為什么說小米、華為們的營銷模式難以被復制？態(tài)度
六個核桃是河北衡水一家公司生產(chǎn)的產(chǎn)品，1997年這家公司就成立了，到2006年產(chǎn)品銷量也只有3000萬元，主要是在周邊農(nóng)村銷售他們的核桃飲料。2005年開始做廣告擴大營銷規(guī)模，訴求點是“核桃更多，營養(yǎng)更多”，市場自此開始有起色。
2009年，他們發(fā)現(xiàn)了“補腦”這個定位點，發(fā)明了“經(jīng)常用腦，多喝六個核桃”這句廣告詞，請陳魯豫代言，在河北農(nóng)民頻道推廣，六個核桃開始走向騰飛之路。后來，六個核桃又發(fā)現(xiàn)在“最強大腦”、“詩詞大賽”等智力類節(jié)目中做廣告的營銷點與其產(chǎn)品關聯(lián)度很高，到2016年六個核桃成為單款銷量近百億的飲料品牌。
六個核桃成功之后，山寨他們的產(chǎn)品很多，諸如八個核桃、六千核桃、六大核桃、六億核桃，大個核桃等等。有些山寨品就是想以假亂真，讓消費者誤認為是六個核桃，屬于仿冒，也有廠商想奪取“補腦”這個賣點。不管怎么說，一個產(chǎn)品成功之后，仿冒者是很難復制的。
這便是我們所說的營銷的獨特性，好的營銷總是會被同行抄襲，最好的營銷天然自帶壁壘，是廠商獨享的營銷方式。
2013年12月12日，央視年度經(jīng)濟人物頒獎現(xiàn)場，雷軍和董明珠賭5年后的銷售額誰更厲害，當時小米風頭無兩，銷售兩年，營業(yè)額就躥升到300億。格力是空調(diào)行業(yè)的老大，銷售已過1000億。打賭只是一種臨場情境產(chǎn)物，并不為真。主持人問馬云看好誰，馬云說看好董明珠，因為小米的成功主要是營銷創(chuàng)新，而營銷創(chuàng)新很容易被模仿。
我琢磨馬云說的其實只對了一半，表面上營銷沒有壁壘，沒有專利，營銷無法保密，你怎么干，別人怎么干即可。深思一下，并非如此。最好的營銷總是能結合公司內(nèi)外各種因素，是很難被完全模仿的。
小米網(wǎng)絡銷售手機成功之后，幾乎所有的公司都大搞網(wǎng)絡銷售模式，最后只有華為的榮耀算得上成功。樂視手機采用更激進的價格策略，也一度接近小米的營銷模式，后來在各種事故中倒下。
容易被拷貝的營銷模式，賺錢機會比較短暫，只有不易被模仿的營銷模式才能較為長久地賺錢。
多年前，許多行業(yè)相繼發(fā)現(xiàn)了央視廣告的巨大威力。于是，保健品熱、白酒熱，DVD熱相繼登場，廣告就像膨大劑一樣迅速讓勇敢的投資者賺到不少錢。這樣廣告資源價格必然水漲船高，直到無利可圖為止，這是經(jīng)濟學的基本規(guī)律。
能夠創(chuàng)造出一種好的營銷方案已經(jīng)很幸運，就算賺錢機會短暫，賺到錢也不錯。創(chuàng)造難以模仿的營銷方法則是企業(yè)營銷的最高境界。
通常來說，難以模仿的營銷方法有下面的一些類型：
第一，在人們的頭腦中扎根定位。
不管你信不信，《定位》這本書的思想深刻影響了消費品行業(yè)。定位的核心觀念在于強化了先入為主，就是六個核桃率先發(fā)現(xiàn)了補腦與核桃的聯(lián)系，中國人有認為吃核桃補腦的傳統(tǒng)，被六個核桃率先大規(guī)模挖掘出來，強化成很堅固的定位。類似的例子非常多，王老吉涼茶占據(jù)了不上火的賣點；坊間莫名其妙開始傳茅臺酒不傷肝；耐克綁定了運動精神；可口可樂牢固占據(jù)了自由自在的生活觀念等等。
