對于零售這門古老的生意，中國企業(yè)界的態(tài)度正分裂成兩股陣營。

一類是樂觀派，比如名創(chuàng)優(yōu)品創(chuàng)始人葉國富。

2021 年 4 月，他在胖東來吃了一次午飯，發(fā)現(xiàn)這里的包子很好吃，" 比五星酒店還好吃 "。當(dāng)時沒有人能料到，這個把名創(chuàng)優(yōu)品開向世界的人會在三年后花近 63 億收購永輝，盡管外界曾反復(fù)將這筆收購看作是一場豪賭，但葉國富本人堅信 " 看不懂就對了 "。

另一類則是悲觀派。

盒馬前 CEO 侯毅在近期接受采訪時說：" 今天中國零售業(yè)的企業(yè)家，我認為最缺的是認知水平，很多人不知道應(yīng)該怎么玩。"

雙方分歧產(chǎn)生的導(dǎo)火索就是中國零售界的明星胖東來。

過去一年，由胖東來掀起的一股 " 調(diào)改風(fēng) " 成為中國零售界的顯學(xué)，葉國富本人自稱是胖東來的粉絲，決定收購永輝的關(guān)鍵原因就是看到了胖東來調(diào)改后永輝向好的趨勢。但侯毅卻認為，" 調(diào)改 " 解決的是短期問題，" 頭痛醫(yī)頭，腳痛醫(yī)腳，抄襲一些好的企業(yè)的經(jīng)營之道 "。

從投身互聯(lián)網(wǎng)，學(xué)習(xí)山姆等外資零售巨頭，再到如今將胖東來視為新老師，中國零售業(yè)的調(diào)改一直是進行時，但每年都在被一個靈魂命題拷問：

" 為什么消費者不愛逛超市了？"

問題的答案是復(fù)雜的。消費需求的分層，傳統(tǒng)零售自身的路徑依賴、外資零售巨頭的強勢以及互聯(lián)網(wǎng)電商對流量的渴求，都增加了改造的難度。某種程度上，胖東來也只不過是中國零售業(yè)轉(zhuǎn)型周期中的一支催化劑。

如果將 2024 年視為中國零售的認知覺醒之年，那么 2025，將會是夢醒之后，繼續(xù)探路、繼續(xù)回歸零售本質(zhì)的一年。

1、2024，新零售想通了，舊零售覺醒了

" 阿里巴巴將不再提 ‘電子商務(wù)’ 這一說，因為電子商務(wù)只是一個擺渡的船，它只是把河岸的這一頭端到了那一頭。"

時間撥回 2016 年 10 月，現(xiàn)身云棲大會的馬云預(yù)言純電商時代很快就會結(jié)束，未來阿里巴巴的 " 五新 " 戰(zhàn)略（新零售、新金融、新制造、新技術(shù)、新能源）會深刻影響世界，而新零售作為阿里核心戰(zhàn)略的一環(huán)，成了當(dāng)年阿里的 " 新黑話 "。

那是一個互聯(lián)網(wǎng)熱衷造詞的繁榮年代，也是一個互聯(lián)網(wǎng)巨頭野心勃勃的年代。

隨后京東提出 " 無界零售 "，劉強東在 2018 年中國電子商務(wù)大會上甚至建議把明年的大會名字更改為 " 無界零售大會 "，騰訊也順勢提出 " 智慧零售 " 概念。

與之對應(yīng)的是，互聯(lián)網(wǎng)巨頭們對傳統(tǒng)零售的大力改造，一面是大舉投資實體零售，阿里巴巴入股銀泰、收購高鑫零售，投資了蘇寧、紅星美凱龍等龍頭企業(yè)；騰訊先后戰(zhàn)略投資永輝超市、超級物種、家樂福和萬達商業(yè)；京東投資了永輝超市、錢大媽；另一面，它們也開始嘗試下場做超市，阿里的盒馬和京東的七鮮都是新零售時代的產(chǎn)物。

