仔細研究中國新能源車行業(yè)，會發(fā)現(xiàn)一個有趣的現(xiàn)象：" 四小天王 " 每家背后都站著一家互聯(lián)網(wǎng)巨頭。蔚來身后是騰訊、小鵬身后是阿里、理想身后是美團、威馬身后是百度。
這些互聯(lián)網(wǎng) New money 就像暴發(fā)戶一樣，出手闊綽。
比如蔚來汽車的李斌創(chuàng)業(yè)時，雷軍爽快地說道：" 你扣動扳機時，直接找我就行。"
而去找劉強東時就更痛快了，奶茶妹妹后來傳神地還原了整個過程：" 當時李斌花了 15 分鐘說了蔚來汽車的構(gòu)想，我老公用了 10 秒鐘就說：YES。"
雖然新能源車企們拿錢不少，但 2019 年初，由于量產(chǎn)等問題，行業(yè)還是遭遇寒冬，大批公司現(xiàn)金流緊張，而成立最晚的理想汽車，融資也最晚，壓力之下頗為被動。
甚至有一些投資圈大佬放下狠話：" 新勢力沒有一家值得投資。"
但 New money 不信邪，轉(zhuǎn)身就砸錢給了新勢力。
2019 年 8 月開始，美團王興陸續(xù)投資了 10 億美金給理想汽車，將其推到了熱乎乎的納斯達克。而王興的持股比例也達到了 23%，成為了理想汽車最大股東。
他還頻繁在飯否上為理想宣傳，被評為 "2020 年最佳車評員 "。
汽車被稱為工業(yè)之王，重資金、重技術、重人才，造車成功概率極低，過去 100 年全球鮮有成功的創(chuàng)業(yè)公司。
然而，在塑料兄弟橫行霸道的今天，為什么互聯(lián)網(wǎng)大佬們看到造車兄弟落難，還真的就敢上？
其實，這并不是純潔的友誼，而是純粹的商業(yè)邏輯：這批 New money 們都是享受過 " 諾基亞時刻 " 紅利的人。
2009 年，諾基亞以 39% 的市場份額穩(wěn)居世界第一，享受著行業(yè)最高的利潤和溢價，蘋果最大的競爭對手還是黑莓。一年后，智能機伴隨 iPhone4 的出現(xiàn)迎來爆發(fā)，" 諾基亞時刻 " 悄然來臨。
2011 年，從微軟空降到諾基亞的新任 CEO 史蒂芬 · 埃洛普豪言，通過與微軟的合作，諾基亞將 " 與 iOS 和 Android 三足鼎立 "。
僅僅一年過去，埃洛普的論調(diào)就成了 " 三星蘋果雙寡頭格局將被打破 "。
埃洛普的預言對了一半，雙寡頭格局確實被打破了，但打破它的并非諾基亞。2014 年，小米模式引發(fā)行業(yè)大討論的同時，諾基亞也坐穩(wěn)了 "others" 的位置。從全球霸主到故紙堆，諾基亞只用了 5 年。
曾經(jīng)的行業(yè)霸主遇到高維度崛起的新規(guī)，便會形成一個 " 諾基亞時刻 "。
而顯然，無論雷軍的小米、騰訊的微信、劉強東的京東電商、王興的美團，這些互聯(lián)網(wǎng)新貴們都是諾基亞時刻紅利的享受者、甚至制造者。
最近幾年，新能源汽車在滲透率上開始向智能機當年的顛覆路徑看齊。2010 年開始電動車在汽車行業(yè)中的滲透率逐年上升，全球滲透率 2019 年突破 2.3%，中國乘用車市場達到 4.9%。
4.9% 固然不多，但要知道，2010 年國內(nèi)智能手機滲透率也只有 8%。僅僅兩年過去，就躥到了 36%，此后更是連年飆升。
隨著特斯拉股價水漲船高，新一輪產(chǎn)業(yè)政策呼之欲出，留給新能源車的問題也就只剩下了一個：" 諾基亞時刻 " 到底來了沒有？
而形成 " 諾基亞時刻 " 的公式和關鍵要素，才是雷軍等互聯(lián)網(wǎng)新貴們的決策支撐。
賽道：從線性到非線性
一個新產(chǎn)業(yè)要從 " 星星之火 " 快速形成 " 可以燎原 " 的趨勢，關鍵要選對賽道，找到一個可以實現(xiàn) " 非線性、甚至接近指數(shù)增長 " 的賽道。有一類行業(yè)正好完美符合這個要求：泛摩爾定律行業(yè)。
摩爾定律產(chǎn)生于半導體領域，是指集成電路上晶體管的數(shù)量每隔 18 個月就會翻倍，性能也會跟著提升一倍。形成的原因是原子級別的工藝，會帶來效率大幅提升。
功能改進、體積縮小，而過去 50 年摩爾定律的直觀感受就是，手機代表一切。
而充分發(fā)揮摩爾定律，就能以更佳的性能，實現(xiàn)后進者的超越。比如智能機取代功能機。
功能機時代，手游缺乏大作，用戶需求難以滿足；而在智能機時代，手游已經(jīng)是用戶最愛。這背后正是芯片在作祟。