消費品通常沒有很高技術壁壘，主要靠在消費者心智中的定位擊退模仿者?？煜穯渭r格便宜，一個好的廣告往往就能促成銷售，營銷的獨特性是最主要的競爭力。
第二，找到企業(yè)特有的資源稟賦。
華為運營商業(yè)務部2016年營收437億美金，位居第二的愛立信只有260億美金。在列強環(huán)伺中起步，一步步成為行業(yè)老大，其獨特的高強度營銷發(fā)揮了巨大作用。
僅以最近幾年超越競爭者這段時間看，華為營銷主要是落在滿足客戶的需求上。電信設備行業(yè)是每單的競爭，每個公司打法，每單的具體操盤方法彼此都非常清楚。華為的打法沒有秘密，競爭對手難以模仿的主要原因是，他們的流程以及積累下來的響應客戶需求的方法不及華為高效，成本太高。這樣跟著華為的方法搞成本太高，反應慢，按著自己的方式，市場就逐漸被華為蠶食。
作為步步高的后裔，OPPO、vivo手機做得風生水起，OV營銷特點鮮明，重度廣告轟炸加上密集的店面銷售，是最傳統(tǒng)的營銷方法。OV的產(chǎn)品策略采用中等的配置，中偏高的定價，銷售非常強悍。后來，OV被人污名化為高價低配，也有人覺得“廣告說五百遍就是廢話，說一千遍就是真理”。事實上，OV結合自己的特點，發(fā)明的與渠道共享利益、合理分工的方案很難被其它廠商拷貝，其他廠商明知道他們的打法也學不來。
第三，壟斷營銷資源。
互聯(lián)網(wǎng)爆發(fā)起源于1990年代，1995年約翰·錢伯斯出任思科公司首席執(zhí)行官，他是一位營銷天才，非常善于造勢營銷。他通過一系列的方法，把思科打造成網(wǎng)絡設備行業(yè)的領導者。在具體銷售上，思科建立了廣泛覆蓋的代理體系，并創(chuàng)造綜合的給代理賦能的方法。
就像許多消費品廣告轟炸加地面渠道深度營銷一樣，思科在工業(yè)品行業(yè)創(chuàng)造的這種打法所向披靡，擊潰了一系列的競爭者。
現(xiàn)在網(wǎng)絡設備雖然已經(jīng)從高科技熱點產(chǎn)品中蛻化為普通工業(yè)品，但思科的行業(yè)地位仍然堅如磐石，很難撼動。其中一個重要原因是思科壟斷了銷售渠道，在位玩家與思科形成了很好的利益創(chuàng)造、利益分配體系，建立了較為堅固的防火墻防止新進入者。
這只是一個粗線條的描述，在實際的銷售中，仔細觀察一個行業(yè)諸多公司，營銷完全相同的情況是很少的，每個公司都有自己的方式。
公司的營銷方法總是在實踐中進化，優(yōu)秀的公司在進化中找到自己獨特的法門，平庸的公司通常更習慣于按部就班。通常營銷總是先發(fā)現(xiàn)有效性，之后自然形成獨特性。
小米起初嘗試在網(wǎng)絡上直銷手機，大獲成功之后，通過各種手段強化這個營銷方法，很快形成了對其它廠商的營銷壁壘。最近，小米又在探索大店直營銷售的模式，開局良好，其它廠商對小米新營銷模式反應遲鈍，如果小米之家模式真成氣候，又構成了對其它廠商的新壁壘。
華為也是在實踐中不斷修正自己的營銷模式，解決一個個具體的難題，注重內(nèi)部經(jīng)驗交流，非常有效的打法會較快地傳導到整個系統(tǒng)，日積月累形成強悍、說不清楚，難以抄襲的營銷壁壘。
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