王興之“興”，究竟是興還是不興？觀點(diǎn)
希臘神話中有一個(gè)悲劇人物——西西弗斯，他足智多謀，卻受到諸神的懲罰，要求他把一塊巨石推上山頂，每次快到山頂時(shí)就又滾下山去，前功盡棄，于是他又重新推。生命就在這樣一件悲壯又無望的勞作中慢慢消耗殆盡。
這是一個(gè)英雄人物，也是一個(gè)悲情人物。失敗、重來、再失敗、再重來，如此的循環(huán)往復(fù)，總讓人想起美團(tuán)網(wǎng)的王興，兩次創(chuàng)業(yè)、兩次失敗，而第三次創(chuàng)辦的美團(tuán)，近期則不斷受到央視的曝光，指其成為了無證、假冒和虛擬餐廳的聚集地——他令人感慨的“努力”，到底是“興還是不興”？
王興之“興”：前半場都踩在節(jié)點(diǎn)
王興在互聯(lián)網(wǎng)圈內(nèi)，個(gè)性平平、不善言談。
據(jù)說，有一次一群創(chuàng)業(yè)者在海南聚會(huì)，游艇開到海中。眾人正在議論，是否可以游泳？但大家均在猶豫，因?yàn)闆]帶泳褲，你看我、我看你。忽然只聽撲通一聲，循聲望去，王興已跳入水中。
熟悉王興的人，都知道他素來隨心而動(dòng)、難以駕馭，這也許是王興每次都陷于困境的原因之一。
當(dāng)初他創(chuàng)建的校內(nèi)、海內(nèi)、飯否，雖然都以失敗告終，但前半場都算悉數(shù)跑贏。比如2005年，扎克伯格剛在哈佛大學(xué)宿舍里搭建了Facebook，王興在幾個(gè)月后就推出了SNS人人網(wǎng)；2007年5月，Twitter剛在美國問世，他就創(chuàng)建了飯否。
盡管王興的兩個(gè)網(wǎng)站，都已消失于江湖，但亮相之初的校內(nèi)、飯否都曾風(fēng)光一時(shí)?？v觀王興的前兩次創(chuàng)業(yè)，始終逃不開失敗的魔咒。正如投資圈里流傳的一句話：王興始終在創(chuàng)業(yè)，從來不承認(rèn)失敗。
再看王興的第三次創(chuàng)業(yè)——美團(tuán)，依然沿襲了他前場用力過猛、后勁不足的節(jié)奏?？恐嫶罅畠r(jià)的地推部隊(duì)，美團(tuán)搶占了團(tuán)購、外賣、電影等在三、四線城市的細(xì)分市場。
王興的“不興”：踩不穩(wěn)的下半場
在新一代互聯(lián)網(wǎng)大佬中，王興和莊辰超有許多相似之處。
兩人都是南方人，都是精英，多次創(chuàng)業(yè)，一個(gè)清華，一個(gè)北大，均出生于1976年。兩人的互聯(lián)網(wǎng)思維相近，甚至連喜歡的書籍都相同。在公開場合，王興和莊辰超都曾經(jīng)重點(diǎn)推薦過《資源革命》一書。
王興和莊辰超，都是天生的創(chuàng)業(yè)者，智商超高，善于高瞻遠(yuǎn)矚的人，但跑不贏下半場的原因何在？這大概是性格使然。
正當(dāng)貓眼所向披靡之際，王興骨子里的猶豫不決，令其把高頻的電影業(yè)務(wù)賣給了騰訊的微票，這次斷臂求生，是王興的情懷向資本妥協(xié)的結(jié)果。而這一“不果斷”的場景，在歷次創(chuàng)業(yè)中也曾經(jīng)多次出現(xiàn)。有人推算過，當(dāng)初王興在飯否如果發(fā)展順利的話，如今至少也有100億市值。
看似激進(jìn)，實(shí)則保守；看似剛猛，實(shí)則猶豫，莊辰超本人也承認(rèn)過自己的這一缺點(diǎn)。
雖然每次前半場都踩到了，但結(jié)局的“踩不穩(wěn)”卻是致命的。
作為清華大學(xué)的高材生，并有海外學(xué)習(xí)經(jīng)驗(yàn)的王興善于把握商機(jī)——照搬海外熱門商業(yè)模式，這是王興三次創(chuàng)業(yè)的共同點(diǎn)。
