無人貨架“打群架”，現(xiàn)在才過“小升初”？創(chuàng)投圈
1月3日，北京白天的氣溫接近零度，無人貨架領域卻同時曝出三條消息：
先是哈米獲得易果集團的戰(zhàn)略領投A輪融資，金額不詳；再是果小美與B2B平臺中商惠民達成戰(zhàn)略合作，雙方投入40億欲讓供應鏈提速；最后是每日優(yōu)鮮的無人貨架便利購迎來了前美團外賣大連鎖部總經(jīng)理劉澍的加盟。
據(jù)鳳凰科技2017年12月不完全統(tǒng)計，從2017年6月至今，無人貨架行業(yè)至少超過50個玩家入場，近三個月涌入資金近20億！而東哥投后的不完全統(tǒng)計，無人貨架至少有35家入局，虜獲資本30億元?。〞r間截止2017年10月）。
這種瘋狂的態(tài)勢與2017年年初的共享單車類似，但又不盡相同，“共享單車可以先鋪到街上，過一段時間考慮運營，無人貨架則每布一個點，第二天運營必須跟上。”哈米科技CEO趙文強告訴零售前沿社。
無人貨架這一架為何團購人來打？
哈米科技成立于2016年10月，用趙文強的話來講，“創(chuàng)業(yè)之初我們都還不知道什么叫新零售，只是發(fā)現(xiàn)辦公室即時消費是一個巨大的機會，我們一度將自己定位為‘辦公室茶水間的服務商’”。
據(jù)了解，趙在早期跟隨窩窩團的徐茂棟一起打過“百團大戰(zhàn)”，同時，也是資深的快消品從業(yè)人員，而創(chuàng)始團隊的其它成員、甚至包括HR均有京東、以及團購的從業(yè)背景。
與哈米的團隊相比，猩便利的創(chuàng)始人呂廣渝來自大眾點評，資料顯示，他早期的創(chuàng)業(yè)項目叫“孩子學”，2015年3月，該項目被大眾點評收購后，來到大眾點評；果小美的CEO閻利珉于2006年到2012年之間在阿里的聚劃算，擔任總經(jīng)理職務，聯(lián)合創(chuàng)始人兼總裁殷志華曾任美團網(wǎng)智能餐廳事業(yè)部總經(jīng)理；每日優(yōu)鮮便利購則剛迎來美團外賣大連鎖部總經(jīng)理劉澍加盟……
“易果戰(zhàn)略投資哈米，除了看團隊的從業(yè)背景，也看中他們的BD能力，以及趙總與我們理念上相一致”，易果集團市場公關總監(jiān)宋文明告訴零售前沿社。無疑，早期入局團購，經(jīng)歷過千團大戰(zhàn)的洗禮，那個時期競爭最關鍵的一點就是BD能力，因此無人貨架這一仗與團購大戰(zhàn)有點類似。
另一方面，哈米團隊也急于騰出手把供應鏈、倉配物流給做得成熟的易果，以“免除不必要的重復建設”，因為他們并不擅長做這件事。
點位、人才和倉配，三個痛點
“我們團隊做物流的人比我小三歲，看起來比我老三十歲！”趙文強略顯激動地說。
2016年10月，哈米開始運作，2017年3月，獲得天使輪融資，2018年1月，易果領投哈米A輪融資。從2017年3月到2018年1月，整個團隊也在快速增長，從18人增加到約600余人。
據(jù)了解，哈米成立最初也去掃樓，但很難說服樓宇方面進駐無人貨架，因此，最初的BD重點在教育市場，到了2017年6月，眾多玩家入局后，市場接受度與消費者習慣很快起來，貨架入住速度隨之提升。趙文強透露，“哈米現(xiàn)在每天新增點位1000多家，開進40個城市，共有點位兩萬多。”
“點位”是目前入局無人貨架的玩家競爭的關鍵點，像人工智能企業(yè)獵豹最近做的豹便利對外宣稱2017年底要讓點位達到1萬個；猩便利則宣傳，2017年年底達到3萬個；每日優(yōu)鮮便利購有18000個點位；果小美雖然沒有明確說自己的點位數(shù)，卻也向外表述“從成立開始每個月有300%”的增長……
哈米的CEO趙文強告訴零售前沿社，“從市場端的反饋來看，每日優(yōu)鮮便利購是他們見得最多的‘友商’，其它幾乎沒有碰到”。鋪好點位后，后續(xù)的供應鏈和運營就要及時跟進，畢竟無人貨架不是共享單車，也不是團購大戰(zhàn)，據(jù)說當初千團大戰(zhàn)之際，有兩個人就能開展業(yè)務，一個在屋里打電話，另一個去線下跑，就能成立一個團購網(wǎng)站。無疑，團購與無人貨架都是低準入門檻的領域。
