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，作者｜周宇浩，編輯｜韓志鵬
年滿六歲的盒馬，終于要獨立融資了。
媒體日前報道稱，阿里集團正考慮為盒馬鮮生尋求獨立融資，估值 100 億美元；對此，阿里方面回應稱 " 不予置評 "。
如果融資 " 靴子落地 "， 這無疑是一份獻給盒馬的六歲 " 生日禮物 "。不過，六年跌宕起伏之下，盒馬過得怎樣？
臨近 2021 年末，盒馬以 " 兩天一家 " 的速度一路沖刺，終于趕在 2022 年元旦前 14 天，開出了全國第 300 家盒馬鮮生門店。
在內部，盒馬鮮生一度是阿里新零售的 " 一號工程 "；在外部，對比同一階段起跑的京東七鮮、永輝超級物種等，盒馬還是其中的領頭羊。
但白駒過隙，盒馬還是曾經那個 " 鮮衣怒馬 " 的新零售扛旗手嗎？
叮咚買菜在成立四年后開出 1375 家前置倉站點；美團優(yōu)選、多多買菜等在不到一年時間里進駐全國超 2000 座縣市。
反觀盒馬，"300 家店 " 是新的里程碑，但未來卻顯得力不從心。
今年年初，盒馬 CEO 侯毅稱，過去五年走得 " 傷痕累累 "；而在新年內部信中，侯毅也表示，2022 年盒馬要暫時 " 勒緊褲腰帶 "" 精益生產、精益管理 "。
與當年提出 " 舍命狂奔 " 的盒馬，判若兩人。
外部競爭形勢 " 波譎云詭 "、內部策略急劇生變，由侯毅領軍的盒馬，能圓滿跨過自己的六年關口嗎？
失速
用時六年，300 家門店，盒馬是如何走過這一路的？
2016 年，盒馬開出 6 家店；
2017 年，盒馬開出 18 家店；
2018 年，盒馬新開 88 家門店，全國門店總數達 112 家；
2019 年，盒馬新開 85 家門店，全國門店總數累計達 197 家。
在盒馬首店開業(yè)后的四年中，2018 年無疑是 " 開店高峰年 "，這一年也是侯毅首次提出要 " 舍命狂奔 "。
不過，縱觀商超零售行業(yè)，盒馬在 2018 年取得的成績，并不算 " 拔尖 "：正在發(fā)力 " 超級物種 " 的永輝超市，當年也開出 160 家新店。
當然，從 2019 年開始，永輝超市的新零售 " 開店 " 試驗基本宣告失敗，前進道路更為艱難。
反觀盒馬，2019 年后也遭遇低潮期。
在 2020 年初，侯毅還曾表示，未來一年盒馬將實行雙 100 戰(zhàn)略，在全國開出 100 家以上盒馬鮮生店、100 家以上的盒馬 mini。
現實與理想，卻如海水與火焰。
2020 年，新冠疫情爆發(fā)，盒馬也按下暫停鍵，在前 9 個月僅開出 20 家門店；即使在疫情逐步好轉后，從 2020 年 10 月到 2021 年底，15 個月內盒馬新開 83 家門店，不及高峰期一年的開店數量。
實際上，從 2019 年下半年到 2021 年上半年，盒馬就已暫停進駐新城市，關停部分不達預期的門店、城市，口號也從當初的 " 舍命狂奔 "，變成了 " 保命狂奔 "。
盒馬 2016 年至 2020 年 9 月期間開店情況，地歌網制圖
一字之差，道破盒馬 " 失速 " 的窘境。
新冠疫情的出現和蔓延，確實影響了盒馬線下擴張的步伐，而更多社區(qū)零售的玩家們，并沒有 " 閑著 "。
例如 " 不賣隔夜肉 " 的錢大媽，2018 年 9 月時門店數突破 1000 家，截至去年 9 月的門店數已突破 3400 家；再比如火鍋、燒烤食材門店 " 鍋圈食匯 "，2017 年開出第一家門店，現在擁有的門店數已經突破 8000 家。
錢大媽、鍋圈均以成本相對較低的加盟模式擴張，但即使在被侯毅認為 " 沒有未來 " 的前置倉賽道，全自營的叮咚買菜，規(guī)模也遠勝盒馬鮮生。
截至目前，盒馬共進駐全國 28 座城市，而叮咚已經上線 37 座城市；去年 9 月的 QuestMobile 數據顯示，盒馬月活人數達 2342 萬人，叮咚則達到 3471 萬人。