功能機芯片大多在出廠前已經(jīng)寫死了特定功能，即使算力提升，也沒法執(zhí)行更多更復雜的任務。
但智能機時代，通用的 CPU 可以隨著摩爾定律的增長不斷拓展功能邊界，軟件開發(fā)者因此可以開發(fā)出不同的軟件生態(tài)。
一個是摩爾定律應用上的瘸腿，一個是把摩爾定律榨干，這就是智能機崛起的產(chǎn)業(yè)密碼：用更快的指數(shù)增長速度跑贏傳統(tǒng)巨頭。
傳統(tǒng)巨頭技術、資金、人才雄厚，但面對創(chuàng)新時，新的技術，新的市場會跟原先固有的組織結(jié)構(gòu)、管理模式，產(chǎn)品營銷思維等形成內(nèi)部沖突。
而新技術和新市場留出的時間窗口又很有限，內(nèi)外條件的夾擊下，很容易陷入無法革自己命的窘境。
諾基亞就是一個反面教材。蘋果剛剛面世時，諾基亞不缺錢不缺人。擁有最龐大的研發(fā)資源，2010 年研發(fā)費用是蘋果的 4 倍以上。
諾基亞在技術上也不落后，但面對蘋果和谷歌的沖擊，內(nèi)部革新動作緩慢，最終從行業(yè)霸主變成了青春回憶。
比爾 · 蓋茨曾和通用汽車的老板打趣，如果汽車工業(yè)能像計算機領域一樣發(fā)展，那么今天，買一輛汽車只需要 25 美元，一升汽油就能跑 400 公里。
這個略帶諷刺的玩笑，卻指出了燃油車的典型特征：穩(wěn)如狗。
燃油汽車行業(yè)有三大特征：核心技術漸進式創(chuàng)新為主、高度依賴基礎科研、供應鏈高度固化。這也為傳統(tǒng)車企構(gòu)建了一個極高的行業(yè)壁壘。過去 100 年，這個行業(yè)幾乎沒有什么新公司出現(xiàn)。
然而，電動車的出現(xiàn)，正讓 " 車 " 這個昔日最穩(wěn)定的行業(yè)，逐漸向泛摩爾定律靠攏，而一個重要推動力就是：電動車獨特的成本結(jié)構(gòu)。
一臺純電動汽車，動力系統(tǒng) + 汽車電子占比超過 6 成，而這兩者具有極強的泛摩爾定律特性：動力系統(tǒng)的核心是電池，電池的性價比可以通過新材料的發(fā)現(xiàn)、新工藝的應用得到快速改善。
比如寧德時代的產(chǎn)品，價格從 2015 年的 2.3 元 /Wh 降到 2018 年的 1.2 元 /Wh，跌幅達到 50%。
而成本占比第二大的汽車電子，則包括 LED、IGBT 等，這些電子元器件本身就遵循了摩爾定律發(fā)展。因此，在電動車成本方面，就形成了一個有趣的 " 孿生成本曲線 "：整車成本曲線和電池降本曲線幾近相同，也可以實現(xiàn)非線性降低。
傳統(tǒng)的車企的性價比提升，主要來自于效率轉(zhuǎn)換，遵循的是能量轉(zhuǎn)換定律，哪怕提升 1% 都非常緩慢。
然而，電動車卻不一樣了：通過新的成本結(jié)構(gòu)、能量來源，電動車不僅切換了賽道，而且是用非線性的快，去挑戰(zhàn)傳統(tǒng)賽道線性發(fā)展的慢。
這也正是馬斯克創(chuàng)業(yè)選擇賽道時的最大機遇，也是他遭遇困難時堅持的信心。而馬斯克旗下的另一家光伏公司 SolarCity 也同樣符合這個規(guī)律，其拳頭產(chǎn)品 BIPV 靠著驟降 40% 的成本，現(xiàn)在已是全美最大的太陽能發(fā)電公司。
新能源電動車目前雖然整車成本高，但使用成本低，所謂買著貴用著便宜。而在指數(shù)發(fā)展趨勢下，根據(jù)產(chǎn)業(yè)預測，整車售價有望在 2023 年左右，與傳統(tǒng)燃油車打平。那時就是，用著便宜、買著也便宜，真香到底。
因此，要挑戰(zhàn)傳統(tǒng)巨頭，第一要務就是，制造出一個可以非線性發(fā)展的賽道。有困難要上，沒困難制造困難也要上。
龍頭：必須要超級能打
每個老巨頭的倒下，都是因為一個非常能打的新巨頭崛起。比如取代諾基亞時的蘋果，正值喬布斯的巔峰時刻，喬布斯對產(chǎn)品的挑剔與精細，無可復制。而組織安卓陣營的谷歌，也是有錢有技術有雄心。
因此，必須要有一個龍頭企業(yè)，成為諾基亞時刻背后的推手。
而平價走量的 Model3 問世后，圍繞特斯拉逐漸形成了一個共識，通過軟硬件的閉環(huán)商業(yè)生態(tài)打造，特斯拉正在成為" 車輪上的 iPhone"。
