30年

1988年，任正非創(chuàng)立華為，郭臺銘投資大陸，在深圳創(chuàng)立富士康，馬明哲作為主要創(chuàng)辦人，執(zhí)掌中國平安。30年后，這些當年新奇而脆弱的物種，已經(jīng)成長為全球業(yè)內(nèi)數(shù)一數(shù)二的巨擘。

2017年，中國平安名列《財富》世界500強第39位，《福布斯》全球上市公司2000強第16位。500強榜單的前50強中，共有12家來自中國的企業(yè)，其中“國字頭”占據(jù)十席，剩余兩者，分別是中國平安和鴻海精密。

保險業(yè)內(nèi)曾形容馬明哲“不是人，是神”，金融界則稱他是“將來時”——如果你想知道未來金融商業(yè)要發(fā)生啥，去看看馬明哲在做什么。

馬明哲做了什么？1988年，平安成立之初的年營收是418萬元；2016年末，平安年營收7744.88億，集團總資產(chǎn)5.98萬億。2018年1月，集團總市值突破1.4萬億，多項指標、數(shù)據(jù)位列全球保險業(yè)第一。

即便如此，集團內(nèi)部仍有一種說法：平安的發(fā)展跟不上馬明哲的思路。

過去20多年，馬明哲一直將花旗、匯豐視為參照物，但如今，他的對標對象變成了亞馬遜、谷歌。馬明哲給平安設計了兩條主線，分別是科技和金融，在他的部署下，平安越來越像一家科技公司。

2017年，馬明哲就雙線戰(zhàn)略做了一次總結和規(guī)劃匯報，臺下的前花旗全球零售銀行總裁Jonathan Larsen稱聽完后，心里只剩兩個字：震驚！

整個2017年，馬明哲和中國平安都在震驚業(yè)界，他們的大事件表刷新得比科技公司還要快：

9月28日，“三馬”（馬云、馬化騰、馬明哲）共創(chuàng)的眾安在線在港交所主板上市，首日市值便突破千億港幣，這家企業(yè)，從籌備到上市，一共只經(jīng)歷了4年的時間；

2018年初，平安好醫(yī)生赴港申請IPO，該平臺已經(jīng)斬獲1.8億用戶，是全球最大的醫(yī)療健康流量入口，并且被認為構建起了全球最大的醫(yī)療健康生態(tài)系統(tǒng)；

同時傳來上市消息的，還有平安旗下的陸金所。這個互聯(lián)網(wǎng)理財平臺，在2017年凈利潤達50億，預計2018年至少翻一倍，企業(yè)當下的估值已經(jīng)超過600億美元。

2017年12月6日，中國平安牽頭創(chuàng)立了中小互聯(lián)網(wǎng)金融聯(lián)盟，為總資產(chǎn)超過35萬億的230余家銀行聯(lián)合搭建起了一個線上平臺。平安的金融一賬通，將為這些銀行搭建起涵蓋前端營銷、終端風控，后端支持的在線服務體系。

……

“過去，國內(nèi)金融機構一邊看平安，一邊看西方?，F(xiàn)在，只看平安就夠了。”某保險集團董事長說。

不論是業(yè)內(nèi)還是和他接觸過的人，都對馬明哲敬佩有加。平安的外籍高管中，一些在離職后仍會推崇馬明哲的理念和作風。旗下各公司的管理層來來去去，卻鮮有人道馬明哲的“不是”，在中國企業(yè)界，這種現(xiàn)象很罕見。

但在普遍輿論中，馬明哲卻是個裹得嚴嚴實實的“神秘人”。除了一年出席兩次業(yè)績發(fā)布會外，他很少面對媒體。他認為“馬明哲只是一個打工的，把個人的興衰跟企業(yè)綁起來，是對平安的不負責任”。

過往大部分報道引用了一個說法：馬明哲是初中學歷，司機“上位”，他曾任蛇口“總設計師”袁庚的司機，得到其賞識后得以平步青云。

類似的謠言和訛傳圍繞了他十幾年，馬明哲沒有反駁過，他似乎不是很在意。

蛇口“后生”

