2008年金融危機后，全球銀行業(yè)面臨著前所未有的困境。在宏觀環(huán)境方面，全球經(jīng)濟持續(xù)惡化，2014年以后全球銀行業(yè)務(wù)平均收入增速僅為5%，國內(nèi)上市銀行利潤增速逐年下降，2015年僅為1.9%。而另一方面，大數(shù)據(jù)、云計算、區(qū)塊鏈以及人工智能等新興技術(shù)的廣泛運用極大改變了客戶行為模式，對未來金融服務(wù)模式帶來重大影響。微觀環(huán)境方面，金融科技公司等新型競爭對手不斷入場，他們憑借優(yōu)秀的客戶體驗和低廉的運營成本，迅速搶占銀行市場份額。

在這樣的情況下，數(shù)字化對于銀行來說既是降低成本提高利潤的吸引力，也是應(yīng)對金融科技公司發(fā)起挑戰(zhàn)的必要舉措。

麥肯錫認(rèn)為在經(jīng)歷了電子銀行、網(wǎng)絡(luò)銀行、移動銀行后，銀行業(yè)已經(jīng)全面步入4.0時代，即數(shù)字化時代，傳統(tǒng)銀行的數(shù)字化轉(zhuǎn)型迫在眉睫，數(shù)字化將成為下一個十年的戰(zhàn)略重點。而今年10月發(fā)布的最新全球銀行業(yè)報告中，麥肯錫則認(rèn)為對銀行形成最大威脅的數(shù)字競爭對手不再是小而敏捷的金融科技企業(yè)，反而是亞馬遜、阿里巴巴和騰訊這樣的平臺公司。

針對這份報告，《陸家嘴(600663,股吧)》雜志采訪了麥肯錫全球董事合伙人、報告的作者之一周寧人，請她分享了對于當(dāng)前國際銀行業(yè)數(shù)字化轉(zhuǎn)型的幾點看法。

銀行數(shù)字化道阻且長

“銀行”，這兩個字給人一種固若金湯的穩(wěn)定感。11世紀(jì)的英格蘭，人類史上首筆置業(yè)抵押貸款發(fā)行，此后銀行逐步建立了龐大的易守難攻的城堡。但防御性、穩(wěn)定的另一面往往意味著僵化、難以改變。

周寧人坦言，對于銀行來講數(shù)字化絕不容易：“過去大家覺得，數(shù)字化就是將網(wǎng)點的業(yè)務(wù)搬到網(wǎng)上，但這是一個比較初級的概念，銀行如果要真正實現(xiàn)數(shù)字化，除了IT方面，還面臨著很多的挑戰(zhàn)。”

周寧人認(rèn)為銀行的第一個挑戰(zhàn)是其組織架構(gòu)很難支撐敏捷反應(yīng)和快速決策。全球的銀行都是以產(chǎn)品為中心的部門制，是相對割裂的，每個部門負(fù)責(zé)自己的業(yè)務(wù)，互不干涉，IT又是和產(chǎn)品相互獨立的。決策鏈條也是一環(huán)扣一環(huán)，而不是像快速迭代的互聯(lián)網(wǎng)公司那樣同步?jīng)Q策的方式?，F(xiàn)在銀行普遍面臨的一個問題是決策的低效。“例如若有一個IT需求，要業(yè)務(wù)部門寫好需求給IT部門，IT部門去招標(biāo)、立項，開發(fā)出來可能已經(jīng)是12個月之后，業(yè)務(wù)部門發(fā)現(xiàn)這個解決方案已經(jīng)不適用了，這就是組織架構(gòu)的問題。”周寧人說。

第二，傳統(tǒng)銀行核心系統(tǒng)的IT架構(gòu)還是偏保守，缺乏互聯(lián)網(wǎng)科技公司的快速迭代、延展性、時效性、靈活性；而且平臺型的互聯(lián)網(wǎng)科技公司后臺都是開放的API形式，廣泛對接客戶應(yīng)用，但銀行的科技系統(tǒng)是一個相對獨立的系統(tǒng)，而且對核心系統(tǒng)安全性、穩(wěn)定性要求太高，所以其實和數(shù)字化的要求是有矛盾的。“所以現(xiàn)在很多銀行都提出核心系統(tǒng)要穩(wěn)定，但是應(yīng)對客戶那一端的科技要快速、可迭代、可復(fù)制。”

第三是銀行缺乏有數(shù)字化理念的人才，尤其是數(shù)據(jù)科學(xué)家和大數(shù)據(jù)分析相關(guān)的人才和UI設(shè)計師等。這類人才是銀行過去并沒有的，銀行需要招募合適的以上人才，并且提供相應(yīng)的激勵措施。

