1983 年 8 月，我 26 歲，從武漢大學畢業(yè)，提著上大學時朋友送的人造革皮箱，拎著一個裝著洗漱用具的網(wǎng)兜，乘 142 次火車只身抵達北京，到現(xiàn)在已經(jīng)四十余年。

那時候中國的改革開放剛剛開始，我懷著成為一名學者的夢想，進入對外經(jīng)濟貿易合作部國際貿易研究所發(fā)達國家研究室工作，從來沒想過自己會下海創(chuàng)業(yè)。

所以 1992 年我開始籌備創(chuàng)辦拍賣公司和人壽保險公司，也就意味著我放棄了當初的理想，更換了人生的賽道。

我是書生下海，一開始不懂商業(yè)，更不用說經(jīng)營企業(yè)。從 1993 年中國嘉德成立，到 1996 年泰康人壽創(chuàng)辦，再到 2007 年泰康開啟醫(yī)養(yǎng)探索，這三十多年我從學著做好一個董事長到努力成為一個好的 CEO（首席執(zhí)行官），一路摸索學習走過來，經(jīng)歷了不少挫折，也有很多收獲和思考。

最深的體會就是，戰(zhàn)略決定一切，戰(zhàn)略聚焦就是最大的效率，所有領域都要圍繞戰(zhàn)略，所有資源都要服從戰(zhàn)略。

一、創(chuàng)業(yè)的初心

首先講講我選擇下海的初心。

開始創(chuàng)業(yè)的時候，我們首先一定要真誠地面對自己——搞清楚自己為什么要創(chuàng)業(yè)。

我認為初心是長期支撐一個人、一家企業(yè)、一個民族向前發(fā)展最本質的理想和最原始的動力。

一個人選擇創(chuàng)業(yè)不能只是為了賺錢。我不是說賺錢不對，企業(yè)家就是創(chuàng)造財富的人，企業(yè)是創(chuàng)造財富的組織。

沒有企業(yè)家和企業(yè)的創(chuàng)造將蛋糕做大，經(jīng)濟的高度發(fā)展就無從談起，我們的共同富裕也就沒有基礎。但是，如果只是為了賺錢，你很難在這場漫長的戰(zhàn)斗中堅持到最后。

我出生在湖北天門一個小縣城的革命家庭，少年時代的我是一個徹徹底底的革命少年，那時候社會上還沒有 " 企業(yè)家 " 這個概念，我也從來沒有想過自己會成為企業(yè)家。

中學的時候我讀了《馬克思傳》，立志做一個革命理論家，改造社會、造福社會。恢復高考后，我考上武漢大學政治經(jīng)濟學系，夢想成為一名學者，為改革獻計獻策、經(jīng)世濟民。

1983 年畢業(yè)后，我的第一份工作是在對外經(jīng)濟貿易合作部國際貿易研究所發(fā)達國家研究室研究世界經(jīng)濟和國際貿易，那時我在《紅旗》《世界經(jīng)濟研究》《世界經(jīng)濟導報》等期刊、報紙上發(fā)表了很多研究論文，開始在學術界嶄露頭角。

1988 年，我到《管理世界》雜志社任副總編輯，參照美國、日本《鉆石周刊》等國際雜志的慣例，以銷售額為評價標準，開中國大企業(yè)評價先河。在這之前，中國企業(yè)分類都是以計劃經(jīng)濟時代的工業(yè)產值和一級企業(yè)、二級企業(yè)進行的。

第一年我們評出了 "1987 年中國 100 家最大工業(yè)企業(yè) "，在 100 家最大工業(yè)企業(yè)中，前五位依次是大慶石油管理局、鞍山鋼鐵公司、武漢鋼鐵公司、上海石油化工總廠和北京燕山石化公司，當年銷售額以人民幣計價分別約為 63.42 億元、61.61 億元、49.55 億元、41.60 億元和 40.99 億元。

因為都是以銷售額為評價標準，所以就能夠進行國際比較。在與世界 500 家大企業(yè)進行對比研究時，我發(fā)現(xiàn)大企業(yè)數(shù)量排名第一的美國有 160 多家，第二名日本有 110 家，之后依次為德、法、英，各有 50 余家上榜。

所以我就有一個很深的認識：一個國家經(jīng)濟的強弱和該國大企業(yè)的多少是正相關的，沒有一定數(shù)量的在國際上數(shù)得著的大企業(yè)，國家的富強無從談起。

《管理世界》一開始是一幫在黨中央、國務院高層咨詢決策機構工作的年輕人籌集幾千元錢創(chuàng)辦的，他們自己找機構掛靠，先是掛在《經(jīng)濟日報》下面，后來掛到國務院發(fā)展研究中心。