馬明哲“車夫逆襲”的故事流傳了很多年。

早年的報道稱他初中畢業(yè)后參加工作，后調(diào)到深圳蛇口，因為會開車成了蛇口工業(yè)區(qū)總經(jīng)理袁庚的司機，得到對方信任和賞識后，被“破格”提拔成了平安的總經(jīng)理。

平安管理層曾經(jīng)私下討論這些報道，馬明哲聽了之后開玩笑說：袁庚在蛇口是神吶，我哪里有榮幸給他開車。這段討論，直到2009年才經(jīng)由平安保險副董事長孫建一轉述給媒體。

蛇口是中國第一個外向型經(jīng)濟開發(fā)區(qū)，袁庚于此管理15年，被稱為改革開放的“幕后操盤手”。此前的相關報道雖然多有不實之處，但袁庚確實對馬明哲有知遇之恩。

馬明哲生于1955年，18歲高中畢業(yè)后，他下鄉(xiāng)當知青，在那里學會了兩件事情，一是抽水煙，二是開拖拉機?；爻呛?，他先被分配到陽春市八甲水電站，后被調(diào)到蛇口，從勞動人事處做到社保公司的經(jīng)理助理。

一次社保經(jīng)理請假，馬明哲代之出席工業(yè)區(qū)的會議。會上他“積極”發(fā)言，總提意見，主持會議的袁庚因此顯得有些不高興。“袁董，你不是說大家都可以發(fā)表自己的意見嗎？對與不對，最終你來決定。”袁庚看了一眼這個“無名小卒”，抬手示意：你繼續(xù)說。

當年蛇口的工人經(jīng)常發(fā)生工傷事故，馬明哲建議成立一支基金做保障，這個提議得到了袁庚的認可。會議后，袁庚記住了馬明哲，后來再開會，他點名要馬明哲和傅育寧（原招商局集團董事長、現(xiàn)華潤集團董事長）等后輩一起出席，并委派馬明哲研究工傷基金的方案。

馬明哲當時不懂行，散會后他請教業(yè)內(nèi)人士，一位銀行副行長告訴他：工傷保險屬于商業(yè)保險，你們要做得成立新公司、申請牌照。馬明哲這才知道建議“玩大了”，后來很長時間，他都在研究商業(yè)保險公司的“門道”。

1986年，開始“懂行”的馬明哲向袁庚建議成立一家商業(yè)保險公司，他匯報了5分鐘，袁庚說“可以，具體怎么做？”馬明哲隨即拿出準備好的、模仿袁庚行文風格的信件，袁庚詳讀后略作修改，馬明哲便帶著信前往北京，單槍匹馬“走審批”。

2年后，平安保險正式成立，這家公司帶有顯著的蛇口“改革”氣息，是中國第一家股份制、地方性保險公司。多年后，它和招商銀行一起，成了袁庚履歷表上最輝煌的“作品”。

馬明哲的雄心

作為項目很長時間內(nèi)的“唯一工作者”，年僅32歲的馬明哲成了平安保險的董事總經(jīng)理。

當時的平安是一家很小的公司。證監(jiān)會首任主席劉鴻儒此前經(jīng)手審批了平安，后來他到蛇口考察招商銀行，出來時看見馬明哲西裝筆挺地站在外面。馬明哲說：平安就在馬路對面，您一定要過去看一看。

“那實在是一家太小的金融企業(yè)：矮矮的一個樓層的門面，幾百平方米的辦公面積，十幾個員工。”劉鴻儒說，因為“小”得很特別，所以他一直記憶猶新。

一共12名員工，加上馬明哲是13個人。公司有3臺電腦和一輛自行車，用最原始的鉛字打字機，一個字一個字地打印保單。馬明哲對大家說，“生于抗美援朝，長身體時自然災害，讀書時是‘文革’，參加工作遇到上山下鄉(xiāng)，經(jīng)歷過這四部曲的磨練，現(xiàn)在的辛苦不算什么”。

團隊規(guī)模小，工作任務很重。早期，平安的業(yè)務有“很硬”的保障，雖然是股份制企業(yè)，但是平安是國資控股，工行持股51%，招商局持股49%。

工行為貸款企業(yè)提供保險代理的業(yè)務中，不少單子給了平安，招商局的保險業(yè)務雖然不多，但能為平安員工解決戶口問題。成立的第一年，平安的年營收418萬元，利潤190萬。

