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2017年7月27日，“一代鞋王”百麗國際控股有限公司（以下簡稱“百麗”）發(fā)布公告宣布私有化建議正式生效，于香港聯(lián)合交易所撤銷上市地位。此次私有化后，高瓴資本持有其57.6%的股份，成為百麗新任控股股東。

這次港股史上最大的私有化交易最大程度維持了曾經(jīng)鞋王的體面，但531億港元的交易估值與其巔峰時期1500億港幣的市值相比，仍引人唏噓。

于百麗接盤方，高瓴資本創(chuàng)始人兼首席執(zhí)行官張磊而言，誹議更甚。“張磊正在尋找新的浪潮，但他已經(jīng)決定將自己的財富押在一個看起來最不可能的候選者身上。”私有化交易后，有媒體對其如是評價。

張磊為何押注一家陷入困境的老牌鞋類零售商？在其背后的財團(tuán)加持下，他又將如何重塑百麗？近日，其在百麗中高層戰(zhàn)略研討會的內(nèi)部講話流出。會上，張磊解釋了高瓴投資百麗的四大原因。

第一，百麗仍是一家年銷售額超400億，EBITDA（稅息折舊及攤銷前利潤）超60億的企業(yè)；第二，能把鞋做好的零售企業(yè)，是真正牛的零售企業(yè)；第三，百麗做成了中國乃至全世界都是規(guī)模頂級的零售網(wǎng)絡(luò)，它可能是全球唯一一家擁有2萬家直營門店，并實現(xiàn)全面自營、管理、掌控的企業(yè)；第四，百麗企業(yè)文化中的運動員精神。

“我們投過不少高科技公司，百麗做的事情他們都做不了，他們所說的互聯(lián)網(wǎng)理念，不管是C2M（Customer-to-Manufacturer顧客對工廠），還是快時尚供應(yīng)鏈，或是無縫鏈接，唯一最有機會實現(xiàn)并創(chuàng)造出新模式的公司，實際是百麗，而且只有百麗。”張磊稱。

以下是張磊講話全文，經(jīng)創(chuàng)業(yè)家&i黑馬編輯：

“哪個失敗的企業(yè)，一年還能有幾十億現(xiàn)金流？”

各位，很高興有機會跟大家交流。高瓴和百麗牽手成功，很好地詮釋了高瓴堅持把最好的資本配置給最偉大的企業(yè)和企業(yè)家的愿景?，F(xiàn)在，對我們大家來說，交易的結(jié)束只是真正工作的開始，這個偉大企業(yè)的下個十年，任重道遠(yuǎn)，舍我其誰。

以前我說過：在人生的道路上，選擇與誰同行，比要去的遠(yuǎn)方更重要。這段時間與盛總（注：百麗CEO盛百椒）和百麗管理層接觸很多——實際認(rèn)識和觀察百麗的時間更長——可以說認(rèn)識的時間越長，我越覺得百麗是高瓴三生有幸的合作伙伴。之前大家可能從各種各樣的渠道聽到形形色色的聲音，眾說紛紜。今天我想跟大家分享一下我們的一些真實的想法。

百麗現(xiàn)在一年賣出6500多萬雙鞋，加上3500多萬件的服飾銷量，銷售額達(dá)到400多億，EBITDA（稅息折舊及攤銷前利潤）60多億！之前各種報道說百麗是被迫退市，百麗要倒閉了，昔日鞋王的失敗等等，我只想問，你們見過哪個失敗的企業(yè)，一年還能有幾十億的現(xiàn)金流？私有化前，百麗還是香港恒生指數(shù)50只成分股之一，也是香港第一只內(nèi)地企業(yè)的藍(lán)籌股（注，在股票市場上，通常將經(jīng)營業(yè)績較好，具有穩(wěn)定且較高現(xiàn)金股利支付的公司股票稱為“藍(lán)籌股”）。

鞋是供應(yīng)鏈最復(fù)雜的消費品類之一，因為每個人都有一雙不同的腳，全球70億人就有70億雙不一樣的腳，加上同一個尺碼又會有不同的式樣，做鞋的企業(yè)從設(shè)計，到原材料采購，生產(chǎn)加工過程，配送，再到零售，每個環(huán)節(jié)的復(fù)雜程度和對管理能力的要求都是極其高的。能把鞋做好的零售企業(yè)，是真正牛的零售企業(yè)。

（過去）20多年間，百麗從最上端的皮料采購、生產(chǎn)加工、運輸配送到終端零售，實現(xiàn)了女鞋垂直整合的全產(chǎn)業(yè)鏈的參與和覆蓋，而且同時運營著十幾個不同客戶群、不同價位的品牌。從白手起家到把做鞋賣鞋做到百麗這樣的體量與市場地位，毫不夸張地說，這是中國企業(yè)界一個偉大的成就，在全球的女鞋企業(yè)中也是獨一無二的。

