來源：第一財經(jīng)YiMagazine
記者 | 許冰清
編輯 | 陳 銳
沒有傳說中的AR、VR設(shè)備，沒有新款的MacBook，甚至沒有最新款的AirPods，但蘋果秋季發(fā)布會的重頭戲仍在硬件部分。蘋果在此次發(fā)布會上更新了iPhone、iPad及Apple Watch三條產(chǎn)品線，處理器、屏幕、攝像頭、視頻技術(shù)及續(xù)航能力普遍有所提升。
常規(guī)更新的iPhone系列，和較大幅度更新的iPad mini與Apple Watch
iPhone 13系列的參數(shù)印證了此前流出的大量爆料及猜想，包括攝像頭位置的調(diào)整、幾款新色彩、提升的續(xù)航能力及起步內(nèi)存，等等。蘋果還額外強化了視頻技術(shù)，如可自動轉(zhuǎn)換焦點的“電影效果模式”等。
根據(jù)發(fā)布會后蘋果官網(wǎng)披露數(shù)據(jù)，國行iPhone 13系列依然提供13 mini（5.4英寸，5199元起）、13（6.1英寸，5999元起）、13 Pro（6.1英寸，7999元起）、13 Pro Max（6.7英寸，8999元起）四種規(guī)格，入門款的儲存空間統(tǒng)一提升至128GB。同時，iPhone 13 Pro / 13 Pro Max提供1TB內(nèi)存解決方案。
iPad產(chǎn)品線則更新了iPad mini及iPad，前者的升級幅度較大，引入了全面屏及1200萬像素超廣角前置鏡頭。新款國行iPad mini的售價仍為3799元起，iPad為2499元起。
Apple Watch Series 7則擁有硬件層面最明顯的更新，包括可視范圍比上一代大20%的屏幕、形狀更圓滑的表盤框架，以及更快的充電速度。Apple Watch Series 7的美版起售價為399美元，國行定價未知。這也是此次發(fā)布會上唯一沒有明確正式發(fā)售日期的新產(chǎn)品。
發(fā)布會前，長期跟蹤蘋果的天風(fēng)國際分析師郭明錤曾發(fā)布備忘錄稱：Apple Watch Series 7因為使用了新的面板設(shè)計，此前遇到了量產(chǎn)問題，但位于中國的代工廠“立訊精密”已將問題解決，9月中下旬有望大量出貨。新款A(yù)pple Watch也將為立訊精密帶來明顯的季度利潤提升——蘋果供應(yīng)鏈的“眾志成城”，將再一次獲得回報。
在權(quán)威的Gartner全球供應(yīng)鏈25強榜單上，蘋果曾經(jīng)因連續(xù)7年位列榜首且遠(yuǎn)超其他公司而被認(rèn)證為一家“供應(yīng)鏈大師”公司。但其實在1990年代，蘋果并不太擅長制造和管理供應(yīng)鏈，當(dāng)時喬布斯篤信“美國制造”，而蘋果的生產(chǎn)供應(yīng)環(huán)節(jié)一團(tuán)糟。
直到蒂姆·庫克出手，蘋果才開始以亞洲——尤其是中國——為制造腹地，重塑自己的采購方式、管理思路和庫存周轉(zhuǎn)體系，建立起了如今的供應(yīng)鏈格局：“Designed by Apple in California. Assembled in China.”
