娃哈哈營收三年暴跌208億，如今要靠微商走出困境創(chuàng)投圈
前兩天，派代小蜜看到一條新聞，飲料巨頭娃哈哈推出新產(chǎn)品，而且要把這款新產(chǎn)品交給微商去賣。
娃哈哈認(rèn)為，這是擁抱社交電商。
小蜜卻覺得，娃哈哈似乎對社交電商有所誤解。
這幾年，娃哈哈過得并不好。
從 2013 年開始，娃哈哈的營收就連年暴跌。2013 年營收 783 億，娃哈哈當(dāng)時說要突破 1000 億營收，結(jié)果第二年就跌到 728 億。之后幾年更是跌得停都停不下來，2015 年 677 億，2016 年 575 億。2017 年業(yè)績雖然沒公布，但料想仍然在下滑。
營收暴跌的背后，是新產(chǎn)品的成批死亡。
這些年，娃哈哈推出過三百多款產(chǎn)品，其中絕大多數(shù)死掉。今天能在消費(fèi)者心中留下印象的，仍然是 AD 鈣奶、營養(yǎng)快線、純凈水、八寶粥、爽歪歪等老產(chǎn)品。
娃哈哈當(dāng)年如何登頂？
娃哈哈崛起于改革開放時代。
那時候，娃哈哈搗鼓出了一個被哈佛商學(xué)院列為案例的商業(yè)創(chuàng)新——聯(lián)銷體。
在聯(lián)銷體出現(xiàn)之前，按行業(yè)慣例，經(jīng)銷商都是先拿貨，過段時間再結(jié)賬，因此常常會有拖欠貨款的情況出現(xiàn)。
而娃哈哈創(chuàng)立的聯(lián)銷體則規(guī)定，經(jīng)銷商必須預(yù)付保證金才能拿貨。
這樣做，會有經(jīng)銷商拿娃哈哈的貨嗎？
有，而且很多。
經(jīng)銷商本質(zhì)上就是賺差價，從上游拿貨，加一點價賣給下游。而娃哈哈構(gòu)建了一套完整嚴(yán)格的價格體系，讓經(jīng)銷商、分銷商以及最后的零售終端都能賺到差價。
通過利益捆綁，娃哈哈既保證了每個環(huán)節(jié)都有錢賺，又避免了經(jīng)銷商拖欠貨款。
有錢賺，經(jīng)銷商自然愿意提前付款，拿更多貨去賣。
通過聯(lián)銷體，娃哈哈構(gòu)建起一套銷售網(wǎng)絡(luò)，像八爪魚一樣伸向全國各個角落，就連偏僻的鄉(xiāng)鎮(zhèn)農(nóng)村都能看到娃哈哈飲料的身影。
娃哈哈純凈水的代言人王力宏，曾給娃哈哈創(chuàng)始人宗慶后講過一個笑話：他的一位臺灣朋友到西藏旅游，在偏遠(yuǎn)的那曲地區(qū)，草地上除了牛糞，就是印有王力宏頭像的娃哈哈瓶子。朋友立即給王力宏打電話說：“原來你在大陸這么紅！”
這個笑話，側(cè)面反映出娃哈哈銷售渠道的覆蓋面有多廣闊。
在產(chǎn)品上，娃哈哈非常善于“學(xué)習(xí)”。
當(dāng)某款飲料在小范圍內(nèi)受到歡迎，娃哈哈會立刻向其“學(xué)習(xí)”，做一款類似的飲料，然后通過自己龐大的銷售網(wǎng)絡(luò)后發(fā)制人，搶占市場。
譬如可樂，早年可口可樂主要在城市里賣，覆蓋范圍有限。娃哈哈看到了機(jī)會，在 1998 年推出“非?？蓸?rdquo;，在鄉(xiāng)鎮(zhèn)市場鋪開，獲得成功，最高時期有 20 億銷售額。
還有大家很熟悉的營養(yǎng)快線，是 2005 年娃哈哈“學(xué)習(xí)”小洋人妙戀做出來的，之后通過強(qiáng)大的渠道和在電視上砸廣告，成為這個細(xì)分市場的老大，高峰期一年銷售額達(dá)到 200 億，是娃哈哈最暢銷的飲料。
1、快速“學(xué)習(xí)”別人家成功產(chǎn)品
2、花大錢在電視上砸廣告
3、通過聯(lián)銷體系在全國市場迅速鋪開
這套后發(fā)制人的打法，曾經(jīng)讓娃哈哈往飲料行業(yè)的頂峰不斷攀登，但漸漸地，娃哈哈也被這套打法限制，走向下坡路。
娃哈哈為什么會走下坡？
盛極必衰。