早年的馬明哲是一把利劍，鋒芒畢露，不像現(xiàn)在這般內(nèi)斂。金融圈盛傳一個段子，前中國銀行、中國建設銀行行長王雪冰曾在多位國企老總面前對媒體說：我42歲時就當了行長，你們呢？馬明哲聽后一樂：我28歲（平安籌備期）就當上了全國第二大保險公司的總經(jīng)理，你王雪冰42歲當行長，也真不容易。

平安賺“安穩(wěn)錢”的格局不足以承載馬明哲的雄心，他不想“靠體制給單子”緩慢發(fā)展。那段時間，馬明哲經(jīng)常出去考察，學習經(jīng)驗。在臺灣，他發(fā)現(xiàn)壽險的發(fā)展空間比商業(yè)保險大，而國內(nèi)該市場幾乎是中保人壽（中國人壽前身）一家獨吃。在香港，他發(fā)現(xiàn)銀行除了存貸、信用卡，還能代銷證券、保險，又萌生了做綜合金融的念頭。

雄心很大，轉型很難，體制內(nèi)的身份是“金牌”，也是桎梏。馬明哲是總經(jīng)理，但很多事情他做不了主。人事上，他得遵從招商局的安排，新的商業(yè)計劃，也得經(jīng)過層層審批，中間隨時可能“被斃”。

馬明哲做了兩手工作，一是先發(fā)展容易通過的壽險業(yè)務，二是股份制改革。成立第2年，平安從地區(qū)性保險公司攻向全國，從產(chǎn)險進入壽險，率先在全國開展個人壽險營銷，發(fā)展勢頭勢如破竹。

股改方面，當時深圳不少公司采取員工合股基金持股模式，董事會批準了以馬明哲持股為主的員工合股基金，但他轉手將這些股份分給了近2萬名員工。

集體持股計劃發(fā)展至2004年、平安登陸港交所時，員工的持股比例已經(jīng)達到14.5%，上市時，集體持股計劃催生了平安內(nèi)部超過2萬名受益者，包括一大批千萬富翁。這次IPO中，平安融資143億港元，創(chuàng)造了年度亞洲最大的IPO。

“我情愿給人家下跪”

股權變更后，馬明哲得以掌控全局，平安開始劃出一條令人驚嘆的曲線，這條線的開端，是全力追求綜合金融。

平安最先打開的“新路”是證券，深交所成立時，平安同步設立證券部。那時候所有金融行業(yè)都統(tǒng)一歸人民銀行管轄，沒有分業(yè)經(jīng)營的概念，各金融企業(yè)都是哪里有利潤就一股腦擠進去，出現(xiàn)新的金融產(chǎn)品馬上復制、開戰(zhàn)，導致金融秩序混亂、金融市場失控。

國務院在1993年頒布了《關于金融體制改革的決定》，明確對銀行業(yè)、證券業(yè)和保險業(yè)實行“分業(yè)經(jīng)營、分業(yè)管理”的原則。監(jiān)管部門對平安的要求是：沒有完成分業(yè)前，不審批新的產(chǎn)品和分支機構。

在政策出臺不久前的平安員工大會上，馬明哲剛剛明確了平安的發(fā)展戰(zhàn)略：一定要朝金融控股這條路走下去。那一年也誕生了他沿用至今的“口頭禪”：做XX，我們別無選擇。

馬明哲自認繼承了“蛇口精神”，精神之一是民主、人人皆可發(fā)聲。員工大會上，有人提出質(zhì)疑：保險勢頭正火（是年保費收入2.6億），綜合金融政策難度大，為什么非要做？

馬明哲回答說：綜合金融是全球發(fā)展趨勢，是未來的必然之選。“平安的唯一選擇是順應客戶的需要，順應市場變化，無論什么行業(yè)，只有順應市場和客戶的要求，企業(yè)才能生存并獲得可持續(xù)發(fā)展的源泉和能力。人們的時間越來越寶貴，他們需要一種能省時省力，多元化、個性化、一站式的服務。這些，只有綜合金融能夠做到。”

