乘坐京滬高鐵，至山東、江蘇段，沿途一些車站月臺上或者車站里，會有一塊廣告牌。廣告牌正中位置有一句廣告語：" 我們生產(chǎn)凝聚力 "，下角是企業(yè)名稱，叫中國聯(lián)合水泥。

中國聯(lián)合水泥公司隸屬中國建材集團。2000 年的時候，中國建材集團的前身叫作中國新型建筑材料集團，簡稱中新集團。以規(guī)模論，在當(dāng)時中央國資委所轄二百家企業(yè)里，排名近乎墊底。所以，相較其它央企，中新集團有更為強烈的做大規(guī)模的愿望。

而整合、重組全國的水泥行業(yè)，便成為中新建材的突破口。中聯(lián)水泥是整合水泥行業(yè)的先頭部隊，也是后來中國建材核心業(yè)務(wù)水泥板塊的主力軍。

前幾年已經(jīng)退休的知名企業(yè)家宋志平，由當(dāng)時的上市國企北新建材升任中新建材董事長，領(lǐng)導(dǎo)和推動了這場全行業(yè)并購重組，直到中國建材成為全球水泥行業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者。

重組、并購眾多地方水泥企業(yè)的動作，基本以國有資產(chǎn)劃撥和承債式收購的方式為先，管理整合緊隨其后。地方國企變成了央企，產(chǎn)權(quán)體制、管理機制變了，但并不等于順理成章就會全國一盤棋。

因為，人沒有變，相對落后的觀念沒有變。

五湖四海的地方國企整合到一起，既可能四海一家成為價值觀一致、番號不同的集團企業(yè)，也可以是換湯不換藥、各自為政的烏合之眾。五湖四海之后，或四海一家，或四分五裂，兩種結(jié)果必有其一。

我和同事承接了中聯(lián)水泥的顧問工作，選擇了從企業(yè)文化入手。先是進入了位于山東棗莊滕州的魯南水泥，然后是江蘇徐州的巨龍水泥。這是當(dāng)時中聯(lián)水泥的兩家核心企業(yè)，也是由地方國企轉(zhuǎn)為央企。我們的工作十分順利。一期顧問項目結(jié)束前，魯南水泥的董事長希望我們能夠為企業(yè)創(chuàng)作一句公司口號。

因為一期的顧問項目是企業(yè)文化，所以，最終就討論出 " 我們生產(chǎn)凝聚力 " 這句話。內(nèi)圣外王，又暗合了水泥的特性與全國行業(yè)重組的愿景，大家都拍案叫絕。

二十多年過去，中國建材成為了全球水泥行業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者。歷久彌新，這句公司口號也成為經(jīng)典。

重溫這個案例的原因在于，當(dāng)下所有人的關(guān)切，是中國的社會環(huán)境，是中國企業(yè)怎樣走出困境。因為，這關(guān)乎著大家的飯碗，以及生老病死。關(guān)乎人民對美好生活的向往。

經(jīng)濟學(xué)家說，要保護民營企業(yè)家，要讓房地產(chǎn)再次頂起支柱產(chǎn)業(yè)的大任，要提振證券市場，刺激內(nèi)需，增加內(nèi)循環(huán)。

企業(yè)家則忙于降本增效、忙于出海、忙于資金鏈 ...... 似乎都是對的，又似乎都治標(biāo)不治本，無論哪個辦法都只是一片止痛藥，只換來片刻舒緩。樓市、股市需要提振，根本還在提振人心。

想起我前一段時間寫過的一篇文章，溫故知新關(guān)于改革的。

文章里的核心思考總是揮之不去，動輒便又浮現(xiàn)在腦子里。那篇文章涉及到環(huán)境認識，談到拼多多市值相當(dāng)于 5 個京東的背后邏輯。拼多多由北京五環(huán)之外進入到二環(huán)之內(nèi)，那是拼多多的本事。

消費降級，則肯定是老百姓或有燃眉之急，或有后顧之憂。完全從消費的角度認識，拼多多與白牌產(chǎn)品沒有讓消費者 " 再回到從前 " 的力量。它們的狂飆突進與日漸流行，只是滿足了消費者 " 再回到從前 " 的需求。但是，這不是市場進步。