因為自負盈虧，所以就有很大的自主性，這給了我們很大的空間。我深刻體會到一個組織、一個經(jīng)營實體對激發(fā)有創(chuàng)新創(chuàng)造能力的年輕人活力的巨大能量。

當時我套用阿基米德的話說：誰要給我一個機構，我就可以撬起地球。

于是我毅然放棄了做學術的夢想，堅定地下海創(chuàng)業(yè)，立志做一家世界 500 強企業(yè)，從堅定支持教育報國、科技報國向致力于實業(yè)報國轉變。

做什么產業(yè)可以成就一家世界 500 強企業(yè)呢？1990 年我隨中國青年代表團在日本進行了為期一個月的訪問。當時在國務院發(fā)展研究中心工作的魏加寧在東京大學任客座研究員，訪問之余他帶我到處去走走看看。

我清楚地記得，新宿的摩天大樓頂上最醒目的廣告牌寫著 " 日本生命 "。

我就問他 " 生命 " 是什么意思，他說 " 生命 " 就是人壽保險。那時，我心里就埋下了做一家壽險公司的種子。

后來看到一本書中寫保險公司在日本經(jīng)濟起飛的過程中發(fā)揮了重要作用，當時美國《財富》評出的榜單里，有很多都是保險公司，這給了我很大的啟發(fā)。

1992 年，鄧小平的南方談話將改革開放推進到新的階段，確定了改革的方向，國家體制改革委員會頒布的《有限責任公司規(guī)范意見》《股份有限公司規(guī)范意見》第一次為民間創(chuàng)辦企業(yè)提供了制度保障。

那時候我已經(jīng)在籌備申請創(chuàng)辦嘉德拍賣公司，但是我心里清楚，拍賣行業(yè)是小眾行業(yè)，不能承載我創(chuàng)辦一家世界 500 強企業(yè)的夢想。

一個偶然的機會，我聽陸今邁說中國化工進出口公司、中國糧油進出口公司、中國遠洋運輸公司、中信銀行等四家國企正在謀劃籌建一家聯(lián)合保險公司，做財險業(yè)務。

中國人民銀行說國家鼓勵壽險發(fā)展，建議它們做人壽保險，但它們說對壽險不熟，最終還是選擇了財險。

我一聽心就活了：這么好的機會，你們不做，我來做。當天晚上，我一夜無眠，第二天跑到王府井的新華書店，把所有關于保險的書都買了回來，高高的一摞，自己感覺這個壽險公司已經(jīng)存在了。

所以我創(chuàng)業(yè)的初心，就是見證改革開放后中國走向工業(yè)化、城市化、現(xiàn)代化的過程，通過投身金融保險業(yè)實現(xiàn)產業(yè)報國的理想。

到 1993 年初，我成為第一個到中國人民銀行申辦人壽保險公司牌照的人。當時所有人都沒有看到人壽保險的重要性，都在申辦證券公司牌照、信托公司牌照、城市信用合作社牌照，只有我一個人在申辦人壽保險公司的牌照。

但是三年過去，牌照遲遲申請不下來。有朋友勸我放棄，或者申請其他金融公司牌照，我矢志不渝，非人壽保險不做。

到 1996 年，當國家批準了首批保險公司牌照的時候，許多人才蜂擁而至。就是因為有這樣一個初心，我不會因為社會的變化，不會因為道路的艱難，不會因為別人的勸阻就放棄。

泰康于 1996 年成立，2018 年躋身《財富》世界 500 強榜單，到 2024 年已經(jīng)連續(xù)七年上榜。

現(xiàn)在中國已經(jīng)進入深度老齡社會，正在走向長壽時代。長壽時代，百歲人生，人人帶病長期生存。所以未來健康和養(yǎng)老就是最大的民生，也是最大規(guī)模的經(jīng)濟。

二、戰(zhàn)略決定一切

解決了創(chuàng)業(yè)原始動力的問題，具體到企業(yè)管理與經(jīng)營層面，我說戰(zhàn)略決定一切，那什么是戰(zhàn)略呢？

我認為戰(zhàn)略是長期主義的價值觀與方法論，就是目標純正，心無旁騖，做正確的事，時間就是答案。

大部分人理解的企業(yè)戰(zhàn)略可能是企業(yè)相對長期的發(fā)展方向，也可能是中期的戰(zhàn)略路徑，還可能是短期的戰(zhàn)略規(guī)劃或戰(zhàn)略目標，但這只是戰(zhàn)略最為具體的層面，是小戰(zhàn)略的概念。