他的這番分析，幾年后被同行挖出來熱議，馬明哲也第一次有了金融“將來時”的稱謂。

不過確定該戰(zhàn)略之初，馬明哲在業(yè)內(nèi)仍是褒貶不一。他確實很能干，但似乎總和政策“對著干”。金融整頓風聲最緊的時候，馬明哲也不愿意放手，除了產(chǎn)壽險兩項主營外，他還加大整合證券事業(yè)的力度。

馬明哲非常不同意這種說法，他認為自己是順應政策，在寥寥的對外發(fā)言中，他言必提及政策、法規(guī)。他常和平安管理層說：你不能逆勢而為，我們不是盲目創(chuàng)新。而他所謂的“順勢”，指的是金融產(chǎn)業(yè)未來肯定得通過交叉銷售來降低成本，滿足客戶，這是大趨勢，文件規(guī)定會因此而變。

不過在當時，他的這種說法比較“可笑”，因為怎么看他都像個“刺頭”。

監(jiān)管部門的一次會議上，一位領導說：“保險公司就應專注在自己的保險上，把產(chǎn)險業(yè)務、壽險業(yè)務統(tǒng)統(tǒng)分開，信托、證券都剝離出去！有些人要搞什么綜合金融？不是時候！”會場上，幾百人的目光齊刷刷地指向馬明哲。

“槍打出頭鳥，你要是隨大流吧，也沒什么壓力。但是你要想有所作為，走到大流前面的話，就會有不同的看法。”馬明哲說。

他應付監(jiān)管部門的策略之一是“拖”：只要沒有紅頭文件明確馬上撤掉、撤出，就先干著。

“拖”是很難的，馬明哲一度內(nèi)外交困。他求見監(jiān)管部門領導，提出“只談五分鐘”都遭到拒絕，為了見領導一面，他在街道上站了幾個小時，從晚上到深夜。

這種情況下，平安內(nèi)部也開始動搖。有管理層選擇離開，有人勸他放棄綜合金融的想法，還有人覺得太憋屈：你成天在外面磕頭作揖，為了說上幾句話，站街上等到半夜，值不值？馬明哲聞言后回答：“為了公司長遠的發(fā)展，我情愿給人家下跪！”

如今看來，如果沒有馬明哲的“頑固”，平安將是一家完全不同的企業(yè)。

2002年，國務院批準中信、光大、平安為3家綜合金融控股試點集團。時至當下，平安已經(jīng)手握普遍意義上的“金融全牌照”（銀行、證券、期貨、保險、基金、信托、租賃），是國內(nèi)屈指可數(shù)的幾家“全牌照”企業(yè)之一。

這些門票，是平安從億元級別躍升至7744億年營收的根基。

過橋理論

馬明哲的“全牌照之旅”，和他的另一條主線——持續(xù)借用外力息息相關。

總設計師鄧小平形容改革開放是“摸著石頭過河”，馬明哲則在此基礎上發(fā)明了一條“過橋理論”：假如河上有橋，我們就不必摸著石頭過河，付一點過橋費就可以快速通過，這樣既贏得時間，又避免風險。

馬明哲的“橋”是指外部借力，一是引入外資，二是聘請外籍專家。

引入外資，使得平安股權變更的過程很復雜。1993年，平安的股東數(shù)目增加至114家，摩根士丹利和高盛進入，工行、中遠集團、招商局等因國家政策相繼退出，匯豐入股成為平安第一大股東，后正大集團又強勢殺出，全盤買下匯豐所持股份。

2003年實施準MBO后，平安已經(jīng)脫胎換骨，成為一家非國有企業(yè)。此后，不論股權如何更迭，馬明哲始終是這家金融巨頭的“話事人”。

摩根士丹利和高盛在1994年入股平安，這是馬明哲長期“追求”的結果。

幾方間的談判挺挫折。第一次和摩根談判破裂后，馬明哲把團隊拉到一個大排檔吃飯，大家興致不高，馬明哲點了一支煙，悠悠地說：“看來，拿外國人的錢不容易啊。”