談到中國的銀行的數(shù)字化轉(zhuǎn)型，周寧人指出，國外銀行數(shù)字化的初衷是降低成本，但是中國銀行受金融危機沖擊不是很大，所以成本不是一個非常重要的因素，而是競爭驅(qū)動的，因為現(xiàn)在市場上太多的平臺公司、第三方機構(gòu)正在和銀行搶客戶，所以銀行更多的動機是保護客戶關(guān)系、提升客戶體驗。

周寧人認(rèn)為，從全球來看，雖然中國的銀行也在談數(shù)字化，但并沒有把它放到一個全行戰(zhàn)略的層面去重視。麥肯錫5月9日發(fā)布的《中國銀行業(yè)CEO季刊 - 取勝數(shù)字化，擁抱 Fintech》指出，國際領(lǐng)先的外資銀行平均每年投入稅前利潤的17%~20%用于數(shù)字化轉(zhuǎn)型和創(chuàng)新，而相比之下，國內(nèi)銀行的投入僅僅占利潤的1%~3%，對于數(shù)字化戰(zhàn)略布局以及實施落地、體系建設(shè)的經(jīng)驗普遍不足。

不過周寧人也肯定了中國的銀行業(yè)數(shù)字化的近來的快速發(fā)展：“一些國內(nèi)大行和一些領(lǐng)先的中小型銀行已經(jīng)開始把數(shù)字化放上了議程。 很多行長都從全行戰(zhàn)略的角度去考慮提升客戶體驗，這就需要數(shù)字化轉(zhuǎn)型。而且在生態(tài)圈的建設(shè)上，國內(nèi)銀行比國外更快一些。”

數(shù)字化轉(zhuǎn)型定成敗為時過早

近年來，人工智能、大數(shù)據(jù)、區(qū)塊鏈……各種新技術(shù)以及媒體上鋪天蓋地的新概念，掀起了一波又一波熱潮，浪潮之中的銀行們，或積極融入，或觀望迷惘，或激進反擊，或有心無力……一方面，數(shù)字化轉(zhuǎn)型的挑戰(zhàn)重重；另一方面，攪局者們的攻勢似乎越來越猛，而銀行數(shù)字化的實踐還沒有太多符合心理預(yù)期的效果。

不過對此周寧人表示，目前銀行的數(shù)字化進程進行的時間還非常短，所以到現(xiàn)在這個階段，說銀行的數(shù)字化轉(zhuǎn)型不成功還為時過早。

“因為銀行的體量太大，其數(shù)字化是一個龐大的工程，從規(guī)劃到落地需要一個過程。全球銀行數(shù)字化開始于2012年，到目前為止也就三五年，所以現(xiàn)在還不能說銀行的實踐不成功，數(shù)字化的潛力甚至還需要未來十年的時間挖掘。” 周寧人說。

從全球范圍來看，金融危機之后歐美銀行尤其是歐洲銀行的利潤壓力特別大，所以紛紛采取策略來降低成本，而數(shù)字化是一個很好的降低成本的手段。所以周寧人認(rèn)為目前整體來講歐洲銀行在全球數(shù)字化方面是領(lǐng)先的，比較有代表性的例如英國的勞埃德銀行（Lloyd）和荷蘭的ING銀行。

英國勞埃德銀行在金融危機期間受到了重創(chuàng)。2012?年在其業(yè)績低谷期，勞埃德銀行篩選了十大核心客戶流程進行端到端的改造，這十大核心流程覆蓋了全行80%的客戶和90%的交易量。在接下來的三年中，從前臺、中臺到后臺以及業(yè)務(wù)和IT人員，勞埃德銀行自上而下進行了全面的轉(zhuǎn)型。三年時間內(nèi)，銀行扭虧為盈，產(chǎn)能至少提升了30%，節(jié)省了1.5萬名人工，節(jié)約了20億英鎊成本。2017年初，勞埃德銀行集團公布了其十年內(nèi)最高水平的利潤，稅前利潤增長了158％達到42.4億英鎊，重回金融危機前的水平。“在歐洲并不十分景氣的市場中，能做到這樣的成績實屬不易。”周寧人表示。

周寧人也舉了荷蘭最大的金融服務(wù)公司荷蘭國際集團ING的例子，認(rèn)為他們也是在數(shù)字化銀行方面相對走在前列的銀行：“他們進行了非常創(chuàng)新的舉動，ING整個總行從最初的3500人被精減到2500人，成為敏捷型數(shù)字化的典型。” ING以其直銷銀行著稱。其實早在金融危機之前，ING便開始了數(shù)字化轉(zhuǎn)型的探索，那時整個公司業(yè)務(wù)依然欣欣向榮。ING在業(yè)內(nèi)最知名的創(chuàng)新應(yīng)該是對其組織架構(gòu)的徹底改造。2015年夏天，ING學(xué)習(xí)谷歌、Netflix、Sportify等互聯(lián)網(wǎng)公司的組織架構(gòu)，撤掉部門，把銀行的業(yè)務(wù)部門和科技部門打通，以需求為導(dǎo)向的小組代替，每個小組9~10個人，負(fù)責(zé)一個端到端的解決方案。