讓互聯(lián)網(wǎng)巨頭們野心勃勃的原因有二：一是中國消費者彼時的龐大消費力，那是一個消費升級的年代。

馬化騰在曾在公開回應(yīng) " 很多人問騰訊為什么花很多錢去買大量線下零售股份 "，他提到了 " 消費升級，中產(chǎn)越來越多 "。

央行在 2018 年底的例行問卷調(diào)查中指出，有 28.6% 的受訪者傾向于更多消費，親眼見證電商 GMV 戰(zhàn)報數(shù)據(jù)的互聯(lián)網(wǎng)巨頭很自然地想要將這股消費升級帶入線下。

二是渴求流量的巨頭將線下零售視為新流量入口。無遠弗屆的互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)既能更高效地觸達消費者，同時也能將這些線下流量進一步商業(yè)化，沉淀數(shù)據(jù)，為其他業(yè)務(wù)輸血。

互聯(lián)網(wǎng)巨頭有多意氣風(fēng)發(fā)，線下大賣場就有多垂頭喪氣。

大賣場曾經(jīng)的優(yōu)勢品類，百貨、服飾和家電，被電商的低價侵蝕；線下社區(qū)團購、會員店折扣店、專業(yè)品類連鎖店等多元業(yè)態(tài)的興起，又加劇了市場競爭。

腹背受敵的傳統(tǒng)商超只能選擇擁抱自己最大的敵人——有錢有勢的互聯(lián)網(wǎng)巨頭。站在傳統(tǒng)商超的角度，互聯(lián)網(wǎng)巨頭至少能給它們帶來 " 三份饋贈 " ——

一是打通線上線下，借力電商線上平臺，挽救失去的客流；二是解決過去賣場不碰 " 貨 " 的問題，在多元業(yè)態(tài)嘗試下，發(fā)力生鮮食品等品類或打造自由品牌；三是數(shù)字化，對數(shù)字工具的利用，加深了大賣場對商品運營和用戶運營的理解。

大潤發(fā)創(chuàng)始人黃明端記得，在和時任阿里巴巴 CEO 張勇的第一次見面，張勇問了黃明端兩個問題，第一，你們門店想不想數(shù)字化？第二，你需不需要從線上引流到線下來？

" 我半夜都想。" 黃明端說。

對于雙方的聯(lián)姻，張勇也有一句評價：" 大潤發(fā)因阿里而不同，阿里因大潤發(fā)而不同 "。

但顯然所有人都低估了 " 不同 " 所帶來的代價。接受互聯(lián)網(wǎng)改造以來，傳統(tǒng)賣場的營收表現(xiàn)并沒有顯著改觀。

永輝從 2021 年至 2024 年，連續(xù)虧損四年，累計凈虧損超 90 億元；大潤發(fā)母公司高鑫零售 2021 財年至 2024 財年間，除了 2023 財年扭虧為盈外，其余財年累計虧損近 32 億元。

除了巨大的投入成本，消費升級年代的落幕，性價比時代的到來，互聯(lián)網(wǎng)巨頭調(diào)轉(zhuǎn)車頭重新守衛(wèi)線上入口，電商低價大戰(zhàn)來了又來，線下零售成了巨頭的新包袱，阿里先后出售銀泰百貨和高鑫零售股權(quán)，永輝超市也迎來了 " 新主 " 葉國富。

新零售夢醒的同時，舊零售也開始覺醒。以永輝超市、步步高為代表的傳統(tǒng)超市開啟線下改革，中國零售又迎來進入了新周期。

2、新零售、舊零售，都是零售

" 從 2000 年開始到今天的 25 年來，都是講電商、講流量、講數(shù)字化，但沒有一個企業(yè)實際上是把商品的本質(zhì)做好的。這是我說的，中國傳統(tǒng)零售業(yè)這 25 年來被電商帶進坑里了，忘了零售的本質(zhì)。"

