1983 年 8 月，我 26 歲，從武漢大學(xué)畢業(yè)，提著上大學(xué)時(shí)朋友送的人造革皮箱，拎著一個(gè)裝著洗漱用具的網(wǎng)兜，乘 142 次火車只身抵達(dá)北京，到現(xiàn)在已經(jīng)四十余年。

那時(shí)候中國(guó)的改革開放剛剛開始，我懷著成為一名學(xué)者的夢(mèng)想，進(jìn)入對(duì)外經(jīng)濟(jì)貿(mào)易合作部國(guó)際貿(mào)易研究所發(fā)達(dá)國(guó)家研究室工作，從來沒想過自己會(huì)下海創(chuàng)業(yè)。

所以 1992 年我開始籌備創(chuàng)辦拍賣公司和人壽保險(xiǎn)公司，也就意味著我放棄了當(dāng)初的理想，更換了人生的賽道。

我是書生下海，一開始不懂商業(yè)，更不用說經(jīng)營(yíng)企業(yè)。從 1993 年中國(guó)嘉德成立，到 1996 年泰康人壽創(chuàng)辦，再到 2007 年泰康開啟醫(yī)養(yǎng)探索，這三十多年我從學(xué)著做好一個(gè)董事長(zhǎng)到努力成為一個(gè)好的 CEO（首席執(zhí)行官），一路摸索學(xué)習(xí)走過來，經(jīng)歷了不少挫折，也有很多收獲和思考。

最深的體會(huì)就是，戰(zhàn)略決定一切，戰(zhàn)略聚焦就是最大的效率，所有領(lǐng)域都要圍繞戰(zhàn)略，所有資源都要服從戰(zhàn)略。

一、創(chuàng)業(yè)的初心

首先講講我選擇下海的初心。

開始創(chuàng)業(yè)的時(shí)候，我們首先一定要真誠(chéng)地面對(duì)自己——搞清楚自己為什么要?jiǎng)?chuàng)業(yè)。

我認(rèn)為初心是長(zhǎng)期支撐一個(gè)人、一家企業(yè)、一個(gè)民族向前發(fā)展最本質(zhì)的理想和最原始的動(dòng)力。

一個(gè)人選擇創(chuàng)業(yè)不能只是為了賺錢。我不是說賺錢不對(duì)，企業(yè)家就是創(chuàng)造財(cái)富的人，企業(yè)是創(chuàng)造財(cái)富的組織。

沒有企業(yè)家和企業(yè)的創(chuàng)造將蛋糕做大，經(jīng)濟(jì)的高度發(fā)展就無從談起，我們的共同富裕也就沒有基礎(chǔ)。但是，如果只是為了賺錢，你很難在這場(chǎng)漫長(zhǎng)的戰(zhàn)斗中堅(jiān)持到最后。

我出生在湖北天門一個(gè)小縣城的革命家庭，少年時(shí)代的我是一個(gè)徹徹底底的革命少年，那時(shí)候社會(huì)上還沒有 " 企業(yè)家 " 這個(gè)概念，我也從來沒有想過自己會(huì)成為企業(yè)家。

中學(xué)的時(shí)候我讀了《馬克思傳》，立志做一個(gè)革命理論家，改造社會(huì)、造福社會(huì)?；謴?fù)高考后，我考上武漢大學(xué)政治經(jīng)濟(jì)學(xué)系，夢(mèng)想成為一名學(xué)者，為改革獻(xiàn)計(jì)獻(xiàn)策、經(jīng)世濟(jì)民。

1983 年畢業(yè)后，我的第一份工作是在對(duì)外經(jīng)濟(jì)貿(mào)易合作部國(guó)際貿(mào)易研究所發(fā)達(dá)國(guó)家研究室研究世界經(jīng)濟(jì)和國(guó)際貿(mào)易，那時(shí)我在《紅旗》《世界經(jīng)濟(jì)研究》《世界經(jīng)濟(jì)導(dǎo)報(bào)》等期刊、報(bào)紙上發(fā)表了很多研究論文，開始在學(xué)術(shù)界嶄露頭角。

1988 年，我到《管理世界》雜志社任副總編輯，參照美國(guó)、日本《鉆石周刊》等國(guó)際雜志的慣例，以銷售額為評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)，開中國(guó)大企業(yè)評(píng)價(jià)先河。在這之前，中國(guó)企業(yè)分類都是以計(jì)劃經(jīng)濟(jì)時(shí)代的工業(yè)產(chǎn)值和一級(jí)企業(yè)、二級(jí)企業(yè)進(jìn)行的。

