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樂(lè)視危機(jī)正持續(xù)發(fā)酵，最新動(dòng)態(tài)是樂(lè)視汽車(chē)6億美元融資風(fēng)波和樂(lè)視汽車(chē)工廠(chǎng)所在地美國(guó)內(nèi)華達(dá)州財(cái)長(zhǎng)“希望樂(lè)視不要再提建廠(chǎng)”，他還稱(chēng)樂(lè)視造車(chē)“已經(jīng)支離破碎”。

至少在上周，賈躍亭還不認(rèn)為樂(lè)視身處危機(jī)，他認(rèn)為2014年是樂(lè)視歷史上最艱難的一年，是一場(chǎng)“大磨難”，而現(xiàn)在是樂(lè)視主動(dòng)“剎車(chē)檢修”。樂(lè)視二號(hào)人物劉弘也認(rèn)為，與2014年被動(dòng)調(diào)整不同，這次是樂(lè)視主動(dòng)踩剎車(chē)。

這是對(duì)的，從政治經(jīng)濟(jì)的角度，但從商業(yè)的角度，恰恰相反。 

2014年，樂(lè)視的攤子尚未鋪開(kāi)，引爆本次危機(jī)的手機(jī)尚未上市，危及全局的汽車(chē)尚未開(kāi)始燒錢(qián)，樂(lè)視資金鏈沒(méi)有大問(wèn)題，樂(lè)視圍繞內(nèi)容建設(shè)生態(tài)的“平臺(tái)+內(nèi)容+終端+應(yīng)用”的商業(yè)模式也沒(méi)有大問(wèn)題。彼時(shí)的大問(wèn)題，是樂(lè)視網(wǎng)的視頻牌照和賈躍亭被傳卷入高層反腐事件。 

如今的問(wèn)題是資金鏈問(wèn)題、商業(yè)模式問(wèn)題。

不可思議的決策

至少在國(guó)內(nèi)，樂(lè)視是生態(tài)概念的首倡者，而賈躍亭也在不斷拓寬樂(lè)視生態(tài)圈的邊界。從外購(gòu)版權(quán)的內(nèi)容播出平臺(tái)樂(lè)視網(wǎng)，到影業(yè)、體育等自制+外購(gòu)并舉的內(nèi)容產(chǎn)出基地，到電視機(jī)、手機(jī)等內(nèi)容應(yīng)用終端，到作為技術(shù)支持方的樂(lè)視云，樂(lè)視生態(tài)圈確實(shí)已在產(chǎn)生協(xié)同效應(yīng)，并有可能產(chǎn)生多重疊加的聚變式協(xié)同效應(yīng)，用賈躍亭的話(huà)就是“生態(tài)化反”。

但樂(lè)視生態(tài)圈的最大問(wèn)題是，迄今這仍是一個(gè)人工生態(tài)圈而非自然生態(tài)圈。上述樂(lè)視業(yè)務(wù)，除樂(lè)視網(wǎng)的廣告業(yè)務(wù)和會(huì)員服務(wù)業(yè)務(wù)等少數(shù)業(yè)務(wù)外，其它業(yè)務(wù)的凈現(xiàn)金流均為負(fù)數(shù)，運(yùn)營(yíng)經(jīng)費(fèi)靠外部融資支持，融資又靠樂(lè)視網(wǎng)股價(jià)和對(duì)樂(lè)視生態(tài)故事的信心支持。而樂(lè)視的硬件免費(fèi)或者補(bǔ)貼銷(xiāo)售模式，又注定了其硬件業(yè)務(wù)的現(xiàn)金流不可能為正。與此同時(shí)，影業(yè)也是一個(gè)高投入和高波動(dòng)的行業(yè)，體育則正處大把燒錢(qián)的版權(quán)采買(mǎi)期。 

引爆本輪樂(lè)視危機(jī)的手機(jī)業(yè)務(wù)，逾期應(yīng)付款估計(jì)在20-80億元（根據(jù)不同賬期），但如此大的投入，樂(lè)視手機(jī)并未復(fù)制樂(lè)視電視的成功。銷(xiāo)量上去了，但與樂(lè)視其它業(yè)務(wù)未能如期實(shí)現(xiàn)協(xié)同，因此賣(mài)得越多虧得越多。樂(lè)視電視與樂(lè)視網(wǎng)有很好的協(xié)同，每賣(mài)出一臺(tái)電視機(jī)，便能給樂(lè)視網(wǎng)帶來(lái)一位付費(fèi)會(huì)員，加上廣告等其它收入，硬件免費(fèi)（甚至略虧）、內(nèi)容和服務(wù)賺錢(qián)的模式能夠運(yùn)轉(zhuǎn)，但換成手機(jī)，故事就難講得多。 