2005年，王興創(chuàng)辦人人網(wǎng)，照搬美國成立才一年多的Facebook，雖然Facebook已經(jīng)探路，但缺乏商業(yè)運(yùn)營經(jīng)驗(yàn)的王興敗在了資金鏈斷裂上，成立不到一年的人人網(wǎng)被迫賣給了陳一舟。
2007年，王興東山再起，比照國外紅極一時(shí)的Twitter，創(chuàng)辦了飯否網(wǎng)，是中國最早的微博網(wǎng)站。正當(dāng)飯否日漸步入正軌開始有收入的時(shí)候，飯否上的言論不當(dāng)被關(guān)。作為一家具有媒體屬性的言論平臺(tái)，卻不知道控制風(fēng)險(xiǎn)，王興的單純、自我可見一斑。他一向不在乎外界的看法，不拘小節(jié)，比如穿皮鞋不穿襪子，見記者帶著奇怪的頭巾，不懂圓融變通，飯否被封殺后，有人問他何時(shí)能重啟，他就說：“關(guān)鍵取決于我能如何改變自己”。而在王興的好友程苓峰眼中，王興就是個(gè)很難改變的軸人。
王興性格中的“軸”與Facebook創(chuàng)始人扎克伯格的變通和對(duì)政治的敏感，簡直天壤之別，結(jié)果也不可同日而語，如今，F(xiàn)acebook的市值超過3500萬美金，而王興只能東山再起。
2010年，王興再次創(chuàng)業(yè)，參照的對(duì)象是美國的團(tuán)購鼻祖高朋。與前兩次相比，這并不是一個(gè)明智的選擇。王興給自己設(shè)立一個(gè)巨大的挑戰(zhàn)——人才管理。此前，作為技術(shù)出身的王興，靠技術(shù)創(chuàng)業(yè)，管理著小團(tuán)隊(duì)，而團(tuán)購則意味著管理成千上萬的地面部隊(duì)。
很多人贊賞美團(tuán)強(qiáng)大的執(zhí)行力，但問題是，管理那么多人本身就是一個(gè)錯(cuò)誤。毫無疑問美團(tuán)擴(kuò)展速度驚人，但這種擴(kuò)張靠的是人海戰(zhàn)術(shù)，帶來的是管理成本的急劇上升以及管理人才的儲(chǔ)備不足。
對(duì)政策嗅覺不靈敏的王興，在管理上同樣有其和年齡不相符的幼稚。美團(tuán)人力架構(gòu)更換頻繁，據(jù)悉高管團(tuán)甚至3-4個(gè)月就換一次人。曾經(jīng)王興重金從百度挖來的沈麗也已辭職，地推頭號(hào)功臣干嘉偉被邊緣化。如今，美團(tuán)各個(gè)業(yè)務(wù)條線都缺乏大將。而公關(guān)、法律、營銷等方面人才更是奇缺。這種人員架構(gòu)的不斷調(diào)整也從側(cè)面反映出王興對(duì)美團(tuán)的“猶疑”。
以團(tuán)購起家的美團(tuán)正在竭力“去團(tuán)購化”，與其說，王興提出美團(tuán)要進(jìn)入互聯(lián)網(wǎng)的下半場，不如說是王興對(duì)美團(tuán)放任。
團(tuán)購作為美團(tuán)發(fā)展的根基，可謂“成也團(tuán)購，敗也團(tuán)購”。
當(dāng)年美團(tuán)從“百團(tuán)大戰(zhàn)”中突圍，一舉站在020的風(fēng)口，王興再次引領(lǐng)創(chuàng)業(yè)風(fēng)潮，并站在一個(gè)萬億市場的浪尖。
但團(tuán)購在商業(yè)模式上的本質(zhì)缺陷，讓美團(tuán)如陷泥淖，如今更是騎虎難下。據(jù)悉，美團(tuán)在團(tuán)購的補(bǔ)貼高達(dá)3億元，而培養(yǎng)出的海量客戶卻毫無忠誠度而言。