百麗另一個巨大的成就，是做成了中國乃至放在全世界都是規(guī)模頂級的零售網(wǎng)絡(luò)。女鞋13000多家門店，運動7000多家門店而且仍在高速發(fā)展中，這有可能是全球唯一一家擁有2萬家直營門店的企業(yè)了！

更關(guān)鍵的是，百麗對這么大的零售網(wǎng)絡(luò)，實現(xiàn)了全面自營、管理、掌控，整體運營效率和庫存管理能力在業(yè)界都是響當(dāng)當(dāng)?shù)念I(lǐng)先者。連耐克、阿迪這樣的全球強勢大品牌也充分意識到百麗的零售網(wǎng)絡(luò)的價值，他們在中國的飛速發(fā)展也離不開百麗強大的零售能力。百麗管理著12萬員工，其中的絕大多數(shù)都是第一線的直接面向消費者的零售人員，這樣的管理能力在我們看到的這么多消費零售企業(yè)中都是相當(dāng)少見的。

百麗做的事，高科技公司做不了

外界現(xiàn)在看到的可能是百麗當(dāng)下的一些問題，但從高瓴的角度看，百麗卻有很多寶藏。

我們投過不少高科技公司，一些亞文化的創(chuàng)新公司也好，一些互聯(lián)網(wǎng)的時尚公司也好，他們參觀完百麗都驚呆了：百麗做的這些事情，他們都做不了，太難了！他們所說的那些互聯(lián)網(wǎng)理念，不管是C2M（Customer-to-Manufacturer顧客對工廠），還是快時尚供應(yīng)鏈，還是無縫鏈接，唯一最有機會實現(xiàn)并創(chuàng)造出新模式的公司，實際是百麗，而且只有百麗。

互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)有沒有好東西？當(dāng)然有非常多好東西。但是不要忘了，百麗這樣的工廠、2萬家直營店，品牌的運營戰(zhàn)斗能力不是一天兩天能干下來的。我們看過無數(shù)消費零售企業(yè)，線上的線下的，都做得很牛。但是觀察下來發(fā)現(xiàn)，線上做得再牛的人，去做線下還是需要一個艱難的學(xué)習(xí)過程。

我們做過估算，百麗的直營門店每日進(jìn)店人數(shù)有600多萬，按照互聯(lián)網(wǎng)的概念，那就是600萬的DAU（日活躍用戶數(shù)量），這在互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)中都是能排到前幾名的?，F(xiàn)在線上流量獲取成本越來越貴，流量入口正從線上向線下轉(zhuǎn)移，百麗的2萬家直營店的線下流量入口顯得尤其可貴。所以咱們沒必要妄自菲薄，更應(yīng)該珍惜有這么一個機會，在這么一個偉大的平臺上讓所有人施展才華。

企業(yè)文化是高瓴投資的重要因素之一

還有一點很重要，百麗具有優(yōu)秀的企業(yè)文化。我在中國、全球投了這么多公司，文化是我們最看重的要素之一。百麗成功打造的創(chuàng)業(yè)文化中，我看到最核心的是sportsmanship——運動員精神。

第一，運動員精神首先是我要贏，我不是陪練的，我要做到最好。百麗骨子里就有我們要贏、要做第一、要做最好的文化。我們要記得，百麗一家的利潤就是中國其他10家上市鞋企的總和，沒理由唱衰我們。

第二，運動員精神強調(diào)的是collaboration，協(xié)作的文化。再牛的球員，隊友不傳球，也贏不了比賽。偉大的團(tuán)隊一定是靠協(xié)作取勝的。而最有協(xié)作精神的公司肯定是百麗。百麗既有女鞋、又有運動還有新業(yè)務(wù)，不同業(yè)務(wù)之間、各品牌之間、產(chǎn)業(yè)鏈的上下游都存在著大量的協(xié)作，基因中就刻著協(xié)作的DNA。

另外其實很多同事也感受到了，百麗內(nèi)部直到現(xiàn)在仍然保持著一種不斷探索、不斷挑戰(zhàn)自己的員工文化，從上級到下級很多的想法、困惑、觀點，大家都暢所欲言，都能獲得傾聽。大家想象一下，這是一家十幾萬人的企業(yè)，這么大的體量還能做到這一點是很不容易的一件事情。這種公司文化的形成，真的離不開管理層的努力，在這個時代可以跟這樣的管理層合作，是我們作為投資機構(gòu)最大的榮幸。