這次談判持續(xù)了一年，最后對方以每股凈資產(chǎn)的6倍價格進入，隨后平安又引入了高盛。高盛前執(zhí)行董事胡祖六回憶稱當時的平安只是一個“稚嫩瘦弱的小企業(yè)”，但是在這家企業(yè)身上，高盛做了中國境內(nèi)的首筆直接投資，這也是國內(nèi)金融機構引進外國資本的最早案例。

馬明哲希望從外國人手里拿到的，不僅僅是錢，摩根士丹利和高盛給平安在治理和內(nèi)控方面產(chǎn)生了很大影響。

平安向監(jiān)管部門上報的集團控股模式，即由一個集團全資擁有（或控股）產(chǎn)、壽子公司和投資子公司，通過控股公司進行分業(yè)的模式，據(jù)稱就是由馬明哲和摩根士丹利共同研究出的應對政策“妙招”。

在這個模式下，平安用10多年時間完成了產(chǎn)險、壽險、證券、信托多元金融業(yè)務的布局，一路突飛猛進。馬明哲在2004年拿下了最后一塊高地——銀行，平安先后并購福建亞洲銀行、深商行，又在2012年以“不惜代價”為決心，“鯨吞”下了資產(chǎn)1.37萬億的深發(fā)展。

保險吞并銀行的大案，在中國很少見，馬明哲卻在8年間，讓3家銀行更名為“平安銀行”。

銀行版圖是平安綜合金融宏圖發(fā)展的縮影，整個過程看似勢不可擋，實際一直在“走鋼絲”。大戰(zhàn)中，平安既有和花旗、法國興業(yè)“剛正面”的保衛(wèi)戰(zhàn)，又有靜等政策、隨時調(diào)整方案的“步步驚心”，“平深戀”更是幾經(jīng)周折、滿城風雨。

期間，周圍人稱馬明哲的狀態(tài)很復雜，經(jīng)常是“昨天還精神抖擻，第二天走路都有點歪扭”。

去年的馬明哲，領導不了今年的平安

平安能夠踏著鋼絲急速奔馳，背后的團隊功不可沒。馬明哲對于求賢極度“饑渴”，平安副董稱其做什么都“摳著時間”，只有見人時格外大方，而且馬明哲看人不拘一格，各行各業(yè)的精英他都要。

平安的求賢計劃始于1996年，麥肯錫首席顧問張子欣是首員大將，其后，安達信最年輕的高級合伙人湯美娟、林肯金融集團高級副總裁史蒂芬-邁爾……平安在數(shù)年內(nèi)吸納了50多位外籍精英進入管理層，這個數(shù)量占國內(nèi)保險行業(yè)的90%。

再之后，梁家駒、理查德-杰克遜、費莫雷、吳世雄、計葵生等業(yè)內(nèi)“大拿”前赴后繼，2009年時，平安的前100位高管中，有60位來自海外。中國大型企業(yè)中，平安的國際化程度始終位列第一。

財經(jīng)作家秦朔曾分享見聞稱：馬明哲求才若渴，誰在行業(yè)里冒尖了就會被他盯上，他可以讓獵頭公司的高管在你辦公室樓下的咖啡店上班，一兩個星期天天找你說喝杯咖啡，從來不怕被拒絕。

陸金所的CEO計葵生回憶稱，麥肯錫的老同事曾告訴他：如果一個外國人想來中國做金融，最好的選擇就是平安。于是計葵生選擇和面見馬明哲，后者用100分鐘說服了他。

為了說服這些人才，馬明哲下足了功夫。有著亞洲保險之父之稱的梁家駒，加盟平安前已經(jīng)衣食無憂，每次和他見面，馬明哲都要事先準備幾個小時，從民族大義談到責任與使命，最后才打動梁家駒。

馬明哲為這些外籍專家提供世界500強頂級經(jīng)理人級別的薪酬，平安的人力成本也因此為國內(nèi)業(yè)界之最。但馬明哲認為這些付出很值得，“他們?yōu)槠桨矌淼氖找妫銐蚱桨矠樗麄儼l(fā)500年工資。”

平安舊總部大廈有兩尊雕塑，左邊是孔子，右邊是愛因斯坦，馬明哲希望藉此彰顯平安中西方融合的企業(yè)文化。

這座大廈剛竣工的1996年，大廳里立著的還是孔子和牛頓。2年后，一位美國記者到訪，看到雕塑后很好奇：為什么是牛頓而不是愛因斯坦？在西方，愛因斯坦更代表現(xiàn)代文明。