對于擴張，叮咚買菜 CEO 梁昌霖曾表示：" 離開規(guī)模談各種盈利，我覺得不是互聯網時代人們的商業(yè)邏輯。"
門店規(guī)模的分野，反映出盒馬失速后的多方位差距。
規(guī)模效應對互聯網企業(yè)而言，意味著邊際成本降低、盈利得以優(yōu)化，但實現這一步，對盒馬而言并不容易。
自 2019 年下半年起，盒馬的 GMV 增速逐步放緩，而直到 2020 年，盒馬才在京滬兩地實現門店全面盈利。
" 我是做傳統(tǒng)零售出身的，做企業(yè)不賺錢總歸覺得是恥辱。" 侯毅說。
失速背后，盒馬開始暴露出諸多問題，而矛盾的集中點，最終還是在供應鏈和內部策略上。
網紅 " 褪色 "
在阿里內部，盒馬是 " 含著金湯匙 " 出生的。
成立之初，盒馬可以通過阿里云計算、大數據等底層支持，對人貨場進行精準匹配、選址；支付寶、餓了么等也為盒馬開放流量入口；馬云也親自為盒馬 " 站臺 "。
不僅內部給予資源支持，盒馬在開業(yè)伊始就自帶 " 網紅 " 屬性，店內裝修和頂部的自動傳輸設備充滿時尚與科技感、交易方式上 " 只接受盒馬 App"、水產缸內有鮮活的波士頓龍蝦和帝王蟹等高端水產……
新奇元素眾多，一眾年輕消費者紛紛前來打卡，傳統(tǒng)商超更是參觀學習 " 必拜訪 " 盒馬鮮生。
在如火如荼的新零售改造浪潮中，盒馬更是不斷夯實供應鏈能力。自 2018 年至今，盒馬在全國戰(zhàn)略合作了超過 500 家直采農產品基地；到 2019 年，盒馬鮮生的直采比例達到三分之一，截至目前的自有品牌數量占比超 20%。
門店的時尚、科技元素，加之產地直采所形成的性價比優(yōu)勢，盒馬無疑是新零售轉型中的佼佼者。
彼時，一只 99 元的鮮活波士頓龍蝦、1.99 元一只的活鮑魚，是盒馬鮮生的最強爆款，" 飯店內動輒上百元的波龍，在盒馬只需 99 元就能買到。"
主推鮮活水產、主打 " 高性價比 "，盒馬不僅賺足眼球，更夯實了性價比優(yōu)勢。
但時過境遷，99 元波士頓龍蝦今何在？
目前，在盒馬的大本營上海，最小的波士頓龍蝦也需要 158 元才能買到；最小的鮑魚，一只賣到 3.3 元；原本每日首單免除的配送費，也變?yōu)?" 消費不滿 49 元，收取 6 元配送費 "。
至于裝修風格精致、" 只接受盒馬 App" 交易方式，在新零售一輪又一輪的創(chuàng)新浪潮中，盒馬的 " 網紅 " 屬性正被逐漸淡化。
尤其在社區(qū)電商激烈競爭的當下，設計與技術工具的進步，更顯得 " 不值一提 "。
包括在供應鏈端，前置倉系的叮咚買菜，生鮮直采比例已經達到 79.1%，在上海等成熟地區(qū)，這一數字更是超過了 85%。
2020 年崛起的社區(qū)團購，更是在深耕源頭直采的同時，強化社會協作力量，中心倉從專業(yè)物流園區(qū)租賃、網格倉采取加盟制、團長采取分傭制，大幅降低履約成本，每單履約費用在 1 元左右，遠超前置倉到家、傳統(tǒng)快遞模式。
供應鏈改造能力或許各有高下，但最關鍵的問題，前置倉、社區(qū)團購通過升級流通鏈路、強化產區(qū)合作，不斷打造 " 極致性價比 " 模式，讓利消費者、為源頭農戶和廠家增收。
反觀盒馬，曾經 "99 元波士頓龍蝦 " 所打下的性價比優(yōu)勢，正被社區(qū)電商新玩家超越，技術工具與裝修風格再新穎，也難掩供應鏈與商品屬性的差距。
如今消費者走進盒馬，有水產區(qū)、有冷藏食品區(qū)、有煙酒區(qū)，商品端有進口品牌，還有自營品牌，門店能購物，也能吃飯、休息。
" 網紅 " 屬性的浮云散去，盒馬卻把自己活成了 " 大賣場 "。
侯毅也在 2019 年表示，當年盒馬成了大賣場，內部認為菜場模式可能更接近老百姓，" 后來發(fā)現，完全競爭不過當地的大賣場。"