蘋果首次公布供應(yīng)商名單是在2012年。這份供應(yīng)商名錄作為附件，出現(xiàn)在蘋果針對2011年供應(yīng)商違規(guī)情況的審計報告中，當(dāng)時有156家公司入選。從2013年開始，蘋果每年都會發(fā)布前200名核心供應(yīng)商的名單（2019年因故未發(fā)布），這200家供應(yīng)商會用掉蘋果97%到98%的采購、生產(chǎn)和組裝支出，除此之外的2%到3%，則花在另外五六百家小供應(yīng)商身上。
蘋果對供應(yīng)鏈的管理展現(xiàn)出很強的魄力。比如ERP系統(tǒng)的強勢引入，比如買斷技術(shù)、產(chǎn)能和設(shè)備的“鈔能力”，以及為了更高的物流效率而持續(xù)改進(jìn)自己的產(chǎn)品包裝設(shè)計。在這條繃得很緊、卻又運轉(zhuǎn)流暢的供應(yīng)鏈中，蘋果產(chǎn)品與消費者能夠以最高效、合理的方式相連接，這其實也形成了蘋果在品牌力與產(chǎn)品設(shè)計之外隱藏的另一重溢價空間。
當(dāng)然，我們也不能忽視“蘋果供應(yīng)鏈”這五個字中的后半部分。今年年中發(fā)布的蘋果2020年供應(yīng)商大名單中，有多達(dá)98家中國公司，而在中國內(nèi)地48家供應(yīng)商中，有12家公司是首次進(jìn)入名單。中國市場對蘋果供應(yīng)鏈的態(tài)度一直很積極。比如A股市場有一個“蘋果概念股”的說法，只要一家公司進(jìn)了蘋果的供應(yīng)商大名單，或者是蘋果供應(yīng)商的供應(yīng)商，股價就會受益；相反，如果被移出名單里，市值懲罰也立竿見影。
那么，這些公司到底有什么優(yōu)勢？他們將如何適應(yīng)蘋果的管理體系，讓自己顯得不可或缺？而蘋果又是如何高效管理它們的？
庫克的信條
1983年，蘋果在加利福尼亞公司總部對面弄了個工廠，生產(chǎn)Macintosh電腦。當(dāng)時喬布斯執(zhí)著于“美國制造”這個概念，他帶記者參觀的時候曾指著一臺產(chǎn)線上的電腦說：“這是一臺美國制造的機器。”即使到1990年離開蘋果去做NeXT之后，喬布斯還是這么認(rèn)為的，他會說“我為美國工廠感到驕傲，就像我為計算機感到驕傲一樣。”
不過這種偏好沒有奏效。喬布斯離開蘋果之后，繼任CEO John Sculley馬上找了一個法國的自動化專家Jean-Louis Gassée來接手制造業(yè)務(wù)。結(jié)果法國人一來就發(fā)現(xiàn)，蘋果的產(chǎn)線其實自動化程度很低，他甚至要自己在產(chǎn)線上擰螺絲，零件也偶爾會從產(chǎn)線掉到地上。
這個Macintosh工廠在1992年被關(guān)掉了，一部分原因是能力趕不上夢想，另一部分原因就是Macintosh本身賣得不好，根本不需要這么大的產(chǎn)能。喬布斯后來做的NeXT的美國工廠也有類似問題，就是市場需求根本不夠維持工廠的運轉(zhuǎn)。
改變發(fā)生在1997年喬布斯回到蘋果之后，因為他找來了一位在IBM和康柏都管過制造和供應(yīng)鏈的人才，這個人就是蒂姆·庫克。
當(dāng)時蘋果其實已經(jīng)開始全球外包自己的生產(chǎn)線，但效率很低——如果說更早前是一抓就死，那么庫克來之前是一放就亂。比如，當(dāng)時蘋果計算機的零部件供應(yīng)商在亞洲，組裝廠卻在愛爾蘭。組裝廠有時候很閑，因為成品存貨還沒賣完；有時候又很忙，一缺零件就催貨，讓亞洲供應(yīng)商空運過去，再緊趕慢趕做成成品。
1998年年初，庫克加入蘋果擔(dān)任副總裁，主管電腦制造業(yè)務(wù)。庫克上任之后，直接把組裝環(huán)節(jié)也挪到亞洲，大幅削減供應(yīng)商的數(shù)量，并且說服其中的許多遷到蘋果工廠旁邊。庫克還做了一件很絕的事情，就是把蘋果的19個倉庫砍到只剩下10個。強行減少庫存，不允許囤貨，這樣就硬逼著前端銷售和后端生產(chǎn)同時改進(jìn)效率。
庫克有個信條，“庫存是最根本的邪惡”。他剛上任時，蘋果的庫存周轉(zhuǎn)天數(shù)大約為1個月——這還已經(jīng)是改善之后的水平，喬布斯重返蘋果之初要周轉(zhuǎn)2個月——結(jié)果庫克花了9個月改善供應(yīng)鏈效率，把1個月的庫存周轉(zhuǎn)水平降到了6天，后來在某些產(chǎn)品上甚至只要15個小時。