從 2001 至 2013 年，中國飲料市場一直保持兩位數(shù)增長。到了 2014 年，市場跨過頂峰，娃哈哈、康師傅、統(tǒng)一等巨頭的業(yè)績都開始走下坡路。
娃哈哈營收下滑，創(chuàng)始人宗慶后并不是沒看到，相反，他對此還進(jìn)行過深刻反思。2016 年年底，在央視《對話》節(jié)目上，他曾經(jīng)總結(jié)了 10 點原因，分別是：
1、銷售成本上升導(dǎo)致經(jīng)銷商積極性下降；
2、網(wǎng)絡(luò)謠言的負(fù)面影響；
3、人口由農(nóng)村轉(zhuǎn)移到城市；
4、缺少大單品；
5、新品沒有規(guī)劃；
6、媒介環(huán)境日新月異；
7、消費(fèi)觀念轉(zhuǎn)變巨大；
8、市場開發(fā)深度不夠，且不均衡；
9、銷售高層指揮不當(dāng)；
10、廠商關(guān)系和諧度降低、銷售團(tuán)隊管理不善。
宗慶后的總結(jié)說到了方方面面，但究竟哪一點才是娃哈哈營收暴跌的核心原因？
在我看來，是娃哈哈賴以成名的后發(fā)制人打法。
當(dāng)市場環(huán)境改變，當(dāng)消費(fèi)者的需求改變，過去賴以成功的打法，如今反而限制了娃哈哈的發(fā)展。
一、渠道
聯(lián)銷體是個很棒的商業(yè)創(chuàng)新，但這種創(chuàng)新恰恰反映出娃哈哈對渠道的過度依賴。一旦渠道優(yōu)勢減弱，娃哈哈的業(yè)績就開始滑坡。
而且聯(lián)銷體也有自身的缺點，譬如不利于老產(chǎn)品平穩(wěn)退出，以及新產(chǎn)品上市推廣。經(jīng)銷商賣營養(yǎng)快線等老產(chǎn)品就能保證賺錢，根本沒動力去推新產(chǎn)品。
另外，隨著經(jīng)濟(jì)發(fā)展，很多品牌的渠道也都下沉了，娃哈哈的渠道優(yōu)勢漸漸被縮小，產(chǎn)品越來越不好賣。
界面采訪過一位樂山市的經(jīng)銷商，以前生意好的時候，他一個月能走 30 萬元的貨；可到了 2016 年，庫存越來越多。
“一件 AD 鈣奶（24 瓶）只賺 1 元，營養(yǎng)快線一件（15 瓶）只有 2-3 元的利潤，大營養(yǎng)快線（1.5 升裝）春節(jié)時只有 0.5 元的利潤。”
那位經(jīng)銷商最后決定，虧本促銷幾個月，清空庫存后就不再賣娃哈哈的飲料。
在一二線城市，娃哈哈渠道優(yōu)勢更加弱。
競爭對手多，進(jìn)場條件多，運(yùn)營成本高，這些都是在一二線城市打拼要面對的難題。娃哈哈單靠經(jīng)銷商的實力，以及聯(lián)銷體給出的差價，很難取得渠道優(yōu)勢，占據(jù)市場。
比如賣給年輕人的飲料，都以一二線城市的便利店和超市作為主要渠道。娃哈哈在這些渠道上的弱勢，使得它面向年輕人的新產(chǎn)品在競爭上很不利。
二、產(chǎn)品
在產(chǎn)品上，娃哈哈講求“學(xué)習(xí)”別人家的成功產(chǎn)品。
知乎上有位叫“汪惟”的網(wǎng)友曾列舉了娃哈哈“學(xué)習(xí)”過的產(chǎn)品：
前面提到過，娃哈哈的打法是后發(fā)制人。
這樣打法最大的問題在于，你并不是基于研發(fā)創(chuàng)新或?qū)οM(fèi)需求的洞察推出產(chǎn)品，而只是跟在別人屁股后面去做。
以前市場還不成熟，渠道為王，消費(fèi)者看到什么買什么；可現(xiàn)在飲料市場已經(jīng)一片紅海，競爭激烈，大家都在搞創(chuàng)新，做品牌，力求差異化，娃哈哈卻仍然跟在別人屁股后面“學(xué)習(xí)”。
而且，娃哈哈的“學(xué)習(xí)”停留在表面，從口味、名字到包裝設(shè)計，都跟學(xué)習(xí)對象十分雷同。別人家的產(chǎn)品已經(jīng)占據(jù)了消費(fèi)者的心智，你再推出類似的產(chǎn)品，怎么可能打贏別人？