第一年我們?cè)u(píng)出了 "1987 年中國(guó) 100 家最大工業(yè)企業(yè) "，在 100 家最大工業(yè)企業(yè)中，前五位依次是大慶石油管理局、鞍山鋼鐵公司、武漢鋼鐵公司、上海石油化工總廠和北京燕山石化公司，當(dāng)年銷售額以人民幣計(jì)價(jià)分別約為 63.42 億元、61.61 億元、49.55 億元、41.60 億元和 40.99 億元。

因?yàn)槎际且凿N售額為評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)，所以就能夠進(jìn)行國(guó)際比較。在與世界 500 家大企業(yè)進(jìn)行對(duì)比研究時(shí)，我發(fā)現(xiàn)大企業(yè)數(shù)量排名第一的美國(guó)有 160 多家，第二名日本有 110 家，之后依次為德、法、英，各有 50 余家上榜。

所以我就有一個(gè)很深的認(rèn)識(shí)：一個(gè)國(guó)家經(jīng)濟(jì)的強(qiáng)弱和該國(guó)大企業(yè)的多少是正相關(guān)的，沒有一定數(shù)量的在國(guó)際上數(shù)得著的大企業(yè)，國(guó)家的富強(qiáng)無從談起。

《管理世界》一開始是一幫在黨中央、國(guó)務(wù)院高層咨詢決策機(jī)構(gòu)工作的年輕人籌集幾千元錢創(chuàng)辦的，他們自己找機(jī)構(gòu)掛靠，先是掛在《經(jīng)濟(jì)日?qǐng)?bào)》下面，后來掛到國(guó)務(wù)院發(fā)展研究中心。

因?yàn)樽载?fù)盈虧，所以就有很大的自主性，這給了我們很大的空間。我深刻體會(huì)到一個(gè)組織、一個(gè)經(jīng)營(yíng)實(shí)體對(duì)激發(fā)有創(chuàng)新創(chuàng)造能力的年輕人活力的巨大能量。

當(dāng)時(shí)我套用阿基米德的話說：誰要給我一個(gè)機(jī)構(gòu)，我就可以撬起地球。

于是我毅然放棄了做學(xué)術(shù)的夢(mèng)想，堅(jiān)定地下海創(chuàng)業(yè)，立志做一家世界 500 強(qiáng)企業(yè)，從堅(jiān)定支持教育報(bào)國(guó)、科技報(bào)國(guó)向致力于實(shí)業(yè)報(bào)國(guó)轉(zhuǎn)變。

做什么產(chǎn)業(yè)可以成就一家世界 500 強(qiáng)企業(yè)呢？1990 年我隨中國(guó)青年代表團(tuán)在日本進(jìn)行了為期一個(gè)月的訪問。當(dāng)時(shí)在國(guó)務(wù)院發(fā)展研究中心工作的魏加寧在東京大學(xué)任客座研究員，訪問之余他帶我到處去走走看看。

我清楚地記得，新宿的摩天大樓頂上最醒目的廣告牌寫著 " 日本生命 "。

我就問他 " 生命 " 是什么意思，他說 " 生命 " 就是人壽保險(xiǎn)。那時(shí)，我心里就埋下了做一家壽險(xiǎn)公司的種子。

后來看到一本書中寫保險(xiǎn)公司在日本經(jīng)濟(jì)起飛的過程中發(fā)揮了重要作用，當(dāng)時(shí)美國(guó)《財(cái)富》評(píng)出的榜單里，有很多都是保險(xiǎn)公司，這給了我很大的啟發(fā)。

1992 年，鄧小平的南方談話將改革開放推進(jìn)到新的階段，確定了改革的方向，國(guó)家體制改革委員會(huì)頒布的《有限責(zé)任公司規(guī)范意見》《股份有限公司規(guī)范意見》第一次為民間創(chuàng)辦企業(yè)提供了制度保障。

那時(shí)候我已經(jīng)在籌備申請(qǐng)創(chuàng)辦嘉德拍賣公司，但是我心里清楚，拍賣行業(yè)是小眾行業(yè)，不能承載我創(chuàng)辦一家世界 500 強(qiáng)企業(yè)的夢(mèng)想。

