當下中國品牌正集體陷入創(chuàng)新者窘境，同質(zhì)化競爭愈演愈烈。多數(shù)品牌的產(chǎn)品創(chuàng)新陷入了低效競爭，最終成了 " 白刀子進紅刀子出 " 的血拼狀態(tài)。

據(jù)調(diào)查統(tǒng)計，100 款產(chǎn)品中只有 1 款能收回成本，300 款產(chǎn)品中只有 1 款產(chǎn)品能產(chǎn)生實際收益并對公司商業(yè)利潤有實質(zhì)貢獻。

在創(chuàng)新難的殘酷真相下，不少品牌的產(chǎn)品創(chuàng)新機制往往淪為「老虎機式」的博彩樂，變成了一種以堆砌產(chǎn)品數(shù)量博取成功概率的數(shù)字游戲。

另據(jù)調(diào)查統(tǒng)計，雖有 85% 的 CEO 認為創(chuàng)新是企業(yè)的三大事項之一，但只有不到 10% 的 CEO 會滿意自己企業(yè)的創(chuàng)新表現(xiàn)。

既然創(chuàng)新這么難，品牌還有必要堅持嗎？在市場話語體系不斷變化之下，品牌又該如何咬定產(chǎn)品策略并找到長期穩(wěn)定的真實需求呢？在消費者洞察執(zhí)行過程中，CEO 又該如何正確參與呢？

帶著這些疑問，本期《營銷新范式》我們特別邀請到了消費者洞察與市場策略專家，《與顧客共舞》《待辦任務(wù)》《中國商業(yè)新趨勢》等熱門商業(yè)書籍的作者崔大鵬博士，就產(chǎn)品創(chuàng)新與用戶洞察進行了深度對話。

本期分享要點

• 創(chuàng)新為什么這么難？

• 信息過載下難覓真實需求

• 產(chǎn)品創(chuàng)新失敗的背后原因是什么？

• 如何才能找到挖掘用戶需求的最佳路徑？

以下是采訪內(nèi)容

創(chuàng)新的成功率只有 1%

范懌：2025 年，當我們再去談?wù)摗妇怼沟臅r候，從你的角度來看，我們到底在卷什么？

崔大鵬：現(xiàn)在互聯(lián)網(wǎng)流行一句話，叫 " 越努力越不賺錢 "，本質(zhì)上還是因為產(chǎn)品同質(zhì)化嚴重，導致企業(yè)經(jīng)營效率低、資源消耗高。品牌要在有限空間和資源里不斷地加碼投入，爭奪存量市場利益。這導致市場卷成了零和游戲，不是你死就是我活。

除此之外，國內(nèi)市場環(huán)境變化巨大也會加劇渠道的反向擠壓。以零售行業(yè)為例，隨著零售渠道越來越強，他們的數(shù)據(jù)優(yōu)勢也會越來越明顯，這導致零售渠道在發(fā)展自有品牌的過程中，比非渠道型品牌的拿貨價要低 20%-40%。

范懌：所以你覺得現(xiàn)在的市場環(huán)境是處于一種低效競爭的惡性循環(huán)嗎？

崔大鵬：很多行業(yè)都陷入了這種惡性循環(huán)之中。事實上，每家企業(yè)都明白創(chuàng)新很重要，但創(chuàng)新確實是一件很難的事情。

一是低增速經(jīng)濟周期下，需求端的增長變慢了，消費者以前可能只需 18 個月就會換一部新手機，但現(xiàn)在復購周期延長到 36-48 個月；二是資本也更傾向投資短期內(nèi)上市的項目，不再愿意做長期投入了；再者，整個市場環(huán)境話語體系的變化，如各種專有名詞層出不窮，一定程度上誤導了市場策略的制定與發(fā)展。

另外，創(chuàng)新本身也是一件成功概率非常低的事情。根據(jù)統(tǒng)計，目前大約每 100 款新品只有 1 款能夠收回成本，每 300 款新品只有 1 款能產(chǎn)生實質(zhì)性的收益并對公司的商業(yè)利潤能有實質(zhì)性的改變。

所以創(chuàng)新確實是一件很難的事情。尤其當企業(yè)投入后卻遇到外部紅利消失，并且創(chuàng)新又不能必然帶來增長的時候，創(chuàng)新競爭就變成了互相消耗，這是目前很多行業(yè)的一個普遍現(xiàn)狀。

范懌：調(diào)查統(tǒng)計，有 85% 的 CEO 會認為創(chuàng)新是企業(yè)的三大事項之一，但只有不到 10% 的 CEO 會滿意自己企業(yè)的創(chuàng)新表現(xiàn)。導致這種結(jié)局的背后原因是什么？

崔大鵬：很多企業(yè)想去創(chuàng)新，但由于創(chuàng)新本身的成功率很低，沒有人愿意長期投入；還有部分企業(yè)認為自己雖勇敢闖了也做創(chuàng)新了，但消費者并不買單；另外也有部分企業(yè)自認為抓住了潮流，但其實沒有看到消費者的本質(zhì)需求。如果只是擔心掉隊，為了卷而卷，沒有把創(chuàng)新發(fā)展成自己的增量，最后就變成 " 白刀子進紅刀子出 " 的血拼狀態(tài)。

