yùn)營商才有飯吃。國產(chǎn)手機(jī)廠商不是淪為代工廠，就是只能生產(chǎn)大量利潤微薄的貼牌機(jī)，華為也是如此。
余承東上任后，一邊以“壯士斷腕”的氣魄砍掉大量利潤極低的貼牌機(jī)和低端功能機(jī)，一邊推出了P1、D1和W1等中高端智能機(jī)，但不料惹下大麻煩。
被他砍掉的貼牌及低端機(jī)當(dāng)時(shí)有3000多萬臺(tái)規(guī)模，營收瞬間塌方式下滑，無數(shù)人的“奶酪”被打翻在地。他自己主導(dǎo)研發(fā)的幾款新手機(jī)又賣得半死不活，更讓公司內(nèi)部對他非議不斷。
“讓老余下課”幾乎成為華為內(nèi)部一致的看法，誰都覺得余承東“多余”“礙事”。甚至，他的每一條決策都被各個(gè)部門一拖再拖，沒人把他再視為開拓歐洲渠道的“英雄”。
但從無敗績的余承東心里素質(zhì)也極佳，他不在乎人們服不服，反正他要做的事情一定得做好，除非老板把他給撤了！
任正非怎么舍得撤了余承東呢，用人不疑，疑人不用。他太清楚這位“愛將”的脾氣和性格了，一句“不支持余承東的工作就是不支持我”，將無數(shù)人的怨氣強(qiáng)壓了下去。
余承東拿到“尚方寶劍”后，“變本加厲”，撤換了大批華為終端和手機(jī)線上難以指揮的人，結(jié)果再次樹敵無數(shù)。所有人都陰沉著臉等著看他的笑話。在他們看來：老余想做好手機(jī)？笑話！不看看現(xiàn)在手機(jī)市場里都是什么情況！有雷軍的小米，有羅永浩的錘子，還有中興、酷派、聯(lián)想，它們都有自己的“殺手锏”，個(gè)個(gè)都摩拳擦掌等著把華為手機(jī)按在地上摩擦。
余承東其實(shí)心里也很虛，他之前設(shè)計(jì)了款手機(jī)給任正非過目，因?yàn)轭l頻死機(jī)和笨重，差點(diǎn)讓任正非把手機(jī)直接掄他臉上。
為了堵住所有人的嘴，余承東立下一串Flag：華為手機(jī)3年之內(nèi)成為世界領(lǐng)先手機(jī)終端廠商、銷售目標(biāo)一年翻三倍……
眾人給氣樂了：好家伙，手上啥也沒有，就想著趕超蘋果、三星這些大品牌，這不是扯么？你“余大嘴“什么都敢吹？
余承東心里其實(shí)和明鏡一樣：華為手機(jī)搞不出像樣名堂，他要么走人，要么在公司一輩子抬不起頭。想到這，他的倔勁又上來了。
他將最后的賭注壓在了一款新手機(jī)上，傾注了所有資源和精力。這就是后來大獲成功的P6，其機(jī)身厚度僅為6.18mm，是當(dāng)時(shí)全球最薄的手機(jī)。
2013年，售價(jià)2688元的P6銷量400萬臺(tái)，轟動(dòng)市場。要知道，之前華為手機(jī)中最好的成績也不過100萬臺(tái)。余承東緊接著推出了萬眾期待已久的“榮耀”系列，自此真正向幾個(gè)手機(jī)大品牌發(fā)起了沖擊。
一年后，余承東再接再厲推出了主打“大屏、長續(xù)航、高性能、安全”的mate 7，再次超過400萬臺(tái)的銷量讓華為徹底在手機(jī)市場站穩(wěn)腳跟。
4
萬物互聯(lián)時(shí)代，沒有人會(huì)是一座孤島
2017年，隨著市場洗牌，國產(chǎn)手機(jī)品牌基本只剩下華為、小米、OPPO、vivo四個(gè)國產(chǎn)品牌在混戰(zhàn)。
其中公認(rèn)技術(shù)含量最高的還是華為手機(jī)，因?yàn)榇钶d自主研發(fā)的海思麒麟芯片，華為手機(jī)已不屑于和中低端手機(jī)競爭，直接用“D/Mate”“P”“G”“Y”四款系列，定位在了中高端市場。