問題被看到，但改觀并不大。
盒馬 " 性價比 " 優(yōu)勢不再，自我定位又逐漸迷失，而烈火烹油的社區(qū)電商，正成為互聯網巨頭的發(fā)力點之一，社區(qū)團購更是在短時間內覆蓋全國，日單量突破千萬件。
在供應鏈角逐之外，盒馬的軟肋又何在？
以我為主
盒馬的誕生，源于張勇、侯毅兩人 " 情投意合 "。
2015 年，新任阿里 CEO 張勇想探索線上線下一體化的新零售模式，而侯毅想做重模式的生鮮超市，從線下開始做，再通過數據打通線下與線上。
侯張兩人一拍即合，籌備一段時間后，盒馬隨之開張。很長一段時間里，侯毅都是向張勇直接匯報。
不過，侯毅隨后的職業(yè)經歷卻極為曲折。
2019 年底，盒馬被選為 " 爛草莓獎 "（阿里內部在服務客戶上表現不佳的團隊），內部地位也從獨立業(yè)務單元，降至事業(yè)群子業(yè)務板塊。
2021 年后，阿里成立 MMC 事業(yè)群，重點發(fā)力社區(qū)電商業(yè)務，原盒馬集市（現更名淘菜菜）負責人侯毅改向事業(yè)群負責人戴珊匯報。
暗潮涌動。
這期間，侯毅在 2020 年 9 月帶隊的社區(qū)團購項目，四個月內僅上線四座城市，同期美團優(yōu)選已完成 " 千城計劃 "、多多買菜也進駐超過 300 座地級市。
分野一目了然。
在 MMC 事業(yè)群成立、戴珊執(zhí)掌社區(qū)團購后，侯毅一度 " 心有不甘 "：" 我覺得盒馬集市已經做得很好，但集團沒給我們足夠的資源和時間。"
實際上，早在 2020 年 11 月，侯毅就認為：" 很多人占據了社區(qū)團購的某種交易形式，其實這些不值一提。"
但侯毅的不甘與 " 壯志未酬 "，在盒馬鄰里成立時愈發(fā)顯著：" 盒馬鄰里不是社區(qū)團購，燒錢補貼沒有未來、是創(chuàng)新能力的倒退。"
戴在上領軍淘菜菜，侯在下猛烈抨擊社區(qū)團購，硝煙味彌漫。
2021 年 8 月，張勇正式發(fā)布內部信，戴珊將不再代表集團分管盒馬事業(yè)群，侯毅改為直接向張勇匯報，
起落之間，侯毅仿佛對實體店模式有一種執(zhí)念，更確切地說，是堅持 " 以我為主 "、全鏈路自營。
" 以我為主 " 模式確實能有效把控門店經營和供應鏈環(huán)節(jié)，但社區(qū)團購以更高效的社會協作模式展開進擊時，盒馬的 " 以我為主 "，反而會拖了后腿。
在人力與固定成本高企不下的未來，社會化協作能充分調動閑置且有效的社會資源，而 " 以我為主 " 模式反而會寸步難行。
這是侯毅犯下的戰(zhàn)略錯誤。
值得注意的是，早在 2020 年初的武漢，盒馬的配送團隊就嘗試配送商品至小區(qū)門口，并在小區(qū)內發(fā)展團長，但這一試水并未得到侯毅的重視。
包括盒馬還曾試水過前置倉業(yè)務 " 盒馬小站 "，但不到一年就全面關停，侯毅還評價稱 " 前置倉是偽命題 "；而叮咚買菜、每日優(yōu)鮮兩大前置倉新星，在去年紛紛成功上市。
令人唏噓。
作為曾經新零售的 " 扛旗手 "，侯毅領軍的盒馬仍是尖子生，但無論企業(yè)亦或個體，不能只沉湎于過去策略的成功，而無視行業(yè)的激烈變化，以及自身與新業(yè)態(tài)之間的明顯差距。
據多位接近盒馬的消息人士向地歌網透露，盒馬目前重點發(fā)力的業(yè)態(tài)是 "X 會員店 " 和 " 盒馬鄰里 "，并加強 " 精細化運營 " 能力。
盒馬鄰里是侯毅在去年帶隊開辟的新領域，但近期消息顯示，盒馬鄰里已經撤出廣州、深圳和珠三角區(qū)域，前路又添上一層陰霾。
擴張失速、定位迷失、策略誤判，這都是阻礙盒馬前進的荊棘。而更重要的，對外部創(chuàng)新模式的抵觸與不接受，堅持 " 以我為主 " 的模式一意孤行，盒馬未來又能走多遠？
侯毅帶隊的盒馬，似乎已經在迷航。