而真正需要 " 再回到從前 " 的，是一如既往的改革開放。這是我在那篇文章里的核心思考。

大道無術(shù)，也許我們可以用簡潔的斷代思維，把中國四十多年的改革開放歷史劃分成幾個階段，去認識我們的企業(yè)進步。從而，判斷在當(dāng)下這個長周期市場低谷的應(yīng)對之策。

一

2019 年，秦朔寫過一篇 " 中國商界進入拼人時代 " 的文章。內(nèi)容很好，標(biāo)題表述不夠準(zhǔn)確。為什么呢？

因為，縱觀改革開放四十多年，以提高效率、企業(yè)進步，以及全球化環(huán)境下的國力加強，貫穿企業(yè)發(fā)展的唯一主線，一以貫之，始終是在拼人，并非今天才開始?？陀^上，也是應(yīng)了 " 得人心者得天下 " 的古訓(xùn)。

改革開放以來，中國企業(yè)其實一直在拼人。拼人既是企業(yè)進步規(guī)律，也是中國國情。拼人是市場經(jīng)濟與計劃經(jīng)濟的根本區(qū)別。因為要拼人，所以要改革。這是發(fā)展的基本邏輯。拼人，是企業(yè)興衰的關(guān)鍵抓手。

中國企業(yè)拼人的第一個階段是改革開放前十幾年，上世紀(jì)七十年代末至九十年代初。我把這段時間定義為拼魄力的階段。

1978 年，中國人口總數(shù) 9.63 億，農(nóng)村人口 7.9 億。城市人口中，有兩千萬待業(yè)青年，以及源源不斷從農(nóng)村這個 " 廣闊天地大有作為 " 之后需要回城的上山下鄉(xiāng)知識青年，以及源源不斷的高中畢業(yè)生。

這個階段，改革開放的標(biāo)志性事件是農(nóng)村土地承包責(zé)任制、國有企業(yè)的廠長負責(zé)制，以及鼓勵支持個體工商戶、鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)、集體所有制企業(yè)的誕生。

所以，產(chǎn)生了小崗村，產(chǎn)生了馬勝利、步鑫生，也產(chǎn)生了魯冠球、宗慶后。當(dāng)然，還有柳傳志、張瑞敏、任正非，等等。

實現(xiàn)四個現(xiàn)代化和 " 讓一部分人先富起來 " 的愿景，對人民的激勵是簡潔、高效的。經(jīng)歷過人民公社、全民所有制企業(yè)的農(nóng)民與工人，終于松綁了。被激發(fā)出來的，是渴望富裕的人之本能。

企業(yè)最有效的激勵就是多勞多得，搞計件工資制、銷售提成制、獎金制。創(chuàng)業(yè)者、就業(yè)者都是第一批吃螃蟹的人。創(chuàng)業(yè)者需要魄力、舍得下臉面，殫精竭慮。因為，他們要承擔(dān)破產(chǎn)的風(fēng)險，要低三下四去求人。

就業(yè)者也需要魄力。因為，捧的是泥飯碗，要舍得出大力流大汗，絞盡腦汁。

所以，那是一個拼魄力的階段。王健林說 " 什么清華北大，不如膽子大 "，其實說的是這個階段。只不過他說話的時間、地點不對，有些路徑依賴。經(jīng)歷過計劃經(jīng)濟時代的人，都會說改革開放好。他們有計劃經(jīng)濟與市場經(jīng)濟的前后比較。

改革好在哪里？尊重人性，不壓制人的本能。國家發(fā)展拼人，企業(yè)發(fā)展拼人，個人發(fā)展拼命。人心所向，大勢所趨，激勵到位，窮則思變的人越來越多，魄力越來越大。

二

中國企業(yè)拼人的第二個階段，應(yīng)以鄧小平 1992 年南方視察作為起始標(biāo)志，到世紀(jì)末結(jié)束。我把這段時間定義為拼能力的階段。