2018年，華為手機(jī)以2億部銷量的成績，成為中國手機(jī)市場的銷冠，全球市場的份額直逼三星和蘋果。此時(shí)，華為的消費(fèi)者業(yè)務(wù)已趕超運(yùn)營商業(yè)務(wù)。余承東磨了許久的“精品戰(zhàn)略”終于發(fā)揮威力。華為內(nèi)部笑稱，“余大嘴”終于將曾經(jīng)吹過的牛實(shí)現(xiàn)了。
可惜人算不如天算，從2019年開始，美國商務(wù)部將華為列入“實(shí)體清單”，禁止美企向華為出售相關(guān)技術(shù)和產(chǎn)品。雖然華為很多項(xiàng)目屬于自主研發(fā)，大部分業(yè)務(wù)和美國的 “禁令”毫無瓜葛，但華為的手機(jī)業(yè)務(wù)就不一樣，因?yàn)檫x擇的是GMS（谷歌移動(dòng)服務(wù)）等應(yīng)用軟件，這等于華為的海外終端業(yè)務(wù)被判了“死刑”。
突如其來的“壞消息”導(dǎo)致華為手機(jī)在整個(gè)海外市場銷售出現(xiàn)雪崩式下滑，出貨量同比下滑達(dá)到50%，銷量直接減少5000萬臺(tái)。
國際市場的衰退迫使余承東只能將精力轉(zhuǎn)向國內(nèi)，并提出了“渡江戰(zhàn)役”的策略：繼續(xù)主攻高端旗艦店，同時(shí)不放棄三四線城市和鄉(xiāng)村的渠道，全力打通渠道銷售。
一番拳腳下來，華為手機(jī)憑借自身“民族品牌”的標(biāo)簽再次化險(xiǎn)為夷，總銷量不降反升，達(dá)到2.4億臺(tái)，同比增長16.8%。
面對所謂“制裁”，很多人懼怕美國的技術(shù)實(shí)力，總擔(dān)心被封鎖了天似乎就塌下來了?？捎喑袞|毫無懼色，他一路走來，干得就是別人認(rèn)為很難，不可能的事。
2019年8月9日，在華為開發(fā)者大會(huì)上，余承東對外公布了鴻蒙OS系統(tǒng)，讓市場為之一振。那天正好是他50歲的生日。
大多數(shù)人在這個(gè)年齡，已經(jīng)在事業(yè)上沒有太多的追求了，但余承東卻對外表示，“當(dāng)前中美關(guān)系下，我們還有得干。” 說完，他轉(zhuǎn)身埋頭自己的HMS生態(tài)，全力打造華為“1+8+N”全場景智慧生活模式。
面對萬物互聯(lián)的新場景模式，華為一直在探索“云服務(wù)”，這是一個(gè)比過去任何模式都要龐大的領(lǐng)域，充滿了各種商機(jī)和可能性。因此，華為早在2017年就宣布成立云BU，三年后就占據(jù)了16%的國內(nèi)市場，僅在阿里云之后。
但任正非對“華為云”還是不滿意，多次表示“應(yīng)該抓住全球云服務(wù)這個(gè)重要的機(jī)遇”。但云業(yè)務(wù)市場，面對的都是全球最頂級的互聯(lián)網(wǎng)巨頭，比如國外的亞馬遜、谷歌、微軟，國內(nèi)的阿里、百度、騰訊，他們要錢有錢，要人有人，要技術(shù)有技術(shù)，要與這些對手搶市場，難度可想而知。最后，又是余承東來啃這塊“硬骨頭”。
5
甩開對手不僅靠技術(shù)和創(chuàng)新，還有胸懷與格局
2021年1月，余承東兼任華為云與計(jì)算BG總裁，同時(shí)繼續(xù)掌管消費(fèi)者業(yè)務(wù)。消費(fèi)者業(yè)務(wù)中還被塞入了智能汽車解決方案BU（IAS BU）。
這等于是余承東同時(shí)肩負(fù)華為終端、汽車、云計(jì)算三方面的業(yè)務(wù)，責(zé)任不是一般的大。
雖然到了5月，余承東被免去華為云CEO職位，可從他保留華為終端和智能汽車業(yè)務(wù)的職位，依舊看出任正非對余承東造車寄予厚望。