作為新零售的代表，盒馬前 CEO 侯毅曾這樣總結(jié)中國零售的核心問題。

零售的本質(zhì)無外乎是商品、價格和服務(wù)，所有的零售巨頭都在其中尋找平衡，新零售、舊零售，本質(zhì)上都還是零售。

互聯(lián)網(wǎng)巨頭的 " 新零售實驗 " 也并非全是失敗。

至少如前文所說，它讓傳統(tǒng)大賣場開始伸手碰貨，開始重視商品和用戶運營，但這些都無法深入零售的根本，在一個 " 彎腰撿鋼镚 " 的行業(yè)，互聯(lián)網(wǎng)平臺雙邊市場的規(guī)模法則無法復(fù)刻至線下。

驅(qū)動一個消費者進入線下消費和體驗的元素也是復(fù)雜多元的，特別在一個供給相對過剩的年代，即便是已經(jīng)在線下?lián)碛幸?guī)模優(yōu)勢的巨頭，都無法躺平，沃爾瑪 CEO 董明倫采訪中就曾坦言：" 我從不認為規(guī)模能成為保護傘。"

從人人談盒馬、人人學(xué)山姆，再到胖東來的 " 調(diào)改 " 之風(fēng)，一直在改造的中國零售，為何總是不見成效？

背后的原因是復(fù)雜的。

首先，是中國零售業(yè)自身脆弱的生態(tài)。

首都經(jīng)濟貿(mào)易大學(xué)教授陳立平曾提到，中國的大賣場誕生于正經(jīng)歷著人口紅利和經(jīng)濟快速增長期，在承載豐富貨品和消費力的同時，品牌商、渠道商和零售商間構(gòu)成了第一次流通革命——零售商從經(jīng)銷商中收入場費（也被稱為后臺費），在傳統(tǒng) KA 模式下，品牌商和經(jīng)銷商則掌握供貨商品的定價權(quán)，為了平衡成本，經(jīng)銷商只能將入場費均攤到商品價格中，因此大賣場的價格長期居高不下，整個過程中，大賣場沒有主導(dǎo)權(quán)。

" 這也是這二十幾年來第一次流通革命帶給我們的遺產(chǎn)。這份遺產(chǎn)至今困擾著零售業(yè)的發(fā)展，使零售業(yè)的生態(tài)非常脆弱，經(jīng)不起線上的沖擊。" 陳立平說。

復(fù)雜的零供關(guān)系下，也導(dǎo)致了傳統(tǒng)零售改革的巨大慣性，葉國富曾評價傳統(tǒng)零售：" 自己跟自己動手是很難的 "，這也是為什么我們看到，無論是互聯(lián)網(wǎng)巨頭下場、胖東來調(diào)改，傳統(tǒng)零售都是借外力來進行自我改造。

其次，著急貪快的評判標(biāo)準(zhǔn)。

中國連鎖經(jīng)營協(xié)會名譽會長裴亮在接受《窄播》采訪時提到，人們對于零售增長速度，或者說對于成功與否的評判標(biāo)準(zhǔn)，是一種資本化的理念：" 說到這個企業(yè)厲害，就是說它規(guī)模最大，或者老板是哪里哪里的首富。" 這就導(dǎo)致了人們對零售這門生意的錯誤認知，缺乏耐心，總以為大力出奇跡依靠規(guī)模就能取勝。

最后，則是更加復(fù)雜的生存土壤。

一方面，中國品牌商生產(chǎn)和批發(fā)體系的區(qū)域化，消費者購買渠道的碎片化，本身就導(dǎo)致了與歐美相比，中國線下零售商的集中度并不高。

另一方面，中國市場的商品供給早已走過稀缺時代，在消費者為王的新周期里，中國零售既需要時間學(xué)習(xí)商品運營、構(gòu)建供應(yīng)鏈，同時又面對本就熟練掌握這些零售本質(zhì)的外資巨頭，時間和速度的矛盾，放大了焦慮。