馬明哲聽后一愣，沒過幾天，平安員工發(fā)現(xiàn)大廳里的牛頓換成了愛因斯坦，馬明哲居然聽從了美國記者的意見。孫建一借這個故事評價馬明哲：只要是好的，就可以影響他。

馬明哲和外籍專家團隊之間關系也是如此，他給予對方高度信任和自由。主管投資的葉黎成在2008年投出了680億元，馬明哲沒有參加任何一個項目；公司的財務，10幾年沒有找過馬明哲簽字。

但同時，馬明哲在平安又是“一言九鼎”，他的意見，管理層都很認可。《中國企業(yè)家》曾專訪孫建一，馬明哲“陪聊”了一會兒。期間孫建一想抽煙，剛拿出煙盒，見馬明哲做了一個輕微向下的手勢，隨即將煙送回口袋。這篇報道稱“馬明哲已深入平安靈魂，你可以在隨時、任何一個細節(jié)感到他對平安的掌控力”。

大家都服馬明哲，很重要的原因是他本身就是專家。馬明哲不是金融科班出身，但自從進入平安后，他始終保持學習和進修，不僅考取了金融學博士學位，還成了南開大學的博士生導師。

馬明哲有句名言：去年的馬明哲，領導不了今年的平安。平安每進入一個新領域，他都是第一個進去研究的人。找領導、和外資談判，也是他帶隊打頭陣。業(yè)內(nèi)曾評價稱：一個人弄懂一個行業(yè)已經(jīng)不容易，馬明哲是保險、銀行、信托樣樣精通。

馬明哲負責“0到1”，其他人負責“1到N”，確立了方向，他便放手交給其他人。“他能看到遠景。”平安銀行前行長理查德-杰克遜說，“我們這種人看事情是看風險和困難，他看到的世界、想到的事情，是別人看不到、想不到的。”

Change Or Die

孫建一曾說：馬明哲三十年如一日，幾乎每天都工作13到15個小時，永遠帶著強烈的危機感推動創(chuàng)新。

馬明哲很喜歡談錯誤，有媒體分析他是典型的疑惑型性格，充滿憂慮。華為的任正非被認為是同一種性格，華為成就世界級企業(yè)的同時，任正非始終緊鎖眉頭，幾乎不談華為的輝煌，只說“華為的冬天一定會到來”。

馬明哲曾經(jīng)歷寒冬，2008年金融危機時，他一度身陷困境。是年，中國平安提出了巨額再融資方案，被認為徹底擊垮了A股市場，其股價一跌再跌。幾乎同一時間，媒體大幅報道馬明哲的天價年薪，他第一次頻繁出現(xiàn)在公眾視野，迎接他的卻是熊熊怒火。

馬明哲本可以就此作出解釋，其當年的年薪中，80%以上來自2004年的期權，工資占比不足7%。孫建一曾勸馬明哲出面說明，后者隨即反問：“為什么說呢？我又沒做錯。”

嘴上雖“倔”，但外界的言論并非沒有效果，2008年起，馬明哲決定實行“零年薪”。幾年后，再被問起此事時，他的態(tài)度也變了很多。“罵得也有一定道理。”他說，“一個民辦教師一個月才200多塊錢，馬明哲拿10萬塊錢也是多了。大家所處角度不同。我們國家收入差別太大，（爭論）避免不了。”

如果說薪酬爭議是清者自清，馬明哲可以由著性子不做理會，那另一起“事故”則真正讓他焦頭爛額。

2008年1月，平安以近22億歐元入股比利時富通集團4.99%股份，成為其單一最大股東。這筆交易曾被視為一筆精明的抄底和國際化投資，但不到1年，金融風暴侵襲歐洲，比利時政府將富通收歸國有又拆賣，導致富通股價一落千丈。

這筆投資因此成了平安迄今為止最慘痛的一次失利，集團虧損近百億。

此役催生的惡評可想而知，外界質(zhì)疑平安的風控有問題。但實際上，“平安除了富通外，在這么多的金融行業(yè)基本上沒有損失過。集團的壞賬率千分之一都不到。平安是做保險出身的，對風險的考量，我們還是比較謹慎的。”孫建一說。

