大潤發(fā)電商飛牛網(wǎng)還能奔多久：投10億虧3億觀點(diǎn)
在傳統(tǒng)零售反擊電商路上，大潤發(fā)電商飛牛網(wǎng)被看做是一個另類。自2014年1月正式上線運(yùn)營以來，累計投入超過10億元，但獲得的卻是超3億元的虧損，盡管大潤發(fā)董事長黃明端認(rèn)為虧得不多，但與巨虧同期出現(xiàn)的，卻是母公司市值蒸發(fā)459億元。飛牛網(wǎng)依托的合伙人模式也伴隨著爭議。黃明端認(rèn)為，一直與阿里巴巴等大型電商企業(yè)在溝通合作事宜，引入第三方資本也在董事會中有過討論。
電商虧損超3億
發(fā)力電商燒錢成為繞不開的路徑，背靠實體零售大潤發(fā)的飛牛網(wǎng)也未能擺脫。根據(jù)高鑫零售2015年財報數(shù)據(jù)顯示，公司去年凈利潤為24.64億元，較2014年減少5.59億元約18.5%，歸屬股東凈利潤為24.43億元，較2014年的28.99億元（經(jīng)重列）減少4.56億元約15.7%。不過，若扣除電商業(yè)務(wù)虧損，去年實際凈利潤下滑約為8.5%。黃明端表示，因為飛牛網(wǎng)的股東不僅只有高鑫零售一家，實際計算下來，飛牛網(wǎng)平臺去年虧損約為1.75億元，這是飛牛網(wǎng)自2014年虧損1.59億元后再一次虧損。
上線前，高鑫零售已對飛牛網(wǎng)有5億元投入。2014年，高鑫零售又追加5億元投資。黃明端對北京商報記者表示，今年公司還計劃向飛牛網(wǎng)投資5億-6億元，資金主要用于平臺流量引入、自動化設(shè)備購置、技術(shù)人才引進(jìn)。“實話說，我們已經(jīng)與阿里巴巴等大平臺進(jìn)行過合作談判了，但是‘郎有情必須女有意’。同時，高鑫零售的股東也曾討論過讓飛牛網(wǎng)引入第三方資本，但對于當(dāng)前，現(xiàn)有股東的投入問題不大。”
新電商平臺的發(fā)展獲取用戶是最大的成本支出。黃明端表示，目前平臺獲取一個用戶的成本約100元左右，平臺目前服務(wù)范圍覆蓋全國，擁有990萬用戶，其中活躍用戶超過300萬。
市值連跌近半
在公司不斷加碼飛牛網(wǎng)投入的同時，高鑫零售的整體市值卻在蒸發(fā)，這被不少業(yè)內(nèi)人士解讀為是電商業(yè)務(wù)拖集團(tuán)后腿。數(shù)據(jù)顯示，2011年7月，香港主板上市的高鑫零售從2008年到2014年的營業(yè)收入和利潤均保持了高速增長，從資本市場來看，高鑫零售的股價于2013年四季度創(chuàng)下13港元的高點(diǎn)以來持續(xù)下跌。2014年初飛牛網(wǎng)上線時，高鑫零售股價約10港元/股，但按照昨日5.19港元/股的成交價格計算，擁有953970.4萬股總股本的高鑫零售市值蒸發(fā)約459億元。
高鑫零售市值持續(xù)下跌與零售大環(huán)境持續(xù)遇冷不無關(guān)系，財務(wù)數(shù)據(jù)顯示，公司在零售業(yè)態(tài)的經(jīng)營效率方面已領(lǐng)先業(yè)內(nèi)同行，但今年同店銷售收入依舊出現(xiàn)了3.6%的下滑，通脹壓力、人力成本大幅上升是該部分業(yè)績下滑的主要原因。數(shù)據(jù)顯示，2015年增加到71.81億元，增幅為15.86%，一年增加9.83億元，高于營業(yè)收入5%的增幅。黃明端表示，同店銷售收入下滑的情況在一季度已經(jīng)實現(xiàn)了正增長，人力成本的提升源自去年公司新開38家實體門店，公司人力成本約200萬-300萬元/門店，一年增加成本約10億元。截至去年底，高鑫零售共擁有約14.7萬人，其中飛牛網(wǎng)平臺擁有1700-1800名員工。
合伙人模式存疑
獲取用戶、開發(fā)新市場需要持續(xù)不斷高投入，大潤發(fā)為減少成本支出另辟蹊徑，選擇“微商+O2O”模式，將業(yè)務(wù)開展至校園、社區(qū)甚至是更偏遠(yuǎn)的農(nóng)村市場，但這樣的模式對人員、貨品的把控難度較高，能否靠此突圍還有待時間檢驗。
據(jù)悉，去年飛牛網(wǎng)推出的千鄉(xiāng)萬館計劃的合伙人（A計劃）與分銷商（B計劃），具體而言，飛牛網(wǎng)的合伙人通過分享合伙人的邀請碼進(jìn)行拉新用戶，合伙人分為一級、二級，合伙人在飛牛網(wǎng)購物后上一級合伙人即可獲得相應(yīng)收益。飛牛網(wǎng)聯(lián)席CEO袁彬表示，目前飛牛網(wǎng)通過合伙人計劃獲取的用戶約100萬人，因該種模式獲取用戶成本相對較低，今年將通過社區(qū)合伙人、校園合伙人繼續(xù)獲取新用戶，拓展平臺覆蓋用戶人群。
另一合伙人B計劃則主推分銷商，進(jìn)行供應(yīng)鏈輸出。該種模式具體而言是具備一定資質(zhì)的分銷商通過平臺審核后，飛牛網(wǎng)作為商品的供應(yīng)商，通過B2B的方式向該分銷商提供貨物，但不包括大潤發(fā)或飛牛網(wǎng)的品牌輸出。袁彬表示，該計劃目前只在四川、甘肅等幾個低級別的城市進(jìn)行試點(diǎn)，還沒有進(jìn)行大規(guī)模推廣。
對于合伙人計劃，有業(yè)內(nèi)人士分析認(rèn)為，合伙人計劃讓飛牛網(wǎng)成為供應(yīng)商的角色，渠道建設(shè)轉(zhuǎn)移至分銷商，這樣的方式更適零售業(yè)不發(fā)達(dá)的鄉(xiāng)鎮(zhèn)地帶。在享受模式紅利的同時，這種模式對于人員和商品的把控難度很大。即便是質(zhì)量把控嚴(yán)格的7-11，也只是謹(jǐn)慎開放加盟，有限地開放門店資源。7-11對于北京市場尚且如此，可見加盟對于零售業(yè)的風(fēng)險之大。在零售市場，加盟模式導(dǎo)致品牌受損的案例不勝枚舉
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