那個階段的初始背景是，民營企業(yè)經(jīng)過第一階段的發(fā)展，完成了原始積累，面臨著規(guī)?；?、全球化的任務(wù)和挑戰(zhàn)。

國有企業(yè)則隨著改革開放的深入，體制、機制、文化，與市場經(jīng)濟競爭要求脫節(jié)的矛盾凸顯，能力不夠。

跨國公司也由之前單純的產(chǎn)品輸入中國，轉(zhuǎn)而在中國設(shè)立企業(yè)，推行本地化競爭策略。宏觀層面，政府力推國企改制，支持民營企業(yè)發(fā)展，鼓勵外國企業(yè)投資。

中國企業(yè)在那個階段，一方面是學(xué)習(xí)、提升規(guī)模化、全球化必須具備的戰(zhàn)略能力；另一方面，則是探索提高以激勵機制為核心的組織能力。

從九十年代中期開始，中國企業(yè)對企業(yè)文化建設(shè)、激勵機制完善的組織熱情，放在全球范圍衡量，也毫不遜色。

《基業(yè)長青》《從優(yōu)秀到卓越》《第五項修煉》，也包括我在相同時期的三本拙作（《聯(lián)想為什么》《中國企業(yè)批判》《企業(yè)團隊修煉》），在中國企業(yè)界引起的巨大反響，都說明中國企業(yè)的拼人，進入到了拼能力的階段。

越來越多的企業(yè)，開始研究實施員工持股計劃，打造學(xué)習(xí)型組織。目的都是要挖掘人的潛能，提高企業(yè)組織能力的上限。

而拼能力的直接成果，便是中國的民營企業(yè)，從拾遺補缺的跟班角色，登堂入室成為中國經(jīng)濟發(fā)展的主力軍。

它們在拼人方面取得的文化、觀念、制度、方法進步，意味著在未來發(fā)展的道路上，可以走得更遠、更堅實。

三

經(jīng)歷了拼魄力、拼能力的前兩個階段之后，本世紀(jì)的前十年，中國企業(yè)進入到拼智力的第三個階段，也就是拼人的智慧發(fā)揮與創(chuàng)造力。

回想一下那個階段競爭環(huán)境的變化，看看今天那些創(chuàng)新領(lǐng)域的頭部企業(yè)，我們就不難理解中國企業(yè)在拼人方面的持續(xù)進步與升級。

互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)、人工智能、新材料、大數(shù)據(jù)、新商業(yè)模式 ...... 看上去都是技術(shù)，實際上是比拼組織的創(chuàng)造力。而組織創(chuàng)造力的源泉是人力資本、知識資本的智慧發(fā)揮。

互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)貢獻了很好的管理實踐。例如合伙人制度、優(yōu)先股設(shè)置，例如騰訊、阿里、京東。

而另外一些新技術(shù)企業(yè)，包括新商業(yè)模式企業(yè)，同樣也在進行著類似的實踐。例如華為的員工廣泛持股、海爾的人單合一，我們都可以理解為知識合作社。其本質(zhì)都是復(fù)制企業(yè)家精神。

連更加傳統(tǒng)的行業(yè)，也產(chǎn)生了類似海底撈、胖東來這樣的創(chuàng)新企業(yè)。他們打破了傳統(tǒng)的管理經(jīng)驗，用創(chuàng)新的激勵機制與企業(yè)文化，把人們通常會歸類于體力勞動者的售貨員、餐廳服務(wù)生，變成了體力勞動與腦力勞動相結(jié)合的創(chuàng)新工作者。

改革開放前三十年，中國企業(yè)的成長與發(fā)展，并非一帆風(fēng)順。但是，稍加思考，卻也是一以貫之、繼往開來的長期主義，始終保持著與世界同行的節(jié)奏。因此，我們有了一大批創(chuàng)新型企業(yè)，有了一批世界級公司，中國成為了第二大經(jīng)濟體。