一個(gè)偶然的機(jī)會(huì)，我聽陸今邁說中國(guó)化工進(jìn)出口公司、中國(guó)糧油進(jìn)出口公司、中國(guó)遠(yuǎn)洋運(yùn)輸公司、中信銀行等四家國(guó)企正在謀劃籌建一家聯(lián)合保險(xiǎn)公司，做財(cái)險(xiǎn)業(yè)務(wù)。

中國(guó)人民銀行說國(guó)家鼓勵(lì)壽險(xiǎn)發(fā)展，建議它們做人壽保險(xiǎn)，但它們說對(duì)壽險(xiǎn)不熟，最終還是選擇了財(cái)險(xiǎn)。

我一聽心就活了：這么好的機(jī)會(huì)，你們不做，我來做。當(dāng)天晚上，我一夜無眠，第二天跑到王府井的新華書店，把所有關(guān)于保險(xiǎn)的書都買了回來，高高的一摞，自己感覺這個(gè)壽險(xiǎn)公司已經(jīng)存在了。

所以我創(chuàng)業(yè)的初心，就是見證改革開放后中國(guó)走向工業(yè)化、城市化、現(xiàn)代化的過程，通過投身金融保險(xiǎn)業(yè)實(shí)現(xiàn)產(chǎn)業(yè)報(bào)國(guó)的理想。

到 1993 年初，我成為第一個(gè)到中國(guó)人民銀行申辦人壽保險(xiǎn)公司牌照的人。當(dāng)時(shí)所有人都沒有看到人壽保險(xiǎn)的重要性，都在申辦證券公司牌照、信托公司牌照、城市信用合作社牌照，只有我一個(gè)人在申辦人壽保險(xiǎn)公司的牌照。

但是三年過去，牌照遲遲申請(qǐng)不下來。有朋友勸我放棄，或者申請(qǐng)其他金融公司牌照，我矢志不渝，非人壽保險(xiǎn)不做。

到 1996 年，當(dāng)國(guó)家批準(zhǔn)了首批保險(xiǎn)公司牌照的時(shí)候，許多人才蜂擁而至。就是因?yàn)橛羞@樣一個(gè)初心，我不會(huì)因?yàn)樯鐣?huì)的變化，不會(huì)因?yàn)榈缆返钠D難，不會(huì)因?yàn)閯e人的勸阻就放棄。

泰康于 1996 年成立，2018 年躋身《財(cái)富》世界 500 強(qiáng)榜單，到 2024 年已經(jīng)連續(xù)七年上榜。

現(xiàn)在中國(guó)已經(jīng)進(jìn)入深度老齡社會(huì)，正在走向長(zhǎng)壽時(shí)代。長(zhǎng)壽時(shí)代，百歲人生，人人帶病長(zhǎng)期生存。所以未來健康和養(yǎng)老就是最大的民生，也是最大規(guī)模的經(jīng)濟(jì)。

二、戰(zhàn)略決定一切

解決了創(chuàng)業(yè)原始動(dòng)力的問題，具體到企業(yè)管理與經(jīng)營(yíng)層面，我說戰(zhàn)略決定一切，那什么是戰(zhàn)略呢？

我認(rèn)為戰(zhàn)略是長(zhǎng)期主義的價(jià)值觀與方法論，就是目標(biāo)純正，心無旁騖，做正確的事，時(shí)間就是答案。

大部分人理解的企業(yè)戰(zhàn)略可能是企業(yè)相對(duì)長(zhǎng)期的發(fā)展方向，也可能是中期的戰(zhàn)略路徑，還可能是短期的戰(zhàn)略規(guī)劃或戰(zhàn)略目標(biāo)，但這只是戰(zhàn)略最為具體的層面，是小戰(zhàn)略的概念。

具體的小戰(zhàn)略和企業(yè)的愿景、使命三位一體，構(gòu)成了完整的企業(yè)戰(zhàn)略。

愿景和使命是方向性的，愿景是企業(yè)自身的發(fā)展目標(biāo)，使命更高一層，是企業(yè)能夠給社會(huì)帶來的價(jià)值和意義，指向一種外部性。在這兩者的基礎(chǔ)上，企業(yè)具體的小戰(zhàn)略才有現(xiàn)實(shí)價(jià)值。