那是馬明哲最艱難的時候，他和朋友自嘲稱“死皮賴臉地熬著，不知道能頂多久”。這之后，馬明哲的煙癮更大了，一天至少抽兩包煙。到了晚上，他要靠三片安眠藥才能入睡。

股東大會上，馬明哲承認這是一次“嚴重的錯誤”，但他依舊頂著眾怒，認為平安的綜合金融模式?jīng)]有問題。

有評論稱馬明哲是“死鴨子嘴硬”，但這一說法很快銷聲匿跡。2009年，平安集團的總資產(chǎn)9357億元，2012年6月，這個數(shù)字上升至2.6萬億，2017年又躥升至5.98萬億。這個速度不是恢復，是飛躍。

挺過2008的馬明哲，危機感越來越強。他曾多次告誡平安上下，“Tomorrow will never come（不要幻想明天）”，2010年，他又在內(nèi)部說：互聯(lián)網(wǎng)浪潮下，金融產(chǎn)業(yè)是“Change Or Die（非變即死）”。

那時候，主流金融對于互聯(lián)網(wǎng)金融的態(tài)度比較抵制。一方面，金融產(chǎn)業(yè)多年“躺著掙錢”，碰上競爭對手很不開心；另一方面，互聯(lián)網(wǎng)金融在風控、制度化領域確實有很多不專業(yè)之處。

但馬明哲說：平安是互聯(lián)網(wǎng)金融新來的“小伙伴”，要向BAT等優(yōu)秀前輩學習。平安好醫(yī)生CEO王濤曾回憶，第一次見馬明哲時，他發(fā)現(xiàn)這個60多歲的老頭對互聯(lián)網(wǎng)的理解，超越了業(yè)內(nèi)的絕大多數(shù)人，而馬明哲做“醫(yī)網(wǎng)、藥網(wǎng)、信息網(wǎng)”融合的想法，10年前便有了。

馬明哲對于互聯(lián)網(wǎng)的思考，催生了眾安在線、陸金所、平安好醫(yī)生等一系列全新業(yè)態(tài)。他和馬云、馬化騰并稱為中國互聯(lián)網(wǎng)金融產(chǎn)業(yè)的“三巨頭”。其中，馬云上榜靠螞蟻金服，馬化騰靠微信紅包，馬明哲則靠一長串企業(yè)所組成的龐大事業(yè)群。

很難統(tǒng)計清楚馬明哲在互聯(lián)網(wǎng)金融領域做了多少事情，他自己都在業(yè)績發(fā)布會上調(diào)侃稱“平安做了這么多互聯(lián)網(wǎng)金融，外界看起來好像有點亂”。

從早期的陸金所、壹錢包，到平安好醫(yī)生、好車、好房，再到平安付和萬里通、一賬通、前海征信……平安的互聯(lián)網(wǎng)版圖幾乎隨時都在更新。

新事業(yè)層出不窮，但馬明哲的心里有本明白賬。他稱平安就是兩個聚焦，分別是“大金融資產(chǎn)”和“大醫(yī)療健康”。2017年，在兩個聚焦的基礎上，他又提出，平安要站在新起點，成為一家全球領先的科技公司。

提出這個口號之前，平安已經(jīng)拿出了足夠多的科技硬貨。馬明哲明確要求集團每年在科技領域至少投入百分之一的營收，截止2017年中旬，平安的科研投入已經(jīng)超過500億。

這些投入培養(yǎng)了超過2萬名科技研發(fā)人員，在金融、醫(yī)療專利方面，平安申請超過3000項。

他們給業(yè)界展現(xiàn)了一個完全不同的金融世界：車險在線理賠申請，30分鐘內(nèi)賠款到賬；人壽簽單通過“黑科技”認證，實現(xiàn)“秒級”簽約；離退休老人通過平安“城市一賬通”APP，只需“刷臉”即可在線領取養(yǎng)老金……