盡管如此，我相信只要大邏輯成立，又有局部示范效應(yīng)，哪怕別的局部有漏洞，樂(lè)視的整體生態(tài)故事仍然會(huì)有堅(jiān)定支持者，因?yàn)槭袌?chǎng)上的錢(qián)太多而值得投資的好資產(chǎn)太少。也就是說(shuō)，靠外部融資，賈躍亭很有可能撐到人工生態(tài)變成自然生態(tài)的那一天——各業(yè)務(wù)線(xiàn)現(xiàn)金流由負(fù)轉(zhuǎn)正，協(xié)同效應(yīng)疊加聚變，樂(lè)視創(chuàng)造奇跡，生態(tài)故事變成生態(tài)現(xiàn)實(shí)。 

不可思議的事情是，就在樂(lè)視剛剛度過(guò)2014年的大劫、資金鏈緊繃、生態(tài)故事已現(xiàn)漏洞之際，賈躍亭卻不顧樂(lè)視所有高管的反對(duì)，大舉進(jìn)軍汽車(chē)業(yè)。根據(jù)賈躍亭接受騰訊科技的專(zhuān)訪(fǎng)和樂(lè)視內(nèi)部流出的數(shù)字，賈躍亭個(gè)人投資加上10.8億美元外部融資，樂(lè)視已在汽車(chē)業(yè)務(wù)上投入150-160億人民幣，2016年至2022年還將投入79億美元。

考慮匯率變動(dòng)，79億美元約合530-550億人民幣，而整個(gè)樂(lè)視體系只有樂(lè)視網(wǎng)有穩(wěn)定利潤(rùn)，2015年實(shí)現(xiàn)5.73億人民幣凈利潤(rùn)，這意味著這筆巨款幾乎全靠外部融資支持。此外，看不到汽車(chē)與樂(lè)視其它業(yè)務(wù)有明顯的協(xié)同效應(yīng)，樂(lè)視在電動(dòng)汽車(chē)和智能汽車(chē)上完全沒(méi)有經(jīng)驗(yàn)，相關(guān)知識(shí)和技術(shù)積累也非常有限。 

創(chuàng)造歷史 

12年間橫跨七個(gè)行業(yè)，天量投資全靠輸血支撐，我們花了相當(dāng)時(shí)間檢索商業(yè)史，沒(méi)有發(fā)現(xiàn)類(lèi)似的成功案例。 

在歐美，多元化辛迪加的高峰出現(xiàn)在十九世紀(jì)末到二十世紀(jì)初。二戰(zhàn)后，專(zhuān)業(yè)化漸成趨勢(shì)，目前多元化企業(yè)集團(tuán)已很少見(jiàn)，西門(mén)子和GE是其中的兩個(gè)代表。他們都是第二次工業(yè)革命也就是電氣時(shí)代的產(chǎn)物，在100多年的時(shí)間里，圍繞電力應(yīng)用，逐步擴(kuò)展到自動(dòng)化、家電、能源、醫(yī)療、航空、金融、媒體等多個(gè)行業(yè)，但在其進(jìn)入的每個(gè)行業(yè)都做成了行業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者，產(chǎn)生穩(wěn)定的現(xiàn)金流和利潤(rùn)。一旦某個(gè)行業(yè)領(lǐng)導(dǎo)地位不再，或判斷其不代表企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力，就將其剝離。比如西門(mén)子剝離手機(jī)和家電，GE剝離媒體、家電和消費(fèi)金融。目前，呼吁GE將其余業(yè)務(wù)線(xiàn)各自獨(dú)立的聲音仍然強(qiáng)大。 

在東亞，日本、韓國(guó)、東南亞，多元化企業(yè)集團(tuán)仍然不少，但日本多為貿(mào)易主導(dǎo)的綜合商社，進(jìn)入實(shí)業(yè)基本都是參股，如三井、三菱、丸紅等。韓國(guó)和東南亞實(shí)業(yè)型多元化集團(tuán)要多一些，其中大部分為家族財(cái)閥，如三星、現(xiàn)代、正大、金光等，他們也都經(jīng)歷了半個(gè)多世紀(jì)方才發(fā)展而成。

