從不屑一顧到大力投入再到委曲求全，沃爾瑪中國電商路談何容易？創(chuàng)投
就在沃爾瑪宣布預(yù)計截至2019年1月的下財年，美國在線銷售額將增長40%消息的第二天，上任僅半年多的沃爾瑪大賣場中國業(yè)務(wù)總裁陳文淵在接受媒體采訪時，披露了沃爾瑪賣場中國業(yè)務(wù)的創(chuàng)新與調(diào)整，其中與京東深入融合打通線上線下成為重中之重。此外，還有發(fā)力緊湊型賣場等新業(yè)態(tài)。
實(shí)際上，自1996年沃爾瑪在中國開設(shè)第一家實(shí)體店以來，其在華政策就經(jīng)歷了多次調(diào)整，雖然謹(jǐn)慎穩(wěn)健，卻錯失了中國零售業(yè)蓬勃發(fā)展的機(jī)會。其對電商的策略也從“電商對沃爾瑪構(gòu)不成挑戰(zhàn)”、到大力投入與亞馬遜直面競爭，又在中國市場委曲求全，被迫放棄“獨(dú)立”發(fā)展電商業(yè)務(wù)的機(jī)會，只剩下與京東合作這條路。
遇挫的電商雄心
2011年5月，沃爾瑪從中國平安手中收購17.7%的1號店股權(quán)，涉足中國電商業(yè)務(wù)。
次年8月，沃爾瑪再次增持1號店至51.3%，成為了1號店的最大股東。直至，包括于剛和劉峻嶺在內(nèi)的1號店管理層相繼離職后，沃爾瑪才正式掌權(quán)。
其實(shí)，收購1號店，沃爾瑪意在打通線上線下O2O。借助沃爾瑪強(qiáng)大的線下零售網(wǎng)絡(luò)，與線上最大的快消品電商平臺結(jié)合。
沃爾瑪最核心的優(yōu)勢就是其遍布全球的供應(yīng)鏈和采購體系的議價能力，可以將成本降至最低。加之其遍布中國的400多家門店，可以將商品源源不斷地輸送出去。
但收購后卻面臨諸多問題：諸如線上線下訂單及庫存無法協(xié)同，文化差異又使融合困難。實(shí)際上，作為電商，快速響應(yīng)是必要的，但線下沃爾瑪是傳統(tǒng)零售系統(tǒng)，訂單驅(qū)動模式完全不同；彼時，庫存共享等也無法做到。
更關(guān)鍵的是沃爾瑪與1號店創(chuàng)始團(tuán)隊的發(fā)展思路存在分歧，沃爾瑪意圖將1號店變成摸索互聯(lián)網(wǎng)觸達(dá)中國消費(fèi)者的路徑，成為O2O的出口；而1號店創(chuàng)始團(tuán)隊一直嘗試向綜合電商平臺轉(zhuǎn)變，但未獲沃爾瑪支持。
在電商格局固化和市場增速下滑的情況下，沃爾瑪將1號店賣給了京東。
2016年6月21日，京東和沃爾瑪達(dá)成了深度戰(zhàn)略合作：京東出讓5%股權(quán)換得沃爾瑪?shù)膽?zhàn)略合作和大部分1號店的資產(chǎn)。基于京東當(dāng)時的股價，這筆戰(zhàn)略合作交易的價值約為15億美元。
京東彼時一直面對天貓/淘寶+蘇寧的壓力，與沃爾瑪?shù)穆?lián)手可以直接與之對抗。而沃爾瑪實(shí)體店操作的經(jīng)驗(yàn)及其背后強(qiáng)大的系統(tǒng)、供應(yīng)鏈等亦是京東覬覦的。
對于1號店的入股、控股再到賣出，沃爾瑪做得算不上成功。在賣出的那一刻，也意味著其放棄了在中國獨(dú)立發(fā)展電商業(yè)務(wù)的機(jī)會。
隨后，沃爾瑪走上了不斷增持京東股份的道路。
增持京東 雙方能牽手多遠(yuǎn)？
2017年2月，京東向美國SEC提交的文件顯示，截至2016年12月31日，沃爾瑪持有12.1%的京東A類普通股，占京東A、B類總股本的10.1%，成為京東第三大股東。彼時，京東最大的股東為騰訊，第二是劉強(qiáng)東。
這是自2016年6月雙方達(dá)成戰(zhàn)略投資協(xié)議之后，沃爾瑪在半年內(nèi)對京東的第二次增持。此前，沃爾瑪宣布增持京東A類普通股至10.8%，并獲得了京東董事會觀察員資格。
這種不斷增持被解讀為，不僅僅是單純的財務(wù)投資，而是戰(zhàn)略入股。同時，也意味沃爾瑪已將京東視為國內(nèi)電商布局中關(guān)鍵的一環(huán)。
按照目前劉強(qiáng)東持有的18.2%的京東股權(quán)來看，其手中至少有80.9%的投票權(quán)。即使劉強(qiáng)東手中的股份被嚴(yán)重稀釋，只要其手中持有京東4.75%的股權(quán)，就相當(dāng)于手握京東話語權(quán)。
這種在中國合作拓展電商的模式，與沃爾瑪在美國本土和海外通過并購等方式進(jìn)行向電商轉(zhuǎn)型不同。
在過去一年多的時間里， 沃爾瑪先后收購了先后以30億美元現(xiàn)金收購在線零售商Jet.com；以7000萬美元收購了服裝電商Shoebuy；以5100萬美元收購了戶外裝備零售商Moosejaw；以3.1億美元收購了男裝品牌Bonobos；收購了女性時尚電商ModCloth等……
尤其在今年10月3日，沃爾瑪又完成對紐約物流公司Parcel的正式收購，使其在美國當(dāng)?shù)嘏c亞馬遜的Prime會員形成直接正面的競爭。根據(jù)沃爾瑪最新公布數(shù)據(jù)來看，2017年Q1、Q2季度，沃爾瑪線上零售的GMV增長率分別是63%和67%，截至目前每個月的買家訪客數(shù)據(jù)是1億1千萬。
2016年沃爾瑪在中國的總銷售額增長5.4%，可比銷售額增長2.3%，可比客單價增長5.2%。
沃爾瑪與京東的合作也在逐步深入。去年10月，沃爾瑪上線“京東到家”平臺。截至今年7月，沃爾瑪在全國近18個城市的134家門店接入“京東到家”。
京東與沃爾瑪合作，想獲取的可能是沃爾瑪在全球強(qiáng)大的議價能力和供應(yīng)鏈體系。當(dāng)然，如果沃爾瑪將核心資源和能力貢獻(xiàn)給京東后，扶持京東成長起來，是否會對沃爾瑪形成壓制呢？
當(dāng)然，就目前沃爾瑪持有的京東股份，其話語權(quán)很有限。
未來，雙方需要更深度的捆綁合作，才能夠讓實(shí)體門店和O2O平臺在商品、庫存、供應(yīng)鏈等各個方面打通。這恐怕并不是一件很容易的事情。
當(dāng)然，沃爾瑪和京東在嘗試一起開設(shè)實(shí)體店。目前，開設(shè)了4家合作門店，其中3家沃爾瑪京東之家，1家沃爾瑪京東專賣店。但問題仍然是，雙方這樣淺層次的合作到底能結(jié)出一個什么樣的果子？
來源：靈獸
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