除了口味，消費(fèi)者也越來越在意飲料所代表的生活方式和身份標(biāo)簽。
說身份標(biāo)簽可能很虛，但你肯定不想拿著一瓶看起來很丑的飲料走在路上，那會顯得你很沒有品味。大家都在喝可口可樂、百事可樂，你突然拿一瓶非?？蓸烦鰜?，是會淪為笑柄的。
在娃哈哈要走微商渠道賣飲料的新聞下面，多位網(wǎng)友都留言說，娃哈哈飲料的外觀設(shè)計不好看。
三、營銷方式
在營銷上，娃哈哈的思路是曝光。
從 20 年前到現(xiàn)在，娃哈哈的策略都是靠簡單粗暴的廣告轟炸消費(fèi)者，投放方式集中在央視 / 地方衛(wèi)視廣告投放、綜藝節(jié)目冠名，以及網(wǎng)劇電視劇植入等。
另外，娃哈哈實行“8＋4 策略”，也就是做好 8 個老產(chǎn)品和 4 個新產(chǎn)品，不斷砸錢給經(jīng)銷商做貨架陳列，增加產(chǎn)品曝光。
這種營銷方式，僅僅讓消費(fèi)者看到產(chǎn)品，而不能記住，甚至愛上產(chǎn)品。
再造一個娃哈哈
在往飲料行業(yè)的珠穆朗瑪峰攀登的途中，宗慶后提出了一個構(gòu)想——在其它行業(yè)“再造一個娃哈哈”。
2001 年，娃哈哈開始做童裝，宗慶后還提出了一年 10 億銷售額的小目標(biāo)；
2010 年，娃哈哈拓展業(yè)務(wù)線賣奶粉；
2012 年，娃哈哈在杭州開了第一家商場“娃歐商場”；
2013 年，娃哈哈砸了 150 億在茅臺鎮(zhèn)建酒廠，開始賣白酒；
2018 年 4 月底，娃哈哈推出新品，一款名叫“天眼晶睛”的發(fā)酵乳飲料，并面向廣大微商招募代理。
這些年，娃哈哈派出多支登山隊，向各個行業(yè)的頂峰攀登；可到目前，這些登山隊連山腰都還沒爬到。
一套打法用二三十年，娃哈哈業(yè)績滑坡的背后，是創(chuàng)始人宗慶后的守舊。
2016 年年底，在被問及如何評價馬云提出的“新零售、新制造、新金融、新技術(shù)、新資源”五大變革時，宗慶后回應(yīng)：“他提出的‘五新’，除了新技術(shù)外，其他都是胡說八道?。R云）本身不是（從事）實體經(jīng)濟(jì)的，（能）制造什么東西。”
不久后，在談到實體經(jīng)濟(jì)和虛擬經(jīng)濟(jì)之爭時，馬云疑似隔空回應(yīng)：“不是技術(shù)讓你淘汰，是落后思想讓你淘汰，是不愿意學(xué)習(xí)、自以為是讓你淘汰……不是中國的實體經(jīng)濟(jì)不行了，而是你的實體經(jīng)濟(jì)不行了。”
又度過艱難的一年后，2017 年 11 月，娃哈哈在浙大體育館舉辦 30 周年慶典。
一向奉行“不差錢不上市”的宗慶后，改口說“在適當(dāng)時候也會考慮上市”，還說考慮收購海外高新技術(shù)項目。
也是在這場慶典上，阿里合伙人、螞蟻金服副總裁彭翼捷宣布，與娃哈哈達(dá)成聯(lián)合營銷合作。
也是在這一年，娃哈哈踩上“無人貨架”的風(fēng)口，與一家技術(shù)支持商合作，要推出只有娃哈哈產(chǎn)品的無人貨架，并計劃 10 年時間布局 100 萬臺。
結(jié)語
宗慶后四十多歲才開始創(chuàng)業(yè)，做過很多底層工作，對當(dāng)時的消費(fèi)者非常了解。這種了解，幫助他帶領(lǐng)娃哈哈走上飲料行業(yè)的頂峰。
可隨著市場變化，這種了解漸漸變成囚禁宗慶后思想的牢籠，令他跟不上時代發(fā)展，也令娃哈哈被競爭對手按在地上摩擦。
這是所有做生意的人都應(yīng)該警惕的，曾經(jīng)助你成功的利器，可能正是現(xiàn)在困住你的牢籠。
文|天青色等煙雨
來源|微信公眾號：派代網(wǎng)
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