截至20世紀(jì)末，短時(shí)間內(nèi)迅速膨脹的企業(yè)案例同樣是歐美很少，多出現(xiàn)于東亞。迅速擴(kuò)張意味著融資借貸和高負(fù)債，歐美社會(huì)的金融體系和信用結(jié)構(gòu)很難容忍這種高風(fēng)險(xiǎn)的經(jīng)營(yíng)風(fēng)格。但東亞的文化傳統(tǒng)、發(fā)展階段、金融體系、政商關(guān)系，卻使得高風(fēng)險(xiǎn)經(jīng)營(yíng)的企業(yè)有更大生存空間。 

但檢索范圍內(nèi)，過(guò)度擴(kuò)張的企業(yè)均走向破產(chǎn)。最著名的案例，就是僅次于三星和現(xiàn)代的韓國(guó)第三大財(cái)閥大宇集團(tuán)。1993年金宇中提出“世界化經(jīng)營(yíng)”戰(zhàn)略時(shí)，大宇在海外的企業(yè)只有150多家，到1998年底增至600多家，每3天增加一個(gè)企業(yè)。大宇的擴(kuò)張手法是負(fù)債收購(gòu)，到1999年底宣告破產(chǎn)時(shí)，其負(fù)債高達(dá)650億美元。

樂(lè)視危機(jī)爆發(fā)后，有媒體將賈躍亭與唐萬(wàn)新相提并論。從擴(kuò)張之快之廣的角度、從實(shí)力與野心不匹配的角度，1997-2004年的德隆故事的確是國(guó)內(nèi)最接近樂(lè)視的案例。唐萬(wàn)新的宏大敘事是產(chǎn)融結(jié)合，金融先導(dǎo)、產(chǎn)業(yè)整合，打造跨國(guó)經(jīng)營(yíng)的民營(yíng)金融混業(yè)集團(tuán)。7年間，德隆控制了銀行、證券、信托、保險(xiǎn)、金融租賃等十余家金融機(jī)構(gòu)、包括5家上市公司在內(nèi)的上百家實(shí)業(yè)公司、橫跨食品飲料、汽配、電工、水泥等多個(gè)行業(yè)。 

2004年4月，德隆系上市公司股價(jià)暴跌，債權(quán)人擠兌，德隆帝國(guó)崩塌。次年的庭審記錄顯示，德隆系7年間融資630億元，其中170億是實(shí)業(yè)側(cè)的銀行貸款，460億是金融側(cè)的委托理財(cái)，超過(guò)100億融資不知所終。2006年4月，唐萬(wàn)新以非法吸收公眾存款罪和操縱證券市場(chǎng)價(jià)格罪獲刑8年。

但從商業(yè)模式角度，德隆和樂(lè)視非常不同。德隆的產(chǎn)融結(jié)合頭重腳輕，金融側(cè)重、實(shí)業(yè)側(cè)輕，金融側(cè)融來(lái)的巨額資金相當(dāng)部分并未投入實(shí)業(yè)，而是進(jìn)入二級(jí)市場(chǎng)坐莊炒股，因此反而要從實(shí)業(yè)側(cè)抽血。另一方面，除了資本運(yùn)作，唐萬(wàn)新團(tuán)隊(duì)并未顯示出將滔滔不絕的產(chǎn)融結(jié)合理論付諸實(shí)施的能力。無(wú)論金融側(cè)還是實(shí)業(yè)側(cè)，被德隆收購(gòu)后，企業(yè)價(jià)值的提升都有限，甚至被掏空。 

樂(lè)視以?xún)?nèi)容為核心的生態(tài)故事比德隆的產(chǎn)融結(jié)合故事要實(shí)在得多，也容易聽(tīng)懂得多，賈躍亭過(guò)去6年融資超過(guò)700億，全部投在了其七大業(yè)務(wù)線(xiàn)上，除了投在汽車(chē)上的150億，其余投資也均看得見(jiàn)回報(bào)。