一邊是低價(jià)至上的無忠誠度的消費(fèi)者，一邊是話語權(quán)越來越多的店家，因?yàn)楹芏囡埖旮静怀羁驮?，而且有幾家合作平臺(tái)，為什么非美團(tuán)不可呢？這就導(dǎo)致美團(tuán)兩面夾擊，只有降低傭金甚至倒貼飯店。而美團(tuán)又沒有核心技術(shù)，能為消費(fèi)者和商戶提供更好的服務(wù)，人的需求（吃飯、美容、看電影）不可能被無線放大，無法刺激更大的需求。美團(tuán)存在的尷尬境地日顯，盈利更無從談起。從團(tuán)購鼻祖高朋一落千丈的市值可以看出團(tuán)購慘淡得似乎沒有未來。
所以，美團(tuán)將重心轉(zhuǎn)入到外賣，而外賣還未完成原始的燒錢圈地時(shí)，美團(tuán)最近又陷入了外賣食品安全的旋渦，食品藥品監(jiān)督局等相關(guān)部門已經(jīng)介入調(diào)查，再次踩到監(jiān)管紅線的王興是否能全身而退，保全美團(tuán)外賣業(yè)務(wù)，尚存疑。
美團(tuán)之殤
那么問題來了，美團(tuán)的核心競爭力是什么？美團(tuán)內(nèi)部的高管曾自嘲稱：美團(tuán)最大的核心競爭力就是會(huì)燒錢補(bǔ)貼。沒錯(cuò)，美團(tuán)至今融資到G輪，融資額粗略估計(jì)超過50億美金。
美團(tuán)燒錢的邏輯在團(tuán)購、外賣和電影票業(yè)務(wù)中都取得暫時(shí)領(lǐng)先，但同樣燒錢的邏輯卻在酒店和外賣市場接連敗北，與資源相對(duì)集中、在線化程度高和產(chǎn)品標(biāo)準(zhǔn)化的電影發(fā)行不同，酒店和外賣共同的特點(diǎn)是：在線化程度低，資源分散，產(chǎn)品種類更復(fù)雜、從業(yè)人員良莠不齊等。這就意味著在酒店和外賣領(lǐng)域不是砸錢就能砸出一個(gè)市場份額的，而是要注重其背后的技術(shù)和服務(wù)，這非一日之功。即使現(xiàn)在美團(tuán)每月在酒店和外賣市場上補(bǔ)貼超過2億元，仍舉步維艱。
其實(shí)，早在美團(tuán)和大眾點(diǎn)評(píng)合并前，熊貓資本的合伙人李論就預(yù)言：美團(tuán)當(dāng)死。他認(rèn)為和大眾點(diǎn)評(píng)“在一起”或許是美團(tuán)最好的出路了。
但與大眾點(diǎn)評(píng)合并半年多后，雙方模式差別反而越來越大，人員更加臃腫。
這使美團(tuán)陷入了一個(gè)悖論，號(hào)稱互聯(lián)網(wǎng)公司的美團(tuán)卻越來越背離互聯(lián)網(wǎng)和移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)的核心——提升效率，而只是簡單的擴(kuò)大規(guī)模。殊不知，單純依賴人海戰(zhàn)術(shù)的美團(tuán)，由于客單價(jià)極低，在下半場已很難有制勝的法寶。
技術(shù)出身的王興，為什么不通過技術(shù)來提升人的效率反而被人海所累？這是王興需要反思的。
而更需要反思的是，2016年美團(tuán)最大的壓力來自上市，現(xiàn)今的美團(tuán)為什么依然困囿于資金鏈斷裂的魔咒？
小聰明有余，機(jī)變不足，狠勁不足，這是王興西西弗斯式的悲哀。
悲觀地說，王興身上似乎有一種“失敗者基因”。尤其是在瞬息萬變的互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)，似乎不存在“大器晚成”一說。不過，王興依然豪言美團(tuán)在“2020年達(dá)到10000億規(guī)模的目標(biāo)。”余音繞耳的今日，似有英雄末路的悲愴。
王興之“興”，究竟是興還是不興？
經(jīng)濟(jì)觀察報(bào) 郝亞洲/文
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