我說戰(zhàn)略決定一切，是從這個(gè)層面來講的。

戰(zhàn)略首先要解決方向的問題，明確組織要往何處去。第一是認(rèn)清現(xiàn)在所處的位置和擁有的資源與能力，第二是明確未來的目標(biāo)和要實(shí)現(xiàn)的價(jià)值，第三是確保在朝著這些目標(biāo)前進(jìn)的過程中不偏離方向。

方向?qū)α?，道路才能越走越寬闊，我們長(zhǎng)期的積累和堅(jiān)持才有價(jià)值。所以我們要站在萬米高空，身處百年時(shí)空觀察這個(gè)世界，這樣才能有遠(yuǎn)見與堅(jiān)持，才能不出現(xiàn)偏差，才能看得更早、更遠(yuǎn)。

對(duì)于企業(yè)來說，定位就是選行業(yè)賽道和確定商業(yè)模式，是確定企業(yè)戰(zhàn)略的基礎(chǔ)和前提。核心是解決做什么生意和做什么人的生意，賺什么錢和靠什么賺錢，未來如何持續(xù)賺錢三個(gè)最為本質(zhì)的問題。所以是定位決定戰(zhàn)略，戰(zhàn)略決定一切。

找準(zhǔn)了賽道，才能進(jìn)入企業(yè)層面的戰(zhàn)略，也就是基于企業(yè)的使命、愿景，明確企業(yè)發(fā)展方向，制定具體發(fā)展目標(biāo)，并尋找實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的方法與路徑。

戰(zhàn)略是長(zhǎng)遠(yuǎn)的也是眼前的，是抽象的也是具體的。所以戰(zhàn)略要解決的第二個(gè)問題是戰(zhàn)略落地的問題，也就是實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略的路徑、能力與資源。

理想和現(xiàn)實(shí)之間隔著萬里長(zhǎng)城。要讓紙面上的戰(zhàn)略變成現(xiàn)實(shí)的商業(yè)模式，中間有很長(zhǎng)的路要走。一家企業(yè)的成長(zhǎng)，三年決定生死，五年站穩(wěn)腳跟，八年打下基礎(chǔ)，十年小有品牌，二十年才能長(zhǎng)成參天大樹。

具體到戰(zhàn)略執(zhí)行，最重要的是形成共識(shí)，共識(shí)就是執(zhí)行力。當(dāng)所有管理者與員工對(duì)公司的目標(biāo)非常清楚，知道公司要什么的時(shí)候，執(zhí)行力就自然而然形成了。

有了共識(shí)，還要有支撐戰(zhàn)略執(zhí)行的能力和資源。" 兵馬未動(dòng)，糧草先行 "，這些能力和資源包括跟商業(yè)底層邏輯相關(guān)的產(chǎn)品力、客戶力和銷售力，以及人力資源和財(cái)務(wù)資源。這些都不是一蹴而就的，需要長(zhǎng)期積累、長(zhǎng)期經(jīng)營(yíng)。

好的治理結(jié)構(gòu)是戰(zhàn)略落地的制度保證、組織保證和人才保證。治理結(jié)構(gòu)分為兩個(gè)層次：一個(gè)是法人治理，是以所有權(quán)為核心的權(quán)責(zé)利體系，從制度層面保證戰(zhàn)略決策的有效性；再就是經(jīng)營(yíng)治理，是以經(jīng)營(yíng)權(quán)為核心的權(quán)責(zé)利體系，主要確保戰(zhàn)略落地的組織效率和資源配置的效率。

所以創(chuàng)始人和企業(yè)家作為股東和董事會(huì)的代表，最重要的就是看方向、定戰(zhàn)略以及追蹤戰(zhàn)略實(shí)施的結(jié)果，以 CEO 為核心的經(jīng)營(yíng)管理層的核心任務(wù)就是推動(dòng)戰(zhàn)略落地。

企業(yè)不但要善始，更要善終。任何行業(yè)和企業(yè)都有自己的生命周期，在激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中也面臨著各種風(fēng)險(xiǎn)和挑戰(zhàn)，所以戰(zhàn)略要解決的第三個(gè)問題，是企業(yè)的長(zhǎng)期生存與持續(xù)發(fā)展問題。