換句話說，蘋果的倉庫就是一個類似菜鳥驛站的中轉(zhuǎn)站。東西臨時放一下，很快就送出去了，甚至很多熱門產(chǎn)品是直接從工廠發(fā)貨到消費者手里的——這其實是物流系統(tǒng)最想看到的高效率。
庫克還特別喜歡豐田提出的JIT模式（即just-in-time，及時生產(chǎn)制），就是放棄以往先大規(guī)模采購物料、再大規(guī)模生產(chǎn)，以上游推力為主的生產(chǎn)方式，改為以下游訂單拉動生產(chǎn)的模式，“有需求才生產(chǎn)和采購”，通過頻繁但少量的采購讓整個供應(yīng)鏈不斷流動。
蘋果采用JIT模式，有兩個先天優(yōu)勢。首先它的品牌力很強，消費者比較忠誠，所以在新品發(fā)布前后，每個階段的需求都比較容易預(yù)估；其次蘋果的產(chǎn)品線本身比較精簡，部分組件是通用的。這樣即使是按需下訂單，每次買的某種零件數(shù)量也會比較多，供應(yīng)商比較容易接受。
壓倒性的話語權(quán)
蘋果為這些零件廠商和組裝廠引入了當(dāng)時非常先進(jìn)的企業(yè)資源規(guī)劃 (ERP) 系統(tǒng)，并直接打通了零件供應(yīng)商、組裝廠和渠道的數(shù)據(jù)。這一點非常重要，幾乎成了商學(xué)院的經(jīng)典案例。也就是說，蘋果的管理人員從系統(tǒng)中能非常清楚地看到每周銷售預(yù)測的具體情況、零售渠道精確的庫存統(tǒng)計、向外包工廠發(fā)出的訂購需求，以及庫存是否積壓過多等等細(xì)節(jié)數(shù)據(jù)，可以隨時調(diào)整。
峰瑞資本的合伙人李豐曾分享過為蘋果供應(yīng)聲學(xué)零部件的瑞聲公司的案例。在瑞聲的蘋果產(chǎn)線上，所有控制軟件、電腦以及ERP系統(tǒng)其實全都來自蘋果。一旦某一條生產(chǎn)線的某一個地方出現(xiàn)問題，相關(guān)產(chǎn)線的負(fù)責(zé)人會直接收到來自蘋果的遠(yuǎn)程郵件，然后要等蘋果打開權(quán)限，生產(chǎn)線負(fù)責(zé)人才能去現(xiàn)場查看。此外，蘋果還有20來位工程師輪流駐廠，這相當(dāng)于除了設(shè)備和工人，瑞聲科技的工廠其實由蘋果控制。
之所以能對供應(yīng)商具有如此大的話語權(quán)，是因為蘋果同時是產(chǎn)品的設(shè)計方和終端零售方，而且在這兩方面具備獨特的競爭優(yōu)勢。
每代新品，蘋果都會強調(diào)一些創(chuàng)新點，比如早年的指紋識別，或者這兩年被強化得比較多的自研芯片。有些技術(shù)在蘋果使用之前并沒有現(xiàn)成解決方案，零部件廠商只能按蘋果的需求定制生產(chǎn)。而一旦有公司提供了很優(yōu)秀的解決方案，蘋果可能會直接把公司買下來。早年的一個經(jīng)典案例，就是蘋果在2012年以3.56億美元收購指紋傳感器廠商AuthenTec。AuthenTec的技術(shù)可以將傳感器和蘋果標(biāo)志性的Home鍵合二為一，手指很自然地按一下就能解鎖了。
除了技術(shù)領(lǐng)先帶來的掌控力外，蘋果對待供應(yīng)鏈還很豪氣。定制生產(chǎn)的過程中，經(jīng)常會遇到很多問題，如果全都讓供應(yīng)商承擔(dān)風(fēng)險和成本，推進(jìn)可能很慢，所以蘋果很愿意在這個環(huán)節(jié)投入。比如2012年，蘋果想做全金屬機身手機，于是在短時間內(nèi)買走了市面上大部分造價百萬美元級別的高端數(shù)控機床，放到供應(yīng)商的工廠里。有數(shù)據(jù)顯示，在富士康的各條蘋果產(chǎn)線中，有20%-50%不等的設(shè)備由蘋果提供；而在一些小型的蘋果代工廠中，幾乎每1000臺設(shè)備就有500臺是由蘋果承擔(dān)的。