具體的小戰(zhàn)略和企業(yè)的愿景、使命三位一體，構成了完整的企業(yè)戰(zhàn)略。

愿景和使命是方向性的，愿景是企業(yè)自身的發(fā)展目標，使命更高一層，是企業(yè)能夠給社會帶來的價值和意義，指向一種外部性。在這兩者的基礎上，企業(yè)具體的小戰(zhàn)略才有現(xiàn)實價值。

我說戰(zhàn)略決定一切，是從這個層面來講的。

戰(zhàn)略首先要解決方向的問題，明確組織要往何處去。第一是認清現(xiàn)在所處的位置和擁有的資源與能力，第二是明確未來的目標和要實現(xiàn)的價值，第三是確保在朝著這些目標前進的過程中不偏離方向。

方向對了，道路才能越走越寬闊，我們長期的積累和堅持才有價值。所以我們要站在萬米高空，身處百年時空觀察這個世界，這樣才能有遠見與堅持，才能不出現(xiàn)偏差，才能看得更早、更遠。

對于企業(yè)來說，定位就是選行業(yè)賽道和確定商業(yè)模式，是確定企業(yè)戰(zhàn)略的基礎和前提。核心是解決做什么生意和做什么人的生意，賺什么錢和靠什么賺錢，未來如何持續(xù)賺錢三個最為本質的問題。所以是定位決定戰(zhàn)略，戰(zhàn)略決定一切。

找準了賽道，才能進入企業(yè)層面的戰(zhàn)略，也就是基于企業(yè)的使命、愿景，明確企業(yè)發(fā)展方向，制定具體發(fā)展目標，并尋找實現(xiàn)目標的方法與路徑。

戰(zhàn)略是長遠的也是眼前的，是抽象的也是具體的。所以戰(zhàn)略要解決的第二個問題是戰(zhàn)略落地的問題，也就是實現(xiàn)戰(zhàn)略的路徑、能力與資源。

理想和現(xiàn)實之間隔著萬里長城。要讓紙面上的戰(zhàn)略變成現(xiàn)實的商業(yè)模式，中間有很長的路要走。一家企業(yè)的成長，三年決定生死，五年站穩(wěn)腳跟，八年打下基礎，十年小有品牌，二十年才能長成參天大樹。

具體到戰(zhàn)略執(zhí)行，最重要的是形成共識，共識就是執(zhí)行力。當所有管理者與員工對公司的目標非常清楚，知道公司要什么的時候，執(zhí)行力就自然而然形成了。

有了共識，還要有支撐戰(zhàn)略執(zhí)行的能力和資源。" 兵馬未動，糧草先行 "，這些能力和資源包括跟商業(yè)底層邏輯相關的產品力、客戶力和銷售力，以及人力資源和財務資源。這些都不是一蹴而就的，需要長期積累、長期經(jīng)營。

好的治理結構是戰(zhàn)略落地的制度保證、組織保證和人才保證。治理結構分為兩個層次：一個是法人治理，是以所有權為核心的權責利體系，從制度層面保證戰(zhàn)略決策的有效性；再就是經(jīng)營治理，是以經(jīng)營權為核心的權責利體系，主要確保戰(zhàn)略落地的組織效率和資源配置的效率。

所以創(chuàng)始人和企業(yè)家作為股東和董事會的代表，最重要的就是看方向、定戰(zhàn)略以及追蹤戰(zhàn)略實施的結果，以 CEO 為核心的經(jīng)營管理層的核心任務就是推動戰(zhàn)略落地。

企業(yè)不但要善始，更要善終。任何行業(yè)和企業(yè)都有自己的生命周期，在激烈的市場競爭中也面臨著各種風險和挑戰(zhàn)，所以戰(zhàn)略要解決的第三個問題，是企業(yè)的長期生存與持續(xù)發(fā)展問題。

這也分為三個層次：第一是風險，關乎企業(yè)的生死存亡；第二是創(chuàng)新，關乎企業(yè)的長遠發(fā)展；第三，也是最重要的，是價值觀，它是戰(zhàn)略的基石，保證企業(yè)朝著正確的方向發(fā)展，確保公司戰(zhàn)略是在做正確的事，不管戰(zhàn)略如何變，企業(yè)的價值觀不能偏。

從商業(yè)的角度來講，做正確的事，最終走向商業(yè)向善，不作惡、不驕橫是底線；再往上一層，就是以人為本，要賺客戶愿意給你的錢，賺客戶高興給你的錢，賺客戶長期高興給你的錢；終極目標是造福社會。