并購之后，高瓴能對百麗做什么？

百麗走到今天遇到了很多困難，市場環(huán)境和傳統(tǒng)零售商業(yè)本質(zhì)的層面剛才盛總分析得都非常到位。我想補充通過科技升級轉(zhuǎn)型這一點，這是高瓴一直以來比較擅長的，也是我們希望能夠幫到百麗、體現(xiàn)我們自身價值的地方。

在我對零售大格局的理解里，零售即服務(wù)，內(nèi)容即商品，所見即所得。百麗的能力和基因，就是提供線上線下一體化解決方案，把這個“所得”以優(yōu)秀的質(zhì)量、良好的體驗提供給消費者。為什么是百麗，不是別人？因為全世界沒有如此規(guī)模的、一體化的鞋類提供商。全球化大潮到來之前，美國早就把鞋的制造外包給了其他國家，身體早已經(jīng)四分五裂了。百麗的生產(chǎn)商、渠道商和供應(yīng)鏈全是一體化的，是一個完整的身體，一直在等待著這個機會。

另外，我們不能忘記百麗的上億級別的目標(biāo)消費者基礎(chǔ)，單注冊會員就有幾千萬。在最近的消費者調(diào)研中，我們?nèi)匀豢吹桨冫惼煜碌钠放剖潜姸嘞M者眼中最耳熟能詳?shù)呐放?，消費者認(rèn)知度超過60%，甚至超過了Zara、H&M等快時尚品牌在中國的認(rèn)知度。幾千萬會員啊同志們，這是多少企業(yè)夢寐以求的資源，下一步的重中之重，就是研究怎么抓住這么寶貴的消費者基礎(chǔ)。

現(xiàn)在最火的生態(tài)圈、最火的產(chǎn)品，都把最核心的關(guān)注點放在了UI（用戶界面）+ UE（用戶體驗）上，就是要把最好的產(chǎn)品、最好的服務(wù)、在最合適的時間、最合適的場景中給到消費者。而百麗20000多家直營店，特別是8萬多名一線零售員工就是直接面向消費者的觸點，就是百麗最好的UI、UE，如何利用技術(shù)的手段為他們賦能，讓他們可以提供消費者想要的服務(wù)，才是我們下一步最迫切要做的。我們希望幫助百麗把自身打造成一家零售基礎(chǔ)服務(wù)提供商，一家有溫度的企業(yè)，我們只要在這一個專注點不斷挖深，就會成為消費者最想要的品牌。

要做到這一點，我們就需要打造新的能力圈，我們要跟百麗一起，用好現(xiàn)在各種互聯(lián)網(wǎng)生態(tài)下的流量紅利，建設(shè)好賦能工具箱：我們要借助百麗和高瓴已有的、不斷開拓中的大數(shù)據(jù)能力，把數(shù)據(jù)和科技充分應(yīng)用到消費者的發(fā)現(xiàn)、消費者的觸達(dá)、消費者的服務(wù)中去，把百麗從第一線的銷售店員到總部，都用科技連接起來；在運營層面，我們也要協(xié)助百麗建立以數(shù)據(jù)和科技為基礎(chǔ)的管理、決策、分析體系和系統(tǒng)，進(jìn)一步優(yōu)化提升運營效率。

比起這些，更加重要的是，我們要協(xié)助百麗進(jìn)一步打造學(xué)習(xí)型組織。環(huán)境千變?nèi)f化，我們現(xiàn)在看到的可能明天就是另外一副模樣了，但是學(xué)習(xí)型組織是不管市場怎么變，我都能變。

學(xué)習(xí)型組織有幾大特點：

第一，adaption & evolution，是像生命一樣去不斷演變，生生不息的能力；

第二，處亂不驚，能夠以第一性原則（First principle）來提問題，我們需要什么？我們應(yīng)該做什么？不僅到達(dá)彼岸重要，到達(dá)彼岸的路徑圖更重要。我們在擁抱創(chuàng)新時，要有不為所動的禪定精神，要追問事情的本質(zhì)；

第三，工具化，形成一種傳幫帶的精神。匠人精神固然好，但傳不下去也沒用。我們要把匠人精神和工具化結(jié)合起來，像美國大兵，一個前線作戰(zhàn)的大兵工具包是齊全的，而這些工具包由后方團(tuán)隊專門開發(fā)與支持。做到這幾點，我相信即使市場環(huán)境再發(fā)生變化，百麗也將有能力屹立不倒。

今天我很感慨，百麗所具有的基因，堪稱時尚、運動行業(yè)的“中國好基因”，是一個最有精神和文化內(nèi)涵的企業(yè)，也最有機會創(chuàng)造歷史。讓我們一起，告訴世界、告訴后人，真正以消費者為中心的新零售、新消費如何構(gòu)建！謝謝大家！

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