除金融本身外，平安的科技還輻射向了多個行業(yè)，比如，其全球領先的人臉識別技術，被應用于多個機場和大型公共設施的安保；在與民生息息相關的政務、財政、安防、醫(yī)療、教育、房產(chǎn)、環(huán)保、生活八個關鍵領域，平安均有深入布局，對于智慧生活有著提綱挈領的貢獻。

“馬明哲只是一個打工的”

互聯(lián)網(wǎng)與各項新技術，持續(xù)將平安隱于水下的儲備托舉而出，而在可見的部分，馬明哲幾乎都做到了最強。

“金融一賬通”服務超過450家銀行、2100家非銀金融機構；陸金所是全球交易規(guī)模最大的線上金融資產(chǎn)交易平臺；平安健康管理平臺覆蓋全國250個城市，服務人口超過5億……

這之外，汽車服務領域，平安還通過汽車之家、平安產(chǎn)險、平安好車主，覆蓋C端的車主；通過汽車經(jīng)銷商平臺、新車二網(wǎng)平臺、二手車交易平臺，打造了汽車服務生態(tài)圈。地產(chǎn)領域，超過300家開發(fā)商，正依托平安好房和房產(chǎn)交易所做大規(guī)模，共同構建了地產(chǎn)的金融生態(tài)圈……

伴隨生意規(guī)模做大的，還有平安的公益項目。2018年初，馬明哲宣布投入100億啟動“三村建設工程”，該工程包括100億元總公益投入、1000億元免息貸款、1000家鄉(xiāng)村診所、10000名鄉(xiāng)村醫(yī)生、1000所鄉(xiāng)村小學，以及10000名鄉(xiāng)村教師。

每個突破的背后都是一門大學問和一堆煩心事。計葵生稱陸金所成立初期，處處都是矛盾和沖擊。他和馬明哲找了三類人：一類做互聯(lián)網(wǎng)，一類做金融，另一類只負責溝通雙方，陸金所這才起步。這之后，還得不斷試錯和“轉舵”。

“馬明哲是一個很理性且很有危機意識的人，一直關注市場變化。”聯(lián)手期間，計葵生認為馬明哲最難能可貴之處，是能及時承認錯誤并且調(diào)整方向。“平安支付曾買了兩個牌照，但發(fā)現(xiàn)支付寶和財付通的優(yōu)勢已經(jīng)很難逆轉，于是馬上改做中間階段。陸金所也曾做了半年的小貸公司，不成功就及時停掉。”

做了5年陸金所，計葵生的“自信心爆棚”。身為美國人，他覺得過去10年間美國對世界最大的貢獻是蘋果。而現(xiàn)在，中國在互聯(lián)網(wǎng)金融領域有同樣的機會，“再過5年，全世界都會來學習中國在互聯(lián)網(wǎng)金融的成功經(jīng)驗。”他說。

互聯(lián)網(wǎng)與科技領域的強勢，正催生平安出現(xiàn)更多的“馬明哲”。中文倍兒溜的計葵生是平安的新名片，平安好醫(yī)生的王濤也備受媒體追捧。

馬明哲應該很欣慰這樣的局面，因為他從不想出面“代表平安”。在他看來，自己為企業(yè)宣傳是對平安的不負責任，因為“一個人在這個位子上遲早要離開，不能把個人的興衰跟企業(yè)綁起來”，他馬明哲只是一個“打工的”。

馬明哲確實只是“打工仔”，一手創(chuàng)立中國平安的他，僅持有非常少量的股份，這還是證監(jiān)會為了維護市場穩(wěn)定、鼓勵上市公司管理層持股的背景下，馬明哲和其他管理層，用自己的長期獎勵從二級市場公開買來的。

“馬明哲在盡量淡化自己的烙印，他希望把平安變成一個職業(yè)經(jīng)理人運作的集體產(chǎn)物。”一位平安前高層說。

馬明哲對于自己的定位是：平安創(chuàng)立100年時，時任CEO談起歷史時會說，我們最早的CEO叫馬明哲，那家伙干得還不錯。

平安離百年還有很長的路，馬明哲終究會離開。但在大多數(shù)人看來，平安從0走向5.98萬億的30年里，這個擁有超過160萬名員工和壽險銷售人員的龐大帝國，核心人物有且只有一個馬明哲。

來源|微信公眾號：華商韜略