所以企業(yè)競爭本質上是戰(zhàn)略的競爭。我認為做企業(yè)就是寫一篇大文章，先想好結構、如何開篇和結尾，以終為始，善始善終，中間不受任何誘惑，不做沒想好的事情，不做跟戰(zhàn)略不相關的事情。

三、企業(yè)家要自律

戰(zhàn)略從哪里來呢？歸根結底是企業(yè)家的認知。

企業(yè)家的思想深度決定認知的深度，認知的深度決定戰(zhàn)略的高度。對企業(yè)家來說，解決戰(zhàn)略的問題，根本上是解決認知的問題。只有你的認知到了，才能想到，想到才能做到；想得越遠、想得越深、想得越透，你的戰(zhàn)略就會越堅定。

馬云就是堅信互聯(lián)網(wǎng)能夠改變世界，才有了阿里巴巴 " 讓天下沒有難做的生意 " 的使命。王傳福堅信清潔能源的時代一定會到來，二十多年堅持做電池和新能源車，讓比亞迪成為全球電動汽車電池的龍頭企業(yè)和中國新能源汽車制造商中的領軍企業(yè)之一。

在某種程度上，企業(yè)最大的風險是企業(yè)家自己。在現(xiàn)實中，一個公司有再好的風險管理制度、流程和體系，也很難管住企業(yè)的創(chuàng)始人或者 CEO。

所以企業(yè)家一定要自律，做好自我管理和自我約束。而且只有自律，他律才會產生作用。為什么這么說呢？自我管理和約束一定是基于自己價值觀驅動的主動與理性選擇。

我下海的初心和價值觀底色就是家國情懷，只要這個本色保持不變，我就不可能亂來。而且我從事金融保險業(yè)，現(xiàn)在泰康有這么大的體量，承載這么多客戶、員工與社會的期待，沒有敬畏心，不守好底線，靠他律要做好是很難的。

這方面保險業(yè)有很多教訓。比如 1996 年跟泰康同時成立的某公司，一度與我們互為對手，你追我趕、齊頭并進。但是到 2006 年，其創(chuàng)始人在擔任董事長的八年間，挪用公司資金，后被判處有期徒刑六年。

還有大家知道的安邦保險，也是因為董事長的犯罪行為，被原保監(jiān)會接管處置后最終被解散，業(yè)務由新成立的大家保險接管。

所以企業(yè)家不自律，對自己沒有約束，將對企業(yè)帶來不可估量的影響。

我一直要求自己，絕對不能因為自身的原因讓泰康出現(xiàn)大的風險。

我也講我是泰康的最后一面墻，在這個公司里，誰倒了我也不能倒。但是自己不自律，這面墻就可能立不穩(wěn)、靠不住。

第一，企業(yè)家要保持理性，尊重規(guī)律。

企業(yè)家建立在理性基礎上的自律是風險管理的關鍵。21 世紀初，泰康人壽依靠銀保渠道的快速發(fā)展實現(xiàn)了規(guī)模的急速增長和資本的快速積累，為公司的發(fā)展做出了重大貢獻。但我清楚地認識到銀保這種依靠短期產品快速擴大規(guī)模的模式不符合壽險經(jīng)營的規(guī)律，是不可持續(xù)的，而且可能帶來長期的風險。

所以泰康堅定進行以價值為核心的戰(zhàn)略轉型，從規(guī)模擴張轉向追求質量和效益，減少對短期銀保業(yè)務的依賴，轉向更穩(wěn)定且盈利更高的長期保險產品。

這一決策不僅應對了市場的變化，而且加強了對公司長期償付能力的管理。在這個過程中，泰康的競爭力得到增強，對市場和政策變動的韌性也隨之提高。

保持理性、尊重規(guī)律本質上還是知行合一，恪守常識，實事求是。企業(yè)要成功，說難很難，說簡單也簡單。難在將復雜的事情簡單化，難在簡單的事情堅持做。

第二，不能把企業(yè)搞成一言堂。

由創(chuàng)始人主導的企業(yè)，不管是傳統(tǒng)的家族企業(yè)還是新興的科技企業(yè)，不管是通過股權控制還是投票權控制，創(chuàng)始人通常都有很大的影響力，會處在一個相對強勢的位置。創(chuàng)始人越是處在強勢的位置，就越要對自己的行為有很強的約束。

他律要通過自律才能發(fā)揮作用。對于一家好的企業(yè)，股東價值最大化是最大的公約數(shù)。要做到股東價值最大化，股東會、董事會和經(jīng)營管理層三位一體的治理結構就要遵循透明原則、陽光原則，在這個基礎上進行充分決策。