至于供應(yīng)商，自然得保證用這些設(shè)備生產(chǎn)的產(chǎn)品只能供應(yīng)給蘋果，有時甚至要跟蘋果的工程師一起搞研發(fā)。對于這些先進(jìn)的零部件，蘋果一般會在量產(chǎn)成功后直接買斷工廠半年到三年的產(chǎn)能，確保競爭對手沒法第一時間用上同樣的產(chǎn)品。比如2014年，全球23%的閃存產(chǎn)能都在蘋果手上，結(jié)果就是在當(dāng)時造成了一輪原材料漲價。
蘋果管理供應(yīng)鏈還有一個很常用的招數(shù)，就是習(xí)慣為每類零部件配置2個水平差不多的供應(yīng)商，一方面可以使供應(yīng)商互相制衡，另一方面也利于控制保密范圍，方便管理。盡管這其實是大多數(shù)品牌商都采用的方法，但蘋果有時會使出一些很極端的手段。
比如一家名叫宸鴻的中國臺灣的企業(yè)，為蘋果生產(chǎn)了第一代iPhone上的電容觸摸屏。宸鴻原本是這個零件的獨家供應(yīng)商。但后來在蘋果的強烈要求下，宸鴻不得不把生產(chǎn)工藝交給了另兩家制造商，變成幾家一起為蘋果供貨。
這聽起來很不可思議，但真實發(fā)生在蘋果供應(yīng)鏈上，蘋果永遠(yuǎn)會為自己準(zhǔn)備好一個水平不差的Plan B，而供應(yīng)商如果產(chǎn)品或者管理水平下滑了，則會被蘋果無情地踢掉。
而且，蘋果不會讓新的供應(yīng)商一加入就直接參與新款iPhone這樣最重要的項目，一般會讓它們從生產(chǎn)舊款產(chǎn)品、乃至維修用零部件開始練手。不過這兩年，情況也有些變化，2020年剛進(jìn)入名單的舜宇光學(xué)據(jù)說就已經(jīng)盯上了今年的iPhone 13訂單。
細(xì)節(jié)體現(xiàn)的物流效率
為了保證整個供應(yīng)鏈的快速運轉(zhuǎn)，蘋果在物流上也很舍得花錢，是電子產(chǎn)品行業(yè)內(nèi)較早大規(guī)模使用空運的。蘋果的空運方案，有很多細(xì)致的考量，比如主要使用波音777這樣的大型飛機，既可以運更多貨，也可以保證15個小時越洋飛行不用中途加油。
當(dāng)然，蘋果既然用了空運，就要把飛機機艙的可用空間榨干，反過來又要革自己的命。這也是近年來蘋果包裝設(shè)計越來越緊湊的重要原因——為了能一次運更多。
蘋果對物流效率的重視由來已久。比如，2012年發(fā)布的iPhone 5，包裝尺寸就比初代iPhone小了28%。在運輸過程中，通過更合理的碼放，實際可以在一個貨盤上多裝60%的新手機。這一年，蘋果還啟用了新款iMac包裝盒，將原先盒子里用來緩沖保護(hù)的泡沫用瓦楞紙代替，包裝盒也從原來的方形改為上窄下寬的楔形，這樣運輸?shù)臅r候可以一正一反地插起來，兩臺機器可以打包成一個更緊湊的長方體。
每當(dāng)出現(xiàn)情況變化，蘋果也會快速調(diào)整物流策略。比如疫情期間全球的海運價格動蕩非常厲害，時效性相當(dāng)于沒有，這對于很多公司來說都是沉重的打擊。The Information今年年初的一則報道披露，2020年蘋果為了保證自己的送貨時效，不僅包普通客機，還租賃了200多架私人飛機來運貨。
總而言之，蘋果和它高效的供應(yīng)鏈體系，能讓合適的產(chǎn)品，在合適的時間，以合適的成本送到合適的地方，也就是全球的消費者手中。
更高效的生產(chǎn)成就了更高效的銷售，也成就了市值更高的蘋果。2021年內(nèi)，蘋果股價已經(jīng)累計上漲15%；8月底，蘋果公司市值首次突破2.5萬億美元。而目前在A股上，蘋果概念板塊的總流通市值約為2.4萬億元人民幣，兩者間有“匯率級”的差距。
發(fā)布會前，F(xiàn)actSet調(diào)查的分析師預(yù)測顯示，蘋果能在今年9月底結(jié)束的這一財年中賣出2.39億部手機，并創(chuàng)造1940億美元的收入。這一出貨數(shù)字如果達(dá)成，蘋果也將超越自己在2015財年達(dá)成的歷史紀(jì)錄——那一年，蘋果拿出了消費者渴求的4G大屏iPhone 6系列手機。而蘋果的首代5G手機iPhone 12系列被“爆買”，也是因為類似的原因。
所以，缺乏新意的這一代的“蘋果全家桶”，也許無法再為蘋果帶來強勁的業(yè)績貢獻(xiàn)。但只要適當(dāng)管理消費者的預(yù)期，蘋果的新產(chǎn)品和發(fā)布會，就總能成為一個短暫的話題點。
商業(yè)就是這樣。