這也分為三個(gè)層次：第一是風(fēng)險(xiǎn)，關(guān)乎企業(yè)的生死存亡；第二是創(chuàng)新，關(guān)乎企業(yè)的長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展；第三，也是最重要的，是價(jià)值觀，它是戰(zhàn)略的基石，保證企業(yè)朝著正確的方向發(fā)展，確保公司戰(zhàn)略是在做正確的事，不管戰(zhàn)略如何變，企業(yè)的價(jià)值觀不能偏。

從商業(yè)的角度來講，做正確的事，最終走向商業(yè)向善，不作惡、不驕橫是底線；再往上一層，就是以人為本，要賺客戶愿意給你的錢，賺客戶高興給你的錢，賺客戶長(zhǎng)期高興給你的錢；終極目標(biāo)是造福社會(huì)。

所以企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)本質(zhì)上是戰(zhàn)略的競(jìng)爭(zhēng)。我認(rèn)為做企業(yè)就是寫一篇大文章，先想好結(jié)構(gòu)、如何開篇和結(jié)尾，以終為始，善始善終，中間不受任何誘惑，不做沒想好的事情，不做跟戰(zhàn)略不相關(guān)的事情。

三、企業(yè)家要自律

戰(zhàn)略從哪里來呢？歸根結(jié)底是企業(yè)家的認(rèn)知。

企業(yè)家的思想深度決定認(rèn)知的深度，認(rèn)知的深度決定戰(zhàn)略的高度。對(duì)企業(yè)家來說，解決戰(zhàn)略的問題，根本上是解決認(rèn)知的問題。只有你的認(rèn)知到了，才能想到，想到才能做到；想得越遠(yuǎn)、想得越深、想得越透，你的戰(zhàn)略就會(huì)越堅(jiān)定。

馬云就是堅(jiān)信互聯(lián)網(wǎng)能夠改變世界，才有了阿里巴巴 " 讓天下沒有難做的生意 " 的使命。王傳福堅(jiān)信清潔能源的時(shí)代一定會(huì)到來，二十多年堅(jiān)持做電池和新能源車，讓比亞迪成為全球電動(dòng)汽車電池的龍頭企業(yè)和中國(guó)新能源汽車制造商中的領(lǐng)軍企業(yè)之一。

在某種程度上，企業(yè)最大的風(fēng)險(xiǎn)是企業(yè)家自己。在現(xiàn)實(shí)中，一個(gè)公司有再好的風(fēng)險(xiǎn)管理制度、流程和體系，也很難管住企業(yè)的創(chuàng)始人或者 CEO。

所以企業(yè)家一定要自律，做好自我管理和自我約束。而且只有自律，他律才會(huì)產(chǎn)生作用。為什么這么說呢？自我管理和約束一定是基于自己價(jià)值觀驅(qū)動(dòng)的主動(dòng)與理性選擇。

我下海的初心和價(jià)值觀底色就是家國(guó)情懷，只要這個(gè)本色保持不變，我就不可能亂來。而且我從事金融保險(xiǎn)業(yè)，現(xiàn)在泰康有這么大的體量，承載這么多客戶、員工與社會(huì)的期待，沒有敬畏心，不守好底線，靠他律要做好是很難的。

這方面保險(xiǎn)業(yè)有很多教訓(xùn)。比如 1996 年跟泰康同時(shí)成立的某公司，一度與我們互為對(duì)手，你追我趕、齊頭并進(jìn)。但是到 2006 年，其創(chuàng)始人在擔(dān)任董事長(zhǎng)的八年間，挪用公司資金，后被判處有期徒刑六年。

還有大家知道的安邦保險(xiǎn)，也是因?yàn)槎麻L(zhǎng)的犯罪行為，被原保監(jiān)會(huì)接管處置后最終被解散，業(yè)務(wù)由新成立的大家保險(xiǎn)接管。