創(chuàng)始人一定要保持冷靜的頭腦、謙虛的態(tài)度，要讓中小股東、董事會成員和經(jīng)營管理層能夠表達他們的意志。

現(xiàn)在很多企業(yè)都聘請了獨立董事。你既然選擇他們，就要信任他們，肯定他們的專業(yè)度，堅定地維護他們的權利。

泰康的獨立董事有時候也投反對票，無論如何我不會去干預，但在重大戰(zhàn)略決策上我還是會盡可能說服大家，這個說服的過程就是交流的過程和思考的過程。這種不同的看法會讓你的思維和思路更加完善。

泰康走到今天，我一直遵守三條原則，以保持在股東中的信譽。

第一條是不偷公司的錢。不是不偷國有企業(yè)的，而是所有股東的都不能偷，絕不用公司的錢做自己的事，這是最重要的。像公益捐贈，用公司的錢就一定冠公司的名，以自己的名義捐，錢就從工資、獎金和分紅里扣。

第二條就是信守承諾，不能東一下西一下?lián)p害股東的利益。

第三條是絕對不動用大股東和控制董事會的權力，強行通過任何決定。

第三，在經(jīng)營管理上，企業(yè)家要以身作則、公平公正。

泰康首席財務官這個核心崗位，以前一直都是從外部聘請專業(yè)人士，最開始是加拿大籍華人尹奇敏，后來是在中國臺灣出生、在美國求學工作的周國端，到現(xiàn)在才由公司培養(yǎng)從學生兵成長起來的劉渠接任。我用專業(yè)的財務人員和制度來規(guī)范我和公司的行為。

此外，泰康從成立的第一天起，就不允許拉幫結派，不允許請客送禮，不允許貪污腐敗。

企業(yè)家是理性的，企業(yè)的用人制度做不到公平公正，長此下去，員工一定會離心離德。很多企業(yè)不大，但是內部山頭林立，做事要看人臉色，企業(yè)的效率和公平都沒有辦法保證。

第四，在日常工作中，企業(yè)家要親力親為，不能做甩手掌柜。企業(yè)家一定要懂業(yè)務，深入一線、貼近一線。

親力親為不是說要上手去做具體的事，而是說很多事情你要親自去抓，要去一線調研，了解真實的市場和需求。比如，泰康的健康財富規(guī)劃師隊伍是我們新商業(yè)模式的關鍵，我出差到每個分公司，都要去見他們，與他們交流。

還有每年泰康的 " 世紀圣典 "，我都會親自陪同四位年度銷冠旅游，激勵全公司尊重和重視銷售團隊，落地公司做大做強績優(yōu)的核心戰(zhàn)略，同時也聽取他們對公司的意見和反饋。

一定要明白，光在辦公室聽匯報是掌握不了實際情況的。你不走進一線，不掌握實際情況，對事情的認識就不會深入，有可能做出錯誤的決策。

魔鬼就在細節(jié)中，掌握不了細節(jié)就不能抓住關鍵。而且創(chuàng)新一定是從實踐中來的，企業(yè)家遠離業(yè)務、遠離一線、遠離市場，就是遠離創(chuàng)新。

泰康的人也都知道，只要不出差，我都按時上班，跟員工一樣穿工服、佩戴司徽和工牌。晚上不管有沒有應酬，回家后我都會把第二天會議的報告看完再睡覺，這樣開會的時候我就可以思考和考察管理者。

每年春節(jié)，我都堅守到最后一天，走遍公司的各個角落看望員工；節(jié)后的第一天，我永遠站在門口迎接所有員工的到來。公司大大小小的活動，只要時間能安排開，我都堅持到現(xiàn)場。去分支機構調研，我一定會去看望員工和代理人，與管理者交流。

企業(yè)家就是要用行動傳遞一種工作態(tài)度和價值觀，用行動帶頭踐行內外部的倫理約束、制度規(guī)范。

改革開放四十多年來，中國的民營企業(yè)從無到有、從小到大、由弱變強。一批創(chuàng)新企業(yè)、頭部企業(yè)、平臺企業(yè)已經(jīng)走向中國經(jīng)濟舞臺的中央，且正在走向世界經(jīng)濟舞臺的中央。

中國企業(yè)和企業(yè)家要實現(xiàn)自己的理想與價值，要獲得社會認同和尊重，要永續(xù)經(jīng)營，就一定要尊重專業(yè)、尊重市場、尊重常識、尊重規(guī)則，做好風險管理，成為社會的正能量和時代的榜樣。

來源：正和島