一切都是拼人的結(jié)果，是 " 我們生產(chǎn)凝聚力 "。改革取得的豐碩成果，絕非某些經(jīng)濟學(xué)家所說的人口紅利，而是人心紅利。

四

進入到本世紀(jì)第二個十年，中國企業(yè)的發(fā)展環(huán)境驟變，變得各種撲朔迷離。企業(yè)家看不懂的無解，看得懂的無奈?？吹枚蛘呖床欢?，14 億人口國家的覺醒，三十多年的高歌猛進，已經(jīng)是前無古人。潮漲潮落，低谷也屬正常。

只要符合規(guī)律，明天仍舊會太陽升起。但無論怎樣說，中國企業(yè)已經(jīng)進入到了一個必須拼心氣兒的階段。因為，低谷或是逆境，唯有眾志成城。而眾志成城的基礎(chǔ)，是共同的信仰與價值觀，是可以毫不猶豫把后背交給伙伴的信任關(guān)系。

我們很多時候說，信心比黃金重要。其實，信任關(guān)系才是根本。沒有信任，何談信心？所以說，我們需要生產(chǎn)更高層面的凝聚力。

但是，越來越多的企業(yè)似乎拼不動了，或者是不愿意拼了，也或者是不知道該怎樣拼了。內(nèi)卷是垂死掙扎，躺平是認慫服輸。心氣兒不足，心智大亂。信任關(guān)系沒有了，企業(yè)家精神就沒有了。企業(yè)家精神沒有了，企業(yè)便拼無可拼。

經(jīng)濟學(xué)家喜歡說生產(chǎn)關(guān)系，那是他們的專業(yè)。而在企業(yè)家的眼里，生產(chǎn)關(guān)系需要解決的是信任關(guān)系。有些信任很脆弱，有些信任很掙扎，經(jīng)不起來來回回的碾壓。

和我一起創(chuàng)作了 " 我們生產(chǎn)凝聚力 " 的老友張華濱，前段時間去美國探親，呆了三個月?；貋碇螅覀儌z喝茶。張華濱這次特意去了谷歌和蘋果兩家公司，感慨良多。

在谷歌公司，參觀之余，他還去吃了谷歌的員工餐廳。按照他的介紹，菜肴品種豐富、制作精細，餐廳環(huán)境優(yōu)美。

總之，員工用餐是一件十分享受的事情。離開谷歌，張華濱又去了蘋果公司。張華濱心細，把蘋果公司總部大樓以及門口的產(chǎn)品專賣店仔細研究一番，結(jié)論是大師設(shè)計、材料講究、做工精致。絕對豪華，絕對工匠精神。

張華濱沒有去蘋果公司的員工餐廳，他估計應(yīng)該與門面一樣，否則就不是蘋果味道。吃了員工餐廳的谷歌，算是體驗了里子。沒吃員工餐廳的蘋果，也是琢磨了人家的面子。好門面養(yǎng)眼，好餐廳養(yǎng)胃，目的都是為了養(yǎng)心。

有心氣兒才有創(chuàng)造力，有信任才有凝聚力。發(fā)展或者衰落，拼的還是人。

信任關(guān)系不是 PUA 可以忽悠產(chǎn)生的，更不是說大話喊口號依靠情緒價值保持的。它是一種真實可信、共同認可的信念，道不同不相為謀；是點點滴滴、表里如一的行為積累而成的信任關(guān)系。我去過四百家以上中國企業(yè)的總部，吃過百家以上企業(yè)的員工餐廳。

偶爾，我會與企業(yè)家開玩笑說，做實證研究的，一定要吃百家飯，好活。

五

有一種說法，叫作去一家企業(yè)，一定要吃過它的員工餐廳。還有一種說法，叫作去過一家企業(yè)，一定要去過它的洗手間。

細節(jié)決定成敗，關(guān)鍵是去了餐廳或者洗手間，能夠發(fā)現(xiàn)什么。企業(yè)不是哈姆雷特，不會一百個人眼里就一百個模樣。

我屬于百家飯培養(yǎng)的，有自己的經(jīng)驗和判斷方法。不管是員工餐廳，還是總部大樓的洗手間，我基本上是判斷兩件事情：一是老板的企業(yè)家精神；二是企業(yè)怎樣拼人。