所以企業(yè)家不自律，對(duì)自己沒有約束，將對(duì)企業(yè)帶來不可估量的影響。

我一直要求自己，絕對(duì)不能因?yàn)樽陨淼脑蜃屘┛党霈F(xiàn)大的風(fēng)險(xiǎn)。

我也講我是泰康的最后一面墻，在這個(gè)公司里，誰倒了我也不能倒。但是自己不自律，這面墻就可能立不穩(wěn)、靠不住。

第一，企業(yè)家要保持理性，尊重規(guī)律。

企業(yè)家建立在理性基礎(chǔ)上的自律是風(fēng)險(xiǎn)管理的關(guān)鍵。21 世紀(jì)初，泰康人壽依靠銀保渠道的快速發(fā)展實(shí)現(xiàn)了規(guī)模的急速增長(zhǎng)和資本的快速積累，為公司的發(fā)展做出了重大貢獻(xiàn)。但我清楚地認(rèn)識(shí)到銀保這種依靠短期產(chǎn)品快速擴(kuò)大規(guī)模的模式不符合壽險(xiǎn)經(jīng)營(yíng)的規(guī)律，是不可持續(xù)的，而且可能帶來長(zhǎng)期的風(fēng)險(xiǎn)。

所以泰康堅(jiān)定進(jìn)行以價(jià)值為核心的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型，從規(guī)模擴(kuò)張轉(zhuǎn)向追求質(zhì)量和效益，減少對(duì)短期銀保業(yè)務(wù)的依賴，轉(zhuǎn)向更穩(wěn)定且盈利更高的長(zhǎng)期保險(xiǎn)產(chǎn)品。

這一決策不僅應(yīng)對(duì)了市場(chǎng)的變化，而且加強(qiáng)了對(duì)公司長(zhǎng)期償付能力的管理。在這個(gè)過程中，泰康的競(jìng)爭(zhēng)力得到增強(qiáng)，對(duì)市場(chǎng)和政策變動(dòng)的韌性也隨之提高。

保持理性、尊重規(guī)律本質(zhì)上還是知行合一，恪守常識(shí)，實(shí)事求是。企業(yè)要成功，說難很難，說簡(jiǎn)單也簡(jiǎn)單。難在將復(fù)雜的事情簡(jiǎn)單化，難在簡(jiǎn)單的事情堅(jiān)持做。

第二，不能把企業(yè)搞成一言堂。

由創(chuàng)始人主導(dǎo)的企業(yè)，不管是傳統(tǒng)的家族企業(yè)還是新興的科技企業(yè)，不管是通過股權(quán)控制還是投票權(quán)控制，創(chuàng)始人通常都有很大的影響力，會(huì)處在一個(gè)相對(duì)強(qiáng)勢(shì)的位置。創(chuàng)始人越是處在強(qiáng)勢(shì)的位置，就越要對(duì)自己的行為有很強(qiáng)的約束。

他律要通過自律才能發(fā)揮作用。對(duì)于一家好的企業(yè)，股東價(jià)值最大化是最大的公約數(shù)。要做到股東價(jià)值最大化，股東會(huì)、董事會(huì)和經(jīng)營(yíng)管理層三位一體的治理結(jié)構(gòu)就要遵循透明原則、陽光原則，在這個(gè)基礎(chǔ)上進(jìn)行充分決策。

創(chuàng)始人一定要保持冷靜的頭腦、謙虛的態(tài)度，要讓中小股東、董事會(huì)成員和經(jīng)營(yíng)管理層能夠表達(dá)他們的意志。

現(xiàn)在很多企業(yè)都聘請(qǐng)了獨(dú)立董事。你既然選擇他們，就要信任他們，肯定他們的專業(yè)度，堅(jiān)定地維護(hù)他們的權(quán)利。

泰康的獨(dú)立董事有時(shí)候也投反對(duì)票，無論如何我不會(huì)去干預(yù)，但在重大戰(zhàn)略決策上我還是會(huì)盡可能說服大家，這個(gè)說服的過程就是交流的過程和思考的過程。這種不同的看法會(huì)讓你的思維和思路更加完善。

泰康走到今天，我一直遵守三條原則，以保持在股東中的信譽(yù)。

第一條是不偷公司的錢。不是不偷國(guó)有企業(yè)的，而是所有股東的都不能偷，絕不用公司的錢做自己的事，這是最重要的。像公益捐贈(zèng)，用公司的錢就一定冠公司的名，以自己的名義捐，錢就從工資、獎(jiǎng)金和分紅里扣。

