O2O的上下之爭：自上而下還是自上而下觀點(diǎn)
在2010年底我在微博上開始討論O2O的時候，許多人認(rèn)為是在討論所謂的“新概念”，可是隨著我在家居建材行業(yè)的進(jìn)一步深入實(shí)踐和智能終端的快速發(fā)展和普及，O2O從概念層面開始進(jìn)入到更廣泛的實(shí)踐領(lǐng)域，特別是在餐飲行業(yè)的快速發(fā)展，讓其它許多行業(yè)發(fā)現(xiàn)O2O突然間離得這么近，似乎通過這個方式，傳統(tǒng)企業(yè)進(jìn)入電子商務(wù)會變得更加容易和線下實(shí)體店不可替代的巨大優(yōu)勢得已全面發(fā)揮，從而能夠和大型壟斷式電商企業(yè)平起平坐進(jìn)行競爭。
事實(shí)上，暫且不去討論是否O2O能夠使得傳統(tǒng)零售業(yè)在電商領(lǐng)域有所成就，單從O2O本身來說，就不能忽略線上那一端的O也垂涎線下那一端O，所以作為傳統(tǒng)企業(yè)需要進(jìn)一步去思考由上至下（Online to Offline)、由下至上(Offline to Online)的不同路徑和各自的優(yōu)劣勢，真正找到通過O2O發(fā)展自身電商新業(yè)務(wù)的方式。
在我給中國移動、中國電信這樣的企業(yè)進(jìn)行內(nèi)訓(xùn)的時候，對于傳統(tǒng)企業(yè)和電商企業(yè)有一個非常形象的比喻，那就是陸軍和空軍。我們都知道，在所有軍種里，空軍是最有優(yōu)越感的，因?yàn)榭哲姷乃俣茸羁?，裝備最精良，而且作戰(zhàn)范圍最廣，存活率也是最高的。他們即可以在空中作戰(zhàn)，也能夠在陸地作戰(zhàn)，還能夠在海上作戰(zhàn)。所以對于電商企業(yè)來說，他們是空軍的狀態(tài)，看看電商空軍這個軍種所擁有的：
一、出生就是在互聯(lián)網(wǎng)這個快速發(fā)展的扁平的競爭環(huán)境，非常適應(yīng)快速更疊變化的消費(fèi)者和競爭對手，習(xí)慣于競爭并樂于競爭，競爭的手段和方式多樣而且靈活，為了應(yīng)對這樣的競爭環(huán)境，公司內(nèi)部的組織結(jié)構(gòu)和體制進(jìn)行了全面的設(shè)定，從而形成強(qiáng)勢的具有內(nèi)生力的企業(yè)文化。
二、所有員工都能夠熟練操作比辦公軟件更高一級更復(fù)雜的網(wǎng)店系統(tǒng)或B2C前后臺，甚至是小型自我研發(fā)的ERP管理系統(tǒng)。對于數(shù)據(jù)的挖掘和理解可以說是與生俱來，甚至迷戀于數(shù)據(jù)，通過數(shù)據(jù)指導(dǎo)所有環(huán)節(jié)的工作已經(jīng)成為常態(tài)。
三、充分掌握國內(nèi)外流行的技術(shù)趨勢、應(yīng)用和商業(yè)模式，能夠在各種網(wǎng)絡(luò)營銷工具中選擇性價比最高資源配置最合理的進(jìn)行使用并取得銷售業(yè)績和在低價中獲利。
四、更密切地和自己的死忠用戶多方位多渠道地進(jìn)行溝通，而不僅僅是單純的Email或短信消息推送，他們能夠清楚哪種方式接觸用戶更快捷，能夠用各種小軟件去追蹤自己的用戶并提供相應(yīng)的互動和服務(wù)，如何更低成本地服務(wù)用戶也逐漸形成一套體系，甚至一些電商企業(yè)已經(jīng)到了CRM的高級應(yīng)用階段，那就是個性化和數(shù)據(jù)化。
五、由于網(wǎng)絡(luò)銷售的特性，他們能夠在全國進(jìn)行發(fā)展，運(yùn)營總部在北京，銷售渠道管理在杭州，生產(chǎn)廠家在廣州。跨省市管理對于他們并沒有太大的風(fēng)險和難度，內(nèi)部形成的流程和制度能夠很好地管理跨區(qū)域的管理和運(yùn)作。
以上這些優(yōu)勢，做為陸軍的傳統(tǒng)企業(yè)來說，許多還剛剛起步，許多則根本沒有建立起來，從這些維度來看，至上而下對于電商空軍來說，顯然比至下而上的傳統(tǒng)企業(yè)更具優(yōu)勢，這也是這兩年傳統(tǒng)企業(yè)進(jìn)軍電商的成功率較低，而線上的品牌（特別是淘品牌）進(jìn)軍線下開連鎖店卻做得風(fēng)聲水起的主要原因，他們將以上的優(yōu)勢開始在線下進(jìn)行復(fù)制，使得開店的速度更快，運(yùn)營效率更高，成本也更低。加上在網(wǎng)絡(luò)上積累的用戶群和品牌效應(yīng)，以及更加立體的O2O營銷體系，不僅沒有造成所謂的線上線下沖擊，真正形成了1+1>2的效應(yīng)。通過線下連鎖店的開設(shè)，爭取了新的成熟的用戶群，這些群體基本不在線上購物或者根本不可能在淘寶/天貓購物，卻習(xí)慣于逛街購物，面對同質(zhì)同價且更有設(shè)計(jì)感、營銷創(chuàng)新的商品和品牌，同樣產(chǎn)生了新的購物沖動，實(shí)現(xiàn)了品牌忠誠度轉(zhuǎn)移。而線下的嘗試性購買在另外一個程度又再一次促進(jìn)線上業(yè)務(wù)的增長，畢竟品牌商并不擔(dān)心你在哪里購買，而是擔(dān)心你不再購買其品牌！