德隆的故事發(fā)生在世紀(jì)之交，但仍然屬于傳統(tǒng)經(jīng)濟(jì)范疇。唐萬(wàn)新狂寫(xiě)興衰史的那幾年，勃興的互聯(lián)網(wǎng)已經(jīng)催生了新經(jīng)濟(jì)，2010年后席卷世界的移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)和社交媒體又催生了粉絲經(jīng)濟(jì)，與此同時(shí)資本由稀缺走向過(guò)剩，制造環(huán)節(jié)更是高度外包化。這使新世紀(jì)的企業(yè)發(fā)展與工業(yè)經(jīng)濟(jì)時(shí)代大不相同，在新興行業(yè)尤其如此。創(chuàng)業(yè)家們借助資本市場(chǎng)，可以在短時(shí)間內(nèi)聚集巨額資本，把自己的技術(shù)和商業(yè)模式創(chuàng)新轉(zhuǎn)化為商業(yè)成果，從而大大縮短發(fā)展歷程。美國(guó)的亞馬遜、谷歌、臉書(shū)，國(guó)內(nèi)的BAT，均是如此。樂(lè)視也是新經(jīng)濟(jì)的產(chǎn)物。 

但上述新經(jīng)濟(jì)的代表與樂(lè)視同樣沒(méi)有可比性。第一他們的主業(yè)能夠持續(xù)產(chǎn)生高額利潤(rùn)；第二他們的多元化循序漸進(jìn)；第三他們的多元化風(fēng)險(xiǎn)可控，沒(méi)有資金鏈斷裂之憂(yōu)；第四他們雖有強(qiáng)大的“粉絲效應(yīng)”和充沛資金，但進(jìn)入新領(lǐng)域仍然謹(jǐn)慎，比如蘋(píng)果做電視、谷歌做無(wú)人駕駛車(chē)迄今都是雷聲大雨點(diǎn)小，BAT也始終未涉足硬件。

從這個(gè)意義上，樂(lè)視的確是在創(chuàng)造歷史。 

冒險(xiǎn)家不等于企業(yè)家

“今天，當(dāng)我第一眼看到她時(shí)，當(dāng)看著她向我駛來(lái)時(shí)，當(dāng)她無(wú)人駕駛自動(dòng)歸位時(shí)，當(dāng)全世界的目光都聚焦在LeSEE身上時(shí)，我已經(jīng)完全難以自抑，淚濕眼眶，百感交集。” 

2016年4月20日，北京五棵松體育館樂(lè)視新品發(fā)布會(huì)，當(dāng)樂(lè)視概念車(chē)LeSEE駛上前臺(tái)時(shí)，賈躍亭聲音顫抖，不能自己。 

我的一個(gè)身在現(xiàn)場(chǎng)的朋友當(dāng)時(shí)也鼻頭一酸，但幾個(gè)小時(shí)后他在朋友圈評(píng)論說(shuō)，“謎一般的賈躍亭，他要么是個(gè)絕世天才，要么是個(gè)絕世騙子。” 

11月初，樂(lè)視資金鏈?zhǔn)紫仍谑謾C(jī)環(huán)節(jié)崩斷，6日，賈躍亭接受騰訊科技專(zhuān)訪(fǎng)，透露樂(lè)視汽車(chē)已經(jīng)投入一百五六十億，還需投入四五百億。他說(shuō)：“如果把汽車(chē)生態(tài)里投入的100多億拿一半放到LeEco Global都不會(huì)出現(xiàn)今天的這種狀況。” 

隨后幾天，樂(lè)視汽車(chē)負(fù)面新聞?lì)l出，資金斷裂、工廠(chǎng)停工、高管離職、合作方譴責(zé)……潮水退去，所有的巉巖都露出水面。雖然馬上有賈躍亭長(zhǎng)江商學(xué)院同學(xué)投資6億美元的好消息，但隨之而來(lái)的公告與澄清又讓這一好消息打了折扣。 

此前，對(duì)樂(lè)視汽車(chē)的懷疑曾相當(dāng)程度被重量級(jí)人物加盟樂(lè)視汽車(chē)、以及重量級(jí)機(jī)構(gòu)投資樂(lè)視汽車(chē)的消息所稀釋。 

賈躍亭為什么要做汽車(chē)？這個(gè)引發(fā)今日危機(jī)的決策是怎么做出的？下面是他11月6日接受專(zhuān)訪(fǎng)時(shí)的自述。