有兩家企業(yè)的總部給我留下獨特的印象：

第一家是位于廣東惠州的銷售收入數(shù)百億、市值上千億的新能源電池企業(yè)。

他們的總部大樓很簡樸，其簡樸程度令人很難把一個市值千億、一個新項目便是數(shù)百億投資的上市公司總部，與這樣一座簡樸的大樓聯(lián)系在一起。

我去的時候是夏天，電力供應(yīng)緊張，惠州市正在實施分區(qū)域輪流限電。我到的時候，正好趕上他們總部大樓限電。按照公司規(guī)定，總部大樓的限電要先從頂層停電，優(yōu)先保障大樓一層、二層用電。

原因是頂層屬于高管辦公樓層，一樓、二樓是客戶接待與營銷部門辦公區(qū)域。限電是臨時通知的，估計是經(jīng)常停電的原因，每個老總的辦公室都有好幾把備用扇子。接待我的老總遞給我們每人一把，然后就一邊扇著扇子一邊聊。

廣東的酷暑難耐，幸虧他的助理從大樓一層，調(diào)劑出一間小會議室，我們兩個小時的談話才沒有揮汗如雨地進行。

那是一次難忘且美好的經(jīng)歷。

第二家是一個消費領(lǐng)域的上市公司總部。大樓 18 層，三、四萬平方米，專門為老板服務(wù)的部門與人占了一個樓層。而整個公司年銷售收入多年徘徊在三、四十億人民幣。這就有些夸張。

我問那個老板，為什么要把總部大廈建得這么大。他給我的回答是，給未來預(yù)留空間。然后信誓旦旦說，很快他們公司就可以實現(xiàn)銷售收入過百億、市值上千億。

滑稽的事情是，他們總部的員工餐廳辦得很差。差到連公司的高管們，午餐都帶頭去外面的飯館吃。很差的原因是老板弟弟的公司承包了員工餐廳，弟弟考慮的是每一口飯菜自己可以賺幾分錢。

這是我見過的吃相最難看的上市公司老板。之后沒幾年，他的公司 ST 了，公司市值掉到三、四十億。

" 眼看他起高樓，眼看他宴賓客，眼看他樓塌了 "。民以食為天，一個企業(yè)，如果連員工的胃都要算計，另一邊還談未來夢想，談以人為本、改變世界，會讓人感覺遇到了騙子。

透過現(xiàn)象看本質(zhì)，體驗員工餐廳、洗手間，可以判斷企業(yè)對于員工的態(tài)度，然后是舉一反三判斷其它。

困境掙扎的中國企業(yè)，需要重建信任關(guān)系。否則，越掙扎越困獸。信任關(guān)系的基礎(chǔ)是共同的價值觀，然后是點點滴滴的踐行，環(huán)境友好才有 " 我們生產(chǎn)凝聚力 "。

溫故知新，" 人活一口氣 "。經(jīng)歷過拼魄力、拼能力、拼智力三個階段的中國企業(yè)，已經(jīng)到了拼心氣兒的關(guān)鍵時刻。

其實，任何一個階段，心氣兒都始終是基礎(chǔ)。" 哀莫大于心死 "，說的便是這個道理。只不過逆境碾壓，保持心氣兒很艱難。有心氣兒，才會有凝聚力和創(chuàng)造力。這是企業(yè)發(fā)展的底層邏輯。

心氣兒沒有了，降本增效之類的應(yīng)對之策，也無非是茍延殘喘。

孫中山先生說：" 天下大勢，浩浩蕩蕩，順之者昌，逆之者亡。" 我們必須牢記企業(yè)發(fā)展的底層邏輯是拼人。內(nèi)卷是拼命，躺平是認命，都不是走出逆境的正路。

企業(yè)發(fā)展要相信規(guī)律。規(guī)律是良好的信任關(guān)系，才會生產(chǎn)凝聚力。這也是中國企業(yè)的當(dāng)務(wù)之急。

來源：正和島