信息裹挾之下難出真創(chuàng)新

范懌：今年電商平臺除了放棄價格內(nèi)卷，還會依托平臺自身的海量數(shù)據(jù)優(yōu)勢去幫助品牌孵化或者共創(chuàng)新品，但其結(jié)果往往容易導致品牌的蜂擁而上，這又間接導致了新的競爭形態(tài)。你如何看待這種創(chuàng)新模式？

崔大鵬：一方面，電商平臺通過數(shù)據(jù)優(yōu)勢或者技術(shù)優(yōu)勢，能幫助企業(yè)在更短時間內(nèi)發(fā)現(xiàn)什么樣的產(chǎn)品賣得更好，誘使更多企業(yè)加速入局，也的確能幫助他們在短期內(nèi)賺到一筆快錢；另一方面，電商平臺也可以利用數(shù)據(jù)優(yōu)勢把消費者標簽化，通過提升精準營銷的效率，來幫助企業(yè)省下一部分錢。

但在此情形下，品牌看到的只有流量，很難真正知道消費者的真實購買動機。品牌也無暇自問，用戶為什么不夠買我的產(chǎn)品，也不會去反思我的產(chǎn)品到底能為用戶解決什么問題。他們更多是關(guān)心以何種廣告、何種價格以及何種促銷方式把人群吸引到直播間或者購物車。這就會導致市場的惡性競爭，品牌也很難真正理解消費者，很難有真正的創(chuàng)新。

范懌：信息爆炸時代，一方面大家都害怕掉隊，另一方面信息太多也導致甄別真假需求變得更難。但根本問題還是在于品牌策略的不堅定，甚至是沒有策略。你覺得今天企業(yè)的產(chǎn)品創(chuàng)新實踐是策略還是戰(zhàn)術(shù)？

崔大鵬：都是戰(zhàn)術(shù)。當下我們都在被商業(yè)話語裹挾，無論是新零售、私域流量還是全域營銷，品牌都被商業(yè)話語裹挾了。我們應(yīng)該真正關(guān)心的是消費者為什么要購買我的產(chǎn)品，而不是只談費效比。華為不會講風口、比亞迪也不會說顛覆，大疆也沒有宏大敘事。這是因為他們知道真正的成功來自毫無樂趣、無數(shù)跬步般的努力。營銷新詞只是幫助品牌達成銷售目標的手段或者戰(zhàn)術(shù)，不能成為品牌的根基。

事實上，與買股票一樣，當一個市場熱詞被一眾品牌都熟知的時候，說明它已經(jīng)是紅海了，差不多就要筑頂了，再入場大概率會當 " 韭菜 "。

誰 " 殺死了新品創(chuàng)新 "？

范懌：根據(jù)你的研究，當下產(chǎn)品策略容易潰敗的背后原因是什么？

崔大鵬：在我看來，除了價格因素，導致失敗原因大致有三種。一是產(chǎn)品沒有差異化特征。很多企業(yè)都知道要做產(chǎn)品差異化，但差異化特征卻是公司自己定義的，這種差異化根本不符合市場需求。事實上，很多被認為是 " 需求 " 的產(chǎn)品創(chuàng)新，其實只是產(chǎn)品方案或者是產(chǎn)品細節(jié)的提升。

二是產(chǎn)品沒有提供足夠的價值，無法促使消費者放棄目前市場的產(chǎn)品或服務(wù)。哈佛大學 John Gourville 教授提出了 "9X 效應(yīng) "。在他看來，企業(yè)對自己的創(chuàng)新產(chǎn)品價值往往會高估三倍，消費者對已有產(chǎn)品的使用價值通常也會高估三倍。這種不匹配說明新產(chǎn)品與現(xiàn)有產(chǎn)品相比僅是微創(chuàng)新，消費者其實沒有真正感到變化，也自然不會為此買單。

還有一種原因是，品牌在宣傳時沒有清晰地傳出產(chǎn)品價值。即使產(chǎn)品有自身優(yōu)點，但卻不知道如何把產(chǎn)品優(yōu)點放大并匹配用戶的核心需求。

以上三種失敗都是因為沒有徹底理解消費者的需求。很多企業(yè)在做產(chǎn)品創(chuàng)新的時候，就像玩「老虎機」一樣，只是單純地搏概率，這對企業(yè)來說不僅不是創(chuàng)新，反而是一種消耗。

如何才能挖掘真需求？

范懌：在數(shù)據(jù)過載時代，品牌如何辨別出用戶的真需求與偽需求？

崔大鵬：我個人對這兩個詞其實有一點介意。需求就是需求，要么存在要么不存在。真正的需求必須滿足三個基本條件。

一是必須反映顧客對于價值的一個定義。我們必須從顧客的視角去看產(chǎn)品的價值。不能認為顧客是科技愛好者，那他一定會需要 AI 助手。兩個標簽沒有必然聯(lián)系。