當(dāng)時(shí)決策就在這里（樂(lè)視大廈賈躍亭辦公室），我坐在這兒，我們有十來(lái)個(gè)核心高管，大部分都反對(duì)。那天霧霾就像昨天、前天一樣。我說(shuō)大家看窗外，如果我們樂(lè)視去做了，如果5-10年后滿(mǎn)北京城都跑的是電動(dòng)汽車(chē)，霧霾至少能降一半或者40%。即使樂(lè)視做車(chē)可能把我們拖死了，甚至把上市公司拖死了，我們叫萬(wàn)劫不復(fù)，但是其實(shí)只要樂(lè)視做了這件事，我認(rèn)為在中國(guó)就能極大地推動(dòng)這個(gè)產(chǎn)業(yè)的發(fā)展。因?yàn)樽钇鸫a我們算是舉了一面很重要的旗幟，能夠吸引很多的從業(yè)者加入到這個(gè)電動(dòng)智能造車(chē)的大潮當(dāng)中。

汽車(chē)和電視非常像，而且也進(jìn)入了正好是面臨著百年不遇的重大歷史變革期，而我們中國(guó)人率先看到了這個(gè)機(jī)遇并且堅(jiān)定地去做，這太難得了，即使真的被拖死也應(yīng)該去干這個(gè)事，何況還有一絲的可能呢？

汽車(chē)產(chǎn)業(yè)的四大趨勢(shì)——電動(dòng)化、智能化、互聯(lián)網(wǎng)化、共享化，后三大全是樂(lè)視的優(yōu)勢(shì)，其他互聯(lián)網(wǎng)公司反而不具備。未來(lái)汽車(chē)最核心的能力是計(jì)算能力，樂(lè)視通過(guò)這幾年積累了大量的資源。

無(wú)論外界如何質(zhì)疑，我們使命不變。我們要打造全球化的互聯(lián)電動(dòng)智能共享交通生態(tài)系統(tǒng)，讓中國(guó)的汽車(chē)產(chǎn)業(yè)第一次站在世界汽車(chē)工業(yè)的最前沿，甚至努力讓樂(lè)視成為百年一遇的傳統(tǒng)汽車(chē)大變革時(shí)代里的引領(lǐng)者。

樂(lè)視這種戰(zhàn)略非常與眾不同，甚至說(shuō)非常異類(lèi)，也就是我總說(shuō)的那句話(huà)——99%的人都不看好的事才是偉大的事。樂(lè)視的理念就是要么成就偉大，要么走向死亡，我們不愿意做一個(gè)平庸的公司。 

汽車(chē)業(yè)四大趨勢(shì)，有三大優(yōu)勢(shì)都掌握在樂(lè)視手里；這個(gè)產(chǎn)業(yè)的機(jī)會(huì)太大了，只要有一絲成功希望就要去做，哪怕把企業(yè)拖死了也要去做，要么成功、要么成仁。這種不切實(shí)際的自我感覺(jué)和賭博式的決策邏輯讓我震驚不已。是的，冒險(xiǎn)精神是企業(yè)家精神的重要組成部分，沒(méi)有冒險(xiǎn)精神的人成不了企業(yè)家，但企業(yè)家不等于冒險(xiǎn)家，做企業(yè)也不是做詩(shī)，企業(yè)決策畢竟是一個(gè)理性判斷。企業(yè)雖然是你創(chuàng)辦的，但做到這么大，事關(guān)上百創(chuàng)業(yè)伙伴的前途、上萬(wàn)員工的飯碗、數(shù)百億投資的回報(bào)，怎可把決策建立在幻想之上！ 

根據(jù)2014年11月3日的《財(cái)經(jīng)》封面報(bào)道，賈躍亭1973年生人，出身閭巷、胸懷大志、相信王侯將相寧有種乎。23歲時(shí)從山西省運(yùn)城市垣曲縣起步經(jīng)商，除了涉獵印刷、鋼材、教育，還開(kāi)磚廠(chǎng)，做運(yùn)輸，經(jīng)營(yíng)過(guò)一家電腦培訓(xùn)機(jī)構(gòu)，做了幾個(gè)月種子生意，甚至還開(kāi)了一家快餐店，取名麥肯基。2003年，他來(lái)到北京發(fā)展，第一個(gè)大手筆就是在總共150萬(wàn)的創(chuàng)業(yè)資金中拿出上百萬(wàn)買(mǎi)了一輛寶馬7。一位彼時(shí)的賈躍亭員工回憶說(shuō)，他和賈走在國(guó)貿(mào)大街上，賈突然說(shuō)，將來(lái)我們一定要成為這里的佼佼者。 