歷史遺留問題和復(fù)雜的生存土壤，也都被中國傳統(tǒng)零售們統(tǒng)統(tǒng)歸結(jié)為了 " 時代原因 "，克服自身的路徑依賴和時代的變化，始終是他們的主線任務(wù)。

3、2025，中國零售不相信神話

2025，中國零售無需相信，也不必相信神話了。

以阿里為代表的互聯(lián)網(wǎng)公司選擇重新回歸平臺生意，傳統(tǒng)零售開始效仿胖東來，開始在商品結(jié)構(gòu)、賣場動線及基礎(chǔ)設(shè)施、員工的專業(yè)能力和福利上做出改革。

作為一個區(qū)域性的中等規(guī)模零售商，有業(yè)內(nèi)人士認為，胖東來更多的是給傳統(tǒng)零售帶來變革的信心。傳統(tǒng)零售究竟能在胖東來身上學(xué)到什么？或者說，回歸零售本質(zhì)后的中國零售業(yè)，最應(yīng)該做些什么？

一是如何建立強大穩(wěn)固的用戶信任，二是建立穿越周期的企業(yè)家精神。

前者需要商品能力和供應(yīng)鏈能力的支撐。

在商品端，無論是學(xué)山姆、開市客等會員制巨頭奉行 " 寬 SPU 、窄 SKU" 原則，還是打造自有品牌，關(guān)鍵是找到商品的差異化價值。" 不要一味盯著競品去抄作業(yè)，而是和優(yōu)秀的供應(yīng)商一起做產(chǎn)品創(chuàng)新 "。一位品牌商人士這樣評價。

這也意味著，未來的零售商在商品端會變成一個制造開發(fā)型零售商，搭建自己的垂直供應(yīng)鏈，零供關(guān)系也將從博弈走向同盟。

永輝在去年 11 月的投資者關(guān)系活動也談到供應(yīng)鏈的理念轉(zhuǎn)變，一方面是要求產(chǎn)品經(jīng)理從用戶角度去研究、去洞察用戶需求，開發(fā)有品質(zhì)的商品。另一方面是與供應(yīng)商合作伙伴共同成長，掌握利他思維，一起把商品做好。

但要將商品做好的前提是，一是內(nèi)部商品或采購部門的話語權(quán)足夠高，譬如山姆的商品部門是信息保密程度最高、話語權(quán)最高的部門。二是大單品的規(guī)模優(yōu)勢足夠大，能讓供應(yīng)鏈看到渠道可觀的利潤，才能有動力一起研發(fā)產(chǎn)品。

這些改革都要一步步來，無法速成。

后者則是需要真正有耐心的改革者，也就是需要能穿越周期的企業(yè)家精神。

零售行業(yè)并不缺少有恒心的企業(yè)家，于東來是，葉國富是，黃明端也是。葉國富曾說：" 企業(yè)家最擔(dān)心的就是路徑依賴，要敢于否定自己 "。

名創(chuàng)優(yōu)品收購永輝的關(guān)鍵原因就是看到新永輝的未來潛力，葉國富認為，中國零售的未來是品質(zhì)零售：" 永輝的產(chǎn)品品質(zhì)對標(biāo)山姆，精益理念、文化和產(chǎn)品規(guī)格對標(biāo)胖東來（不辦會員卡、不打折促銷、不搞大包裝）。" 在接受采訪時，他這樣提到。

某種程度上來說，放在世界零售的漫漫時間長河里，中國零售發(fā)展近 30 年，只是一個短暫的節(jié)點，但卻已經(jīng)經(jīng)歷了巨大的起伏和變化。

但正如沃爾瑪創(chuàng)始人山姆 · 沃爾頓所言，" 直面競爭，不停改變 " 是穿越周期的唯一方法，只有與時俱進，主動求變者，才能真正贏回消費者的心。

來源：財經(jīng)無忌