平臺公司是銀行最大的威脅

來自金融科技企業(yè)的挑戰(zhàn)從未間斷，但今年10月的麥肯錫全球銀行業(yè)報告顯示，大的平臺公司對銀行的威脅已經(jīng)超過金融科技企業(yè)，成為其強有力的數(shù)字競爭對手。由于金融科技企業(yè)常?？嘤跓o法很快擴大規(guī)模，所以已開始與銀行合作，反而是亞馬遜、阿里巴巴這樣的平臺公司對銀行的威脅最大。因為這些公司創(chuàng)建的數(shù)字生態(tài)圈可為客戶提供直觀、愉悅的用戶體驗，通過單一訪問門戶即可購買各種產(chǎn)品和服務(wù)?，F(xiàn)在平臺公司們已經(jīng)開始瞄準(zhǔn)銀行的零售分銷業(yè)務(wù)，而分銷占銀行業(yè)收入的47％，利潤的65％，凈資產(chǎn)收益率達到20％。??

麥肯錫10月發(fā)布的全球銀行業(yè)報告中，“生態(tài)圈”戰(zhàn)略是一個非常重要的部分。“盡管全球銀行業(yè)已從全球金融危機的重創(chuàng)中完全恢復(fù)，但其利潤還難以復(fù)蘇。2016年，整個銀行的ROE幾乎等于資金成本，所以從投資的角度來說是不賺錢的。而數(shù)字化挑戰(zhàn)無疑是全球投資者對銀行業(yè)務(wù)模式最根本的擔(dān)心，其變革速度之快也超乎我們的預(yù)計。銀行不能再繼續(xù)無視數(shù)字化企業(yè)對銀行運營產(chǎn)業(yè)化的影響，所以我們提出銀行需要發(fā)展‘生態(tài)圈’的建議。”周寧人解釋說。

對于生態(tài)圈世界，銀行有著天然的優(yōu)勢——客戶對銀行信任度高于科技公司、龐大的客戶數(shù)據(jù)存量以及在監(jiān)管方面的經(jīng)驗等。

麥肯錫認(rèn)為，“生態(tài)圈”要圍繞客戶需求來開展。麥肯錫列出來十二大生態(tài)圈，圍繞衣食住行等一整套核心需求，一個生態(tài)圈可能需要整合幾個行業(yè)。其中七個生態(tài)圈是圍繞個人客戶需求的，另外五個是圍繞企業(yè)客戶需求的。這些都是圍繞客戶最核心的訴求展開的服務(wù)。

全球銀行都在探索生態(tài)圈戰(zhàn)略，但銀行不可能去搭建一個淘寶、微信，如何和客戶直接建立聯(lián)系呢？ 周寧人指出銀行應(yīng)該分三步，第一步就是從十二個生態(tài)圈中選擇部分進行競爭，這時需要考慮生態(tài)圈本身和其資源是否契合；第二步就是如何參與到這個生態(tài)圈中，不同類型的銀行有不同的策略——對于規(guī)模小、資源不充分的小銀行，可以通過和平臺公司合作來參與，不要完全不接觸客戶，這樣至少有些好的產(chǎn)品可以和客戶建立聯(lián)系。

對于規(guī)模稍大的銀行則可以做一個連接者，可以將自身龐大的客戶群與合作伙伴連接起來，通過這個平臺黏住客戶，而且在服務(wù)客戶的過程中，更加了解客戶的訴求，也可以為合作伙伴創(chuàng)造價值。對于規(guī)模更大、資源更豐富、數(shù)字化能力更強的銀行也可以選擇自己去建生態(tài)圈。

周寧人指出各類不同規(guī)模的銀行都應(yīng)該與平臺公司積極開展合作。在合作過程中，要學(xué)習(xí)互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)的組織、模式。“銀行雖然內(nèi)部也在創(chuàng)新，但是如果理念不轉(zhuǎn)變，很多出來的東西也不是客戶導(dǎo)向的。所以我覺得第一步還是合作去開拓視野，學(xué)習(xí)。”周寧人說。“第二步，銀行還是要利用客戶的信任、真實可靠的數(shù)據(jù)以及和監(jiān)管的關(guān)系，積極開展生態(tài)圈戰(zhàn)略，通過創(chuàng)新保持自己的生命力。”

【來源：陸家嘴】