通過線上打造品牌使得運(yùn)營成本更低，營銷和數(shù)據(jù)分析能力更強(qiáng)，然后再實(shí)現(xiàn)一定規(guī)模之后再回到線下，這似乎在漸漸成為商業(yè)發(fā)展的趨勢，從蘋果公司的成功和小米手機(jī)的業(yè)績已經(jīng)足以說明這一點(diǎn)，而在淘寶平臺誕生再轉(zhuǎn)至天貓商城的品牌商家為了更大的規(guī)模發(fā)展和平臺日益增長的營銷費(fèi)用考慮，線下的綜合成本基本與線上趨同，畢竟前面所述它們擁有的能力哪怕加價率只有3～5倍，仍然在成本上比加價率高5～10倍的傳統(tǒng)線下品牌有明顯的優(yōu)勢，這種優(yōu)勢讓網(wǎng)絡(luò)品牌進(jìn)軍線下時并不是想像中的舉步維艱。
當(dāng)然，說到至上而下的O時，我們也同樣會思考人才和商品的問題，這個問題在我看來比起至下而上的O更容易得到解決。先說人才，本身線下的管理難度和對人的要求就比較小，中國零售業(yè)人才自身的發(fā)展一直非常緩慢，通過更先進(jìn)的技術(shù)管理方式和企業(yè)文化，網(wǎng)絡(luò)品牌進(jìn)軍線下時的人才在招募和管理人實(shí)際上比傳統(tǒng)企業(yè)優(yōu)勢明顯：一是培養(yǎng)成本低；二是薪資對于線上品牌的人才來說顯得更低廉；三是線上企業(yè)習(xí)慣用更少的人做更多且有價值的事情，畢竟線上的人才成本從一開始就比較高。
再說商品問題，更大就是“供應(yīng)鏈”管理，供應(yīng)鏈涉及的面較廣，我挑兩個點(diǎn)來說明：一是商品豐富度，對于線下店來說，一家30平米的店都會要求超過100～200個單品，正所謂款多件少?？墒请S著蘋果的創(chuàng)新發(fā)展，2000多平米的蘋果店仍然可以只擺3款產(chǎn)品，然后重復(fù)擺放進(jìn)行銷售，這并不影響蘋果的銷量，反而這樣的多人體驗(yàn)同一款產(chǎn)品的方式讓人們樂此不彼；二是商品的研發(fā)設(shè)計(jì)，由于線上的競爭更扁平和激烈，如何獲得消費(fèi)者的持續(xù)消費(fèi)比線下企業(yè)難度更大（線下企業(yè)獲得固定的人流量大的門店資源后便可輕易獲得消費(fèi)和重復(fù)購買），那么這就要求線上的品牌企業(yè)更注重品牌定位和商品的研發(fā)設(shè)計(jì)，所以有過研究或?qū)嵺`的朋友在這方面會更深刻的體會。
至上而下的O聽著讓人有些驚心，其實(shí)傳統(tǒng)品牌企業(yè)在現(xiàn)在這個時候更應(yīng)該放下身段向網(wǎng)絡(luò)品牌學(xué)習(xí)的同時，可以通過建立網(wǎng)絡(luò)新品牌或子品牌的方式培養(yǎng)屬于自己的空軍團(tuán)隊(duì)，再結(jié)合優(yōu)勢的門店資源和供應(yīng)鏈優(yōu)勢、傳統(tǒng)人才及管理優(yōu)勢，地面部隊(duì)縱深和持久性來推進(jìn)新業(yè)務(wù)的發(fā)展。另一方面就是堅(jiān)定自己的品牌信念，不要再受“消費(fèi)者心理定勢”的影響，以線上線下同價的方式開展原有品牌的商品銷售，或許通過這樣的結(jié)合才能使得至上而上的O才能產(chǎn)生更大的成效。
對于百貨零售商來說，建立屬于自己的O2O閉環(huán)系統(tǒng)在天貓的壓力下已經(jīng)不太現(xiàn)實(shí)，如何通過向上的發(fā)展再倒回到向下的O成為商業(yè)模式中的核心，也就是在自己的零售平臺發(fā)展非線下品牌，在這些品牌發(fā)展一段時間后再輔助其回歸到線下的零售賣場更為具有實(shí)效和符合品牌的未來發(fā)展。
當(dāng)然，這只是階段性的，對于符合人性的商業(yè)系統(tǒng)，沒有線下體驗(yàn)的線上模式終究只能和線下企業(yè)平分秋色，線上取代線下在人性和商業(yè)邏輯上已經(jīng)不再成為可能！
本文作者莊帥（百聯(lián)咨詢創(chuàng)始人、百讀社社長），轉(zhuǎn)載請注明出處。
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