二是需求表述必須足夠清晰和精確。這樣才能保證企業(yè)在內(nèi)部溝通的時候保持一致，否則換一個人理解的就不一樣，自然很難將創(chuàng)新做好。

三是客戶需求必須是長期穩(wěn)定的。如果需求是一個移動靶子，那么就不會有企業(yè)愿意投入五年時間精力和金錢去滿足這個需求。

范懌：在《待辦任務(wù)》一書中，你們是如何對需求的內(nèi)核進行定義的？

崔大鵬：《待辦任務(wù)》這本書里講了一個重要原則，即消費者雇用產(chǎn)品是為了完成一件任務(wù)。

「待辦任務(wù)」是指在一個特定的場景下，人們試圖要解決的問題、或者達成的目標、或者要避開的坑，這都叫「待辦任務(wù)」。在此定義下，人的需求與產(chǎn)品、品牌、技術(shù)都沒有關(guān)系。本質(zhì)上它最關(guān)心的是消費者要達成的結(jié)果，比如要解決何種問題，達成何種目標，而不是消費者需要何種產(chǎn)品或者工具。

西奧多 · 萊維特（Theodore Levitt）講過一句經(jīng)典，人們不是想買 1/4 英寸的鉆頭，而是想要一個 1/4 英寸的洞孔。這其實是待辦任務(wù)最早的一個核心理念。換句話說，產(chǎn)品只是人們達到結(jié)果的手段，而不是人們想要的結(jié)果。

待辦任務(wù)是一種真正的以人為中心的思想，提供了一種以人為本的方式看待你要服務(wù)的對象。 待辦任務(wù)告訴我們要關(guān)注結(jié)果，而不是解決方案。它告訴你事情本來的樣貌，而非告訴你應(yīng)該做什么。它是客觀描述，而非強制規(guī)范。我們喊 " 以客戶為中心 " 這句話很久很久了，但從來沒有人告訴我們以客戶的什么為中心。

范懌：在品類越來細分，人群越來越垂的競爭環(huán)境下，企業(yè)找到真需求的最佳解決路徑是什么？

崔大鵬：創(chuàng)新大師克里斯坦森（Clayton M. Christensen）講了一個非常簡單的觀點，即我們要不斷地挖掘消費者更多的任務(wù)。在他看來，企業(yè)未來的成功取決于理解和挖掘消費者待辦任務(wù)的能力。

以通用磨坊旗下品牌貝蒂妙廚（Betty Crocker）為例，二戰(zhàn)后他們在美國推出了一款蛋糕速拌粉，營銷理念是 " 能讓做蛋糕變得像沖速溶咖啡一樣省事 "。但產(chǎn)品推出后，銷售情況卻并不理想。

1950 年，通用磨坊邀請了著名心理學家—— " 動機研究之父 " 歐內(nèi)斯特 · 迪希特（Ernest Dichter）來尋找對策。迪希特建議把配料表里的雞蛋粉去除，讓大家打入新鮮的雞蛋，只有讓用戶多動手才能激起他們的主人翁意識，從而覺得味道更好。在此建議之下，蛋糕粉銷量自此之后迅速上升。這說明任務(wù)不是表面看起來那么簡單，品牌要真正洞察到用戶的深層需求。

國內(nèi)也有一個典型的案例，例如五菱宏光花了兩年時間，挖掘到了用戶 15-20 公里的出行任務(wù)需求，最后開發(fā)出了五菱宏光 mini EV 電動車，并取得了市場成功。

范懌：當下消費者研究與過去相比發(fā)生了哪些變化，對用戶訪談工作有哪些建議？

崔大鵬：顧客訪談已經(jīng)有了 100 多年的歷史了，無論是過去還是現(xiàn)在，都是為了理解用戶痛點?！洞k任務(wù)》告訴我們，我們要更多地關(guān)注消費者需要解決的問題是什么、需求的邊界在哪里以及怎么做才能真正滿足消費者的需求任務(wù)。

在執(zhí)行過程中，首先要關(guān)注消費者生活細節(jié)而不是觀點。觀點往往帶有濾鏡，但生活場景卻是真實的；其次，訪談時要盡量具象化、細節(jié)化。例如，針對一位顧客經(jīng)常 11 點來到一家商店購買東西這一客觀事實，你不能上來就問他「為什么要 11 點來光顧」，而是要問「上一次 11 點去商店是何時、做了什么事情、買了哪些東西」等生活細節(jié)。

再者，顧客訪談本質(zhì)上要有強烈的求知欲。哪怕是 CEO，在做用戶訪談時也要抱著初學者的心態(tài)與顧客進行深度溝通。如果一開始就認定了顧客訪談的結(jié)果對其產(chǎn)品策略不會產(chǎn)生很大影響，那此類用戶訪談不做也罷。

來源：胖鯨頭條