2013年7月，我和兩位同事曾在賈躍亭狹小而略顯凌亂的辦公室（不知道現(xiàn)在有沒(méi)有換成大的）對(duì)他做了三小時(shí)專(zhuān)訪(fǎng)。那時(shí)的賈躍亭媒體曝光率不高，也還沒(méi)形成在宏大發(fā)布會(huì)上就著PPT激情演講的“賈布斯”風(fēng)格。他衣著簡(jiǎn)樸、熱情而誠(chéng)懇、耐心解釋他的生態(tài)模式、耐心回答我們的尖銳提問(wèn)，連令家持股多少這樣的問(wèn)題也不回避。采訪(fǎng)結(jié)束，雖然我們的疑慮并未完全打消，但卻被他的企業(yè)家精神所感染，并衷心希望他的生態(tài)模式能夠成功。

2014年，賈躍亭經(jīng)歷了一場(chǎng)“大磨難”，度過(guò)了樂(lè)視歷史上最艱難的一年。令人意外的是，劫波度盡之后，樂(lè)視的經(jīng)營(yíng)風(fēng)格不僅沒(méi)有變謹(jǐn)慎，反而更加偏好高風(fēng)險(xiǎn)。2015-2016年，樂(lè)視大舉擴(kuò)張，電視機(jī)、影業(yè)、體育大提速、進(jìn)軍手機(jī)、汽車(chē)、國(guó)際化戰(zhàn)略激進(jìn)展開(kāi)，這種不顧自身實(shí)力的“蒙眼狂奔、燒錢(qián)追求規(guī)模擴(kuò)張”，終于導(dǎo)致樂(lè)視再度爆發(fā)危機(jī)。

給賈躍亭的建議 

汽車(chē)業(yè)務(wù)是否真會(huì)把樂(lè)視拖入萬(wàn)劫不復(fù)？從賈躍亭11月6日的公開(kāi)信和專(zhuān)訪(fǎng)來(lái)看，很有可能。 

賈躍亭在公開(kāi)信和專(zhuān)訪(fǎng)中做了很好的反思。他認(rèn)為這幾年樂(lè)視節(jié)奏過(guò)快、擴(kuò)張過(guò)猛，而自身的資金和資源其實(shí)非常有限，組織能力和管理能力也跟不上擴(kuò)張步伐。接下來(lái)樂(lè)視要停止擴(kuò)張、聚焦現(xiàn)有生態(tài)、變燒錢(qián)模式為正向現(xiàn)金流模式，同時(shí)調(diào)整組織架構(gòu)、改進(jìn)管理、精簡(jiǎn)成本、優(yōu)化人員、加強(qiáng)各業(yè)務(wù)間的協(xié)同。 

但賈躍亭并不認(rèn)為樂(lè)視的戰(zhàn)略有問(wèn)題，不認(rèn)為進(jìn)入汽車(chē)業(yè)有問(wèn)題。他承認(rèn)汽車(chē)拖累了其它業(yè)務(wù)，但認(rèn)為原因是“我一直認(rèn)為資金不是問(wèn)題，只要你把戰(zhàn)略足夠前瞻、足夠領(lǐng)先，產(chǎn)品足夠顛覆，有足夠的用戶(hù)價(jià)值，只要你的組織能力足夠強(qiáng)，只要能把事做出來(lái)，資金自然會(huì)追隨而來(lái)。”而樂(lè)視汽車(chē)之所以未能如他所愿，故事雖然講得很好，但資金并未追隨而來(lái)，是因?yàn)闃?lè)視的融資能力不夠強(qiáng)，因此“我們一定要不惜一切代價(jià)找到資本高手，把融資組織能力打造起來(lái)。” 

這就是說(shuō)，賈躍亭仍然要不惜代價(jià)實(shí)現(xiàn)他的汽車(chē)夢(mèng)，這個(gè)夢(mèng)想需要樂(lè)視追加500億投資。不知道什么樣的資本高手能夠完成這個(gè)融資任務(wù)，尤其是在看空氣氛漸濃的當(dāng)下。