汽車市場目前正處于“智能化變革”風(fēng)口，智能汽車業(yè)務(wù)是華為未來市場增長引擎，誰來把控這個(gè)“方向盤”至關(guān)重要。
華為每次面臨重大項(xiàng)目變革，任正非似乎首先想到的總是余承東。而作為帶領(lǐng)華為事業(yè)一路披荊斬棘的“急先鋒”，余承東也當(dāng)仁不讓。
智能汽車解決方案BU雖說只是個(gè)業(yè)務(wù)單元范疇，可與消費(fèi)者BG同出一個(gè)層級，彼此隸屬關(guān)系并不大，這意味著余承東可以在智能汽車業(yè)務(wù)領(lǐng)域有更多的自主權(quán)。
因?yàn)槿A為一再宣稱“不造車”，而是致力“幫車企造好車”，余承東接手汽車業(yè)務(wù)后最關(guān)注的就是“華為智選”業(yè)務(wù)。說白了，就是幫車主選車、買車。
“華為智選”賣的自然也不是普通品牌的車，而是搭載了華為智能車載系統(tǒng)的合作車企的產(chǎn)品。事實(shí)上，有了華為科技的賦能，車企也確實(shí)得到真金白銀的好處。
今年上海車展剛剛亮相的賽力斯SF5，一個(gè)名不見經(jīng)傳的車企品牌，被冠以“華為智選”名頭后，訂單已經(jīng)過萬輛。
既然是生意，那就得賺錢。華為與車企的分成為銷售額的10%左右，華為經(jīng)銷商能拿到的分成為7%-8%，也就是華為還有2%-3%的收入。拿售價(jià)25萬的SF5計(jì)算，華為大約有5000-7000元左右的收入。
當(dāng)然，這還只是銷售，車企采用華為的技術(shù)解決方案與設(shè)備，才是更大的收入。
說到底，華為“錢袋子”有些癟了。2020年，受到中美貿(mào)易摩擦及疫情等疊加影響，華為這年的現(xiàn)金流為352億，同比直降61.5%，可以說慘不忍睹。
余承東的日子也不好過，消費(fèi)者業(yè)務(wù)增速已經(jīng)從30%跌倒了3%，為歷史最低。
華為要生存要發(fā)展，錢是一定要賺的，而且還得是大錢。任正非將這個(gè)難題拋給了余承東。而不管是為集團(tuán)還是為自己負(fù)責(zé)的項(xiàng)目，余承東都必須找到新的市場突破口。
所以余承東再次曝出“華為要賣30萬輛車”的狠話，其底氣來自華為將全面鋪設(shè)的數(shù)千家線下智選店。這盤大局的背后是余承東希望通過智能iCar方案，將已有的百萬級的用戶融入到智能汽車系統(tǒng)，構(gòu)建真正的智能出行和智能生活生態(tài)圈。
余承東的“野心”顯然也是任正非所期望的，更是華為規(guī)劃的一個(gè)遠(yuǎn)景目標(biāo)。只是他所面臨的挑戰(zhàn)遠(yuǎn)比他曾經(jīng)經(jīng)歷的更復(fù)雜和艱巨。
好在善于啃“硬骨頭”的余承東自己也是塊“硬骨頭”，無論遇到什么困難，他只要咬住就不會(huì)松口，也一定會(huì)給出解決辦法。
面對前途難測的未來，余承東毫無懼色，他接受采訪說：一個(gè)企業(yè)掌舵人的格局、視野和胸懷基本決定了這個(gè)企業(yè)將來能走多遠(yuǎn)，能上多高的高度，我對自己也是這樣鞭策和要求，我對我們團(tuán)隊(duì)也是這樣要求的，我們的管理團(tuán)隊(duì)的格局、視野和胸懷也能決定我們的路能走多遠(yuǎn)，我們達(dá)到什么樣的高度和境界。
格局、視野以及胸懷這三點(diǎn)，52歲的余承東都不缺。在任正非毫不掩飾的欣賞和不斷捶打下，逆境中不斷成長的余承東早已成為華為的中流砥柱，甚至成為未來接班任正非的“不二人選”。
未來如何，我們只需等時(shí)間來回答。