可以說，雖然哈米有運營基因，但供應鏈的建設則是實打實的實體零售，對于哈米這樣科技特質的創(chuàng)業(yè)公司來說不具備先天優(yōu)勢，“如果現(xiàn)在我自己去做供應鏈，假如在一個城市布局3000個點位，背后需要150個區(qū)域倉配人員”，趙文強向零售前沿社分析。由于行業(yè)太新，區(qū)域倉配人員需要培訓才能上崗，這成了這家創(chuàng)業(yè)公司快速擴張點位的“絆腳石”之一。
“堡主”是哈米對于區(qū)域倉配人員的稱呼，每招來一個新員工，到上手干活需要經(jīng)過培訓，最初，趙文強與HR說計算一下招聘期、培養(yǎng)期和上崗期，制定計劃協(xié)同作戰(zhàn)，“扯淡，這怎么可能。”他分析，“人少了，服務跟不上，客戶會罵你；一旦招多了錢嘩嘩流”。為了在服務與成本之間做好權衡，哈米選擇服務，同時把“堡主”備選人按原計劃的2到3倍引入。
除了人才困惑，哈米團隊覺得實體擴展中，供應鏈和物流也是其不擅長的。“后端供應鏈的覆蓋是最重的一筆賬”，在有成熟點位的前提下，供應鏈倉配這塊的成本能控制在25%，但初創(chuàng)期非常高昂，能到百分之兩三百。新開一個倉，需要對接，配備人力等，如果點位數(shù)不夠密集的話，成本就起來。“一是整體的初建成本比較高，二是整個建設期比較長，還有一點，要把這些都磨合好了，還需要花很長時間。”趙文強分析。
2018年上半年很關鍵
最初，哈米通過自己做供應鏈倉配，“但這不是我們擅長的”，趙文強坦承。“物流這個行業(yè)非常復雜，基地大倉、前置倉、店、網(wǎng)點，這些建設下來耗時耗力”。與易果集團的一拍即合，零售前沿社認為有以下因素：
一是，無人貨架的競爭目前處于白熱化，一旦過了這個“窗口期”，再奮起直追可能沒有機會，因此，哈米需要揚長避短甩開“包袱”快速布點。
二是，點位是無人貨架領域競爭的因素，但是點位數(shù)量多并不等于點位質量好。因為一個點位鋪設完成后，倉配和數(shù)據(jù)服務就應該跟上，而在倉配優(yōu)勢上，達達、餓了么這樣的企業(yè)無疑具有先天優(yōu)勢，這也是他們要入局的原因，同時，也是哈米要跟易果在這個階段結合的動因。
三是易果的創(chuàng)始人張曄物流出身，入局生鮮這個領域的這些年，生鮮的物流體系得以打通，并且旗下有目前國內最大的生鮮冷鏈平臺“安鮮達”，目前在北上廣等10大城市建有11個冷鏈物流基地，在200多個城市可以做到當日達和次日達，據(jù)了解，安鮮達承載了易果生鮮、天貓生鮮、蘇寧生鮮等渠道的訂單。
四是，易果集團很注重新零售布局，在去年下半年入股了北京的好鄰居后，便把其在北京的300多個網(wǎng)點變?yōu)榍爸脗}，而便利店+無人貨架的搭配形式非常具有想象空間，同時，無人貨架也可以視為易果的一個個布點，其數(shù)據(jù)價值是優(yōu)質的，包括辦公室白領這個群體的身份識別、消費行為、延生出來的購買能力分析等，都會為下一步向品牌商輸出數(shù)字營銷打下基礎。
“供應鏈倉配給易果做了以后，我們專注于三個方面：BD、提升系統(tǒng)、挖掘數(shù)據(jù)提升運營效率，這才是我們擅長的”，趙文強告訴零售前沿社。他承認，現(xiàn)在看得見的競爭對手是每日優(yōu)鮮便利購，同樣是生鮮電商，每日優(yōu)鮮在每個城市也有自己的物流基礎，因此有易果“撐腰”，更便于哈米與便利購的正面交鋒。
包括猩便利的司江華、每日優(yōu)鮮便利購CEO李漾、小 e微店的榮光等入局者均表示，2018年上半年會是這個領域洗牌期，“現(xiàn)在每一家的BD能力都不弱，關鍵還是布點后的服務能力，如果前者的競爭是小升初的話，后面就是初升高了”，趙文強向零售前沿社總結。
來源|微信公眾號：零售前沿社
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