作為一名第三方觀察者，我想給賈躍亭三點(diǎn)建議。

第一，退出汽車(chē)業(yè)。這是一個(gè)極其痛苦的決定，會(huì)降低賈躍亭個(gè)人和樂(lè)視的商譽(yù)，會(huì)讓已經(jīng)投入的150-160億打水漂，會(huì)帶來(lái)復(fù)雜的股東清算問(wèn)題，但斷臂求生總要強(qiáng)過(guò)萬(wàn)劫不復(fù)。賈躍亭可以將樂(lè)視汽車(chē)資產(chǎn)出售給愿意接手的下家，無(wú)人接手就直接清算，徹底堵住出血口。

已經(jīng)投入的資金中，除賈躍亭個(gè)人出資外，還有10.8億美元的外部融資。據(jù)報(bào)道，這是一筆可轉(zhuǎn)債，雙方約定若樂(lè)視汽車(chē)在18個(gè)月內(nèi)未完成A輪融資，將由樂(lè)視汽車(chē)按照年利率12％回購(gòu)，并由實(shí)際控制人承擔(dān)無(wú)限連帶責(zé)任擔(dān)保；若18個(gè)月內(nèi)順利完成A輪融資，債權(quán)將轉(zhuǎn)股份，投資者可在后續(xù)融資輪次或IPO時(shí)退出。

如果賈躍亭此時(shí)退出汽車(chē)業(yè)務(wù)，距首輪融資不過(guò)兩個(gè)月，利息負(fù)擔(dān)并不重，但樂(lè)視顯然無(wú)力兌付本息，不過(guò)賈躍亭可以樂(lè)視其它資產(chǎn)置換債權(quán)人持有的樂(lè)視汽車(chē)股權(quán)，比如樂(lè)視網(wǎng)、影業(yè)、體育，這些業(yè)務(wù)均有明朗前景，相信投資人會(huì)愿意置換。 

第二，首先在上市公司，然后在整個(gè)樂(lè)視體系建立公司治理機(jī)制。樂(lè)視汽車(chē)的決策過(guò)程反映出賈躍亭在樂(lè)視的乾綱獨(dú)斷，這種乾綱獨(dú)斷造就了樂(lè)視過(guò)往的成功，卻也導(dǎo)致了今天的危局。隨著樂(lè)視體系日益龐大，繼續(xù)這種決策方式意味著自殺。所謂公司治理，就是分權(quán)制衡和一定意義上的集體決策。這會(huì)降低決策效率，但可避免決策災(zāi)難。

第三，引進(jìn)運(yùn)營(yíng)管理方面的優(yōu)秀職業(yè)經(jīng)理人。賈躍亭有野心、有遠(yuǎn)見(jiàn)、有魄力，這正是樂(lè)視快速成長(zhǎng)的重要原因。但當(dāng)企業(yè)發(fā)展壯大到一定程度后，公司管理就要走向規(guī)范，這也正是當(dāng)年谷歌引進(jìn)施密特做CEO，臉書(shū)引進(jìn)桑德伯格做COO的原因。樂(lè)視過(guò)去幾年引進(jìn)了大量職業(yè)經(jīng)理人，但都是業(yè)務(wù)線(xiàn)的前敵指揮官，做汽車(chē)就引進(jìn)汽車(chē)人才、做手機(jī)就引進(jìn)手機(jī)人才，做體育就引進(jìn)體育人才。如今，樂(lè)視的當(dāng)務(wù)之急是尋找一名能理順樂(lè)視整體運(yùn)營(yíng)的COO、甚至CEO，而賈躍亭則可逐步聚焦于其所擅長(zhǎng)的戰(zhàn)略事務(wù)，猶如阿里的馬云。

2014年初，賈躍亭就意識(shí)到樂(lè)視的組織問(wèn)題和管理問(wèn)題，宣布2014年要落實(shí)生態(tài)型組織變革。近三年過(guò)去，賈躍亭在公開(kāi)信中再次宣布組織能力是樂(lè)視短板，樂(lè)視要啟動(dòng)組織變革，“人力資源部會(huì)正式公布具體的生態(tài)型組織架構(gòu)進(jìn)化方案。”這一事實(shí)說(shuō)明，不惜一切代價(jià)找到運(yùn)營(yíng)高手，而非資本高手，這才是樂(lè)視第二階段的正確開(kāi)端。

本文來(lái)自微信公眾號(hào)“財(cái)經(jīng)十一人”（ID:caijingEleven），作者馬克