第二條就是信守承諾，不能東一下西一下?lián)p害股東的利益。

第三條是絕對(duì)不動(dòng)用大股東和控制董事會(huì)的權(quán)力，強(qiáng)行通過任何決定。

第三，在經(jīng)營(yíng)管理上，企業(yè)家要以身作則、公平公正。

泰康首席財(cái)務(wù)官這個(gè)核心崗位，以前一直都是從外部聘請(qǐng)專業(yè)人士，最開始是加拿大籍華人尹奇敏，后來是在中國(guó)臺(tái)灣出生、在美國(guó)求學(xué)工作的周國(guó)端，到現(xiàn)在才由公司培養(yǎng)從學(xué)生兵成長(zhǎng)起來的劉渠接任。我用專業(yè)的財(cái)務(wù)人員和制度來規(guī)范我和公司的行為。

此外，泰康從成立的第一天起，就不允許拉幫結(jié)派，不允許請(qǐng)客送禮，不允許貪污腐敗。

企業(yè)家是理性的，企業(yè)的用人制度做不到公平公正，長(zhǎng)此下去，員工一定會(huì)離心離德。很多企業(yè)不大，但是內(nèi)部山頭林立，做事要看人臉色，企業(yè)的效率和公平都沒有辦法保證。

第四，在日常工作中，企業(yè)家要親力親為，不能做甩手掌柜。企業(yè)家一定要懂業(yè)務(wù)，深入一線、貼近一線。

親力親為不是說要上手去做具體的事，而是說很多事情你要親自去抓，要去一線調(diào)研，了解真實(shí)的市場(chǎng)和需求。比如，泰康的健康財(cái)富規(guī)劃師隊(duì)伍是我們新商業(yè)模式的關(guān)鍵，我出差到每個(gè)分公司，都要去見他們，與他們交流。

還有每年泰康的 " 世紀(jì)圣典 "，我都會(huì)親自陪同四位年度銷冠旅游，激勵(lì)全公司尊重和重視銷售團(tuán)隊(duì)，落地公司做大做強(qiáng)績(jī)優(yōu)的核心戰(zhàn)略，同時(shí)也聽取他們對(duì)公司的意見和反饋。

一定要明白，光在辦公室聽匯報(bào)是掌握不了實(shí)際情況的。你不走進(jìn)一線，不掌握實(shí)際情況，對(duì)事情的認(rèn)識(shí)就不會(huì)深入，有可能做出錯(cuò)誤的決策。

魔鬼就在細(xì)節(jié)中，掌握不了細(xì)節(jié)就不能抓住關(guān)鍵。而且創(chuàng)新一定是從實(shí)踐中來的，企業(yè)家遠(yuǎn)離業(yè)務(wù)、遠(yuǎn)離一線、遠(yuǎn)離市場(chǎng)，就是遠(yuǎn)離創(chuàng)新。

泰康的人也都知道，只要不出差，我都按時(shí)上班，跟員工一樣穿工服、佩戴司徽和工牌。晚上不管有沒有應(yīng)酬，回家后我都會(huì)把第二天會(huì)議的報(bào)告看完再睡覺，這樣開會(huì)的時(shí)候我就可以思考和考察管理者。

每年春節(jié)，我都堅(jiān)守到最后一天，走遍公司的各個(gè)角落看望員工；節(jié)后的第一天，我永遠(yuǎn)站在門口迎接所有員工的到來。公司大大小小的活動(dòng)，只要時(shí)間能安排開，我都堅(jiān)持到現(xiàn)場(chǎng)。去分支機(jī)構(gòu)調(diào)研，我一定會(huì)去看望員工和代理人，與管理者交流。

企業(yè)家就是要用行動(dòng)傳遞一種工作態(tài)度和價(jià)值觀，用行動(dòng)帶頭踐行內(nèi)外部的倫理約束、制度規(guī)范。

改革開放四十多年來，中國(guó)的民營(yíng)企業(yè)從無到有、從小到大、由弱變強(qiáng)。一批創(chuàng)新企業(yè)、頭部企業(yè)、平臺(tái)企業(yè)已經(jīng)走向中國(guó)經(jīng)濟(jì)舞臺(tái)的中央，且正在走向世界經(jīng)濟(jì)舞臺(tái)的中央。

中國(guó)企業(yè)和企業(yè)家要實(shí)現(xiàn)自己的理想與價(jià)值，要獲得社會(huì)認(rèn)同和尊重，要永續(xù)經(jīng)營(yíng)，就一定要尊重專業(yè)、尊重市場(chǎng)、尊重常識(shí)、尊重規(guī)則，做好風(fēng)險(xiǎn)管理，成為社會(huì)的正能量和時(shí)代的榜樣。

來源：正和島