迷航：零售生態(tài)圈掙扎五年的蘇寧觀點
上個世紀90年代，蘇寧艱難起步，后來分店不斷增加、規(guī)模繼續(xù)擴大，成了今日的氣候。蘇寧作為中國商業(yè)企業(yè)的領先者，經(jīng)營商品涵蓋傳統(tǒng)家電、日用品、百貨、圖書等等，然而其主營業(yè)務仍然是賴以起家的家用電器。
一、 國美VS蘇寧 誰的路是對的
所有商業(yè)活動的最終目的都是為了盈利，不盈利的企業(yè)只有淪為失敗者。在盈利方面，蘇寧大大不如國美。根據(jù)財報顯示，2013年國美連續(xù)四個季度實現(xiàn)盈利，而且，其營業(yè)額持續(xù)上升。但是對于蘇寧而言，第四季度的-2.45%似乎不容樂觀，毛利率也低于同行國美，下降到14.32%，僅從數(shù)字上來看，蘇寧的盈利狀況大不如國美。但是，判斷一家大型企業(yè)的狀況并不能僅從短時期來看。自從2012年國美總裁黃光裕入獄之后，國美受到重擊，進入前所未有的冬天。而2013年勝于蘇寧只不過是恢復了正常狀態(tài)，但是蘇寧一直在緩慢前進之中。蘇寧在盈利方面不如國美，因為選擇不同。國美走的仍然是當初的商品單一化經(jīng)營路線，而蘇寧走的是多元化經(jīng)營和種類拓展。如果專注于一個點，自然又快又好，但是要同時兼顧很多方面，自然腳步沉重。國美注重眼前的利益，所以盈利狀態(tài)比蘇寧要好;蘇寧看的是長遠發(fā)展，成本也高昂于國美許多。兩種方式?jīng)]有誰對誰錯，只是經(jīng)營者的戰(zhàn)略眼光不同。自從國美2012年遭遇危機之后，蘇寧一直是行業(yè)內(nèi)的霸主，至于今后能不能守住這霸主地位，還有待商榷和考究。
二、 蘇寧PK京東 到底還是不如你
五年前，蘇寧擁抱了互聯(lián)網(wǎng)，成立了蘇寧易購電子商務貿(mào)易平臺。蘇寧之所以做出這樣的決策，很大一部分是來自于京東商城的沖擊。2014年12月，蘇寧云商宣布對外開放自己的物流體系，這是向以京東為代表的線上電器商城做出的宣戰(zhàn)。物流，一直是蘇寧不堪回首的過去和難以言喻的痛。根據(jù)蘇寧副董事長孫為民的回憶，蘇寧創(chuàng)業(yè)之初，物流便是痛點。每當?shù)搅虽N售旺季，人手不夠的時候，連他都要幫忙運輸搬運。后來隨著規(guī)模的擴大，蘇寧不得不開始自建物流，這一舉措使得蘇寧成本增加，募集的資金幾乎全部投入物流建設之中。蘇寧的瘋狂擴張終于從零售業(yè)“千年老二”的位子上爬了上去，但是一個叫劉強東的江蘇老鄉(xiāng)卻在暗處默默崛起來了致命一擊。劉強東創(chuàng)立京東商城，只做線上，利用低價格和廣告轟炸、站在互聯(lián)網(wǎng)的風口上，迅速掠奪市場，蘇寧尚在線下的路子上埋頭深耕，就被這一記悶棍給敲暈了。盡管蘇寧及時成立了電商平臺，然而它的規(guī)模還是不如京東，盡管蘇寧有自建物流體系，但是和京東相比完全沒有任何優(yōu)勢。這幾年，京東的融資也基本上是花在物流配建之上。兩家企業(yè)的燒錢之舉實在令人震撼，但是出招方式近乎相同，都是走大規(guī)模、高速度的擴張路線，著力點都在物流之上。蘇寧曾想通過給供應商試壓來切斷京東的上線，但是京東很快出手，利用電商走貨快的優(yōu)勢，用較短的賬期來拉攏供應商，借此精準打到蘇寧的軟肋。由此可見，蘇寧在電商領域的路還很長，還需要大量的精力和耐心的投入，才可以贏來最后的成功。
三、 蘇寧轉(zhuǎn)型期的陣痛
蘇寧，盈利能力不如國美，線上規(guī)模比不上京東，而經(jīng)營者實在野心勃勃，企圖在線上線下均要做到最好，不得不帶領蘇寧這頭大象進行轉(zhuǎn)型。由于物價、人力資本的上漲，2012年蘇寧上半年蘇寧關閉100多家線下實體店，快速擴張的模式受阻。運營成本的節(jié)節(jié)攀升是傳統(tǒng)零售業(yè)必須面對的重大難題。而面對線上京東、阿里巴巴這些電商餓狼的威脅，蘇寧CEO張敬東不得不在線下采取補救措施來挽救整體盈利狀態(tài)。2011年，蘇寧線下開設Laox生活廣場，涵蓋動漫游戲、玩具模型、家居用品等。線上則像酒類、母嬰、運動等四處出擊，例如2011年5月收購紅孩子母嬰用品。雖然一系列舉措雷厲風行的施展，但是仍然未見成效。作為傳統(tǒng)電器零售企業(yè)，蘇寧究竟要如何打好這一場線上戰(zhàn)役，如何發(fā)揮多元化的優(yōu)勢，恐怕連張近東自己都尚未想好。
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