燃油車企成功的秘密在于把發(fā)動機、傳動系統(tǒng)等機械子系統(tǒng)打磨成精密的工藝品，建立起足夠高的技術壁壘。
但電機驅(qū)動之于燃油發(fā)動機，卻是實打?qū)嵉慕稻S打擊，特斯拉 ModelS 性能版本百公里加速可到 2.3 秒，這個水平，已經(jīng)持平甚至超過了布加迪 Chiron、法拉利 F12tdf，蘭博基尼 Aventador 等頂級豪車。
更何況電動車結(jié)構(gòu)簡單，制造難度遠低于燃油車，打個形象比喻，燃油車就像我們騎的變速自行車，起步低速時用很大的齒輪，到達一定速度之后就需要再換小一點的齒輪。
一來一去需要換擋時間，但電動車就相當于一個齒輪恒定的自行車，想加速就蹬快點，無需換擋。
另一方面，iPhone 的成功有技術的創(chuàng)新，有設計的顛覆，但最重要的是生態(tài)的構(gòu)建——蘋果一年光從應用商店中就能抽走 100 多億美元，相當于小米 6 年的利潤。
電動車簡易工作原理圖
特斯拉的軟件收入由 3 塊業(yè)務產(chǎn)生，分別是車聯(lián)網(wǎng)功能、在線系統(tǒng)升級和全自動駕駛。
以 OTA 為例，Model3 車主只要付費 3000 美元，即可將汽車的百公里加速性能從 4.6s 提升到 4.1s。只要錢交夠，速度隨便秀。
特斯拉的汽車制造業(yè)務凈利潤常年只有 2%，軟件顯然會是未來規(guī)模效應之下的主要收入來源。但既然軟件這么重要，燃油車就做不了嗎？
答案是能做，但不擅長。
事實上，軟件一直是傳統(tǒng)汽車廠的軟肋。燃油車時代，車廠不需要自己開發(fā)軟件，只需把各個供應商的產(chǎn)品像拼圖一樣拼到一起就可以。
但這會帶來兩個潛在問題，一是軟件模塊不兼容導致的程序漏洞，協(xié)同成本高；二是軟件更新速度緩慢。
一輛車從設計定型到最終出廠需要三年左右的時間，期間所有的零部件都不允許改變設計，便是出于安全和協(xié)同的考慮。
燃油車霸主大眾就吃過軟件的虧：其電動化平臺 MEB 一度被視為拋向特斯拉的殺手锏，但首款車型 ID.3 卻恰好因為軟件問題遲遲不能進入交付。
最終，交付時間一拖再拖，從 2019 年底推遲到 2020 年 9 月，延遲將近一年。
已經(jīng)生產(chǎn)的 ID.3 積壓在德國停車場中
同樣不能忽視的是業(yè)務轉(zhuǎn)型對于公司內(nèi)部管理的沖擊，燃油車企往往都有幾十上百年的歷史，內(nèi)部盤根錯節(jié)，與供應商之間也有深刻的利益綁定。
某一個生產(chǎn)研發(fā)環(huán)節(jié)的改變，很可能意味著利益鏈條的重新分配，難度可想而知。
帶領諾基亞走向巔峰的前 CEO 約瑪 · 奧利拉曾在自傳中回憶過 iPhone 問世時的情景：他召集 12 名高管談話，問他們對 iPhone 的看法。
其中 2 人認為 iPhone 不構(gòu)成嚴重威脅，另外 10 人都覺得不能低估 iPhone。
但諾基亞以業(yè)績?yōu)橹行牡墓芾眢w制限制了這艘大船的掉頭，比起外部環(huán)境的變化，高管更擔心不能實現(xiàn)自己的季度目標，這種心態(tài)又傳導到中層，使得獎金與銷售數(shù)據(jù)掛鉤，進一步阻礙了公司的轉(zhuǎn)型。
奧利拉在書中反思說：我們都知道問題所在，但內(nèi)心深處卻無法正視現(xiàn)實。公司大型計劃仍持續(xù)進行，我們應該關注長遠前景時，卻只檢討了下一季度的銷售預測。
生態(tài)：形成新利益群體
2005 年谷歌進軍手機操作系統(tǒng)時，一個重要措施就是：開源，吸納更多力量。而差不多時間，中國移動開發(fā)了自己的操作系統(tǒng)，但卻因為集成了 139 郵箱等移動特色產(chǎn)品，遭到了其他運營商的冷落。
而閉環(huán)的蘋果，之所以能快速普及，也離不開其背后豐富的中國電子供應鏈、全球應用開發(fā)者。
取代諾基亞的是蘋果、安卓，但踩在諾基亞尸體上的，卻是一批批產(chǎn)業(yè)鏈企業(yè)。而燃油車和手機，在供應鏈上也有極其相似的一點：高度分工專業(yè)體系下的封閉模式。
在汽車工業(yè)體系中，主機廠更多扮演得是 " 系統(tǒng)集成商 " 的角色，下面有一二級供應商嚴格按照按照分工專業(yè)化模式展開，比如汽車電子領域，博世、德爾福、大陸這幾家瓜分完畢。
汽車的研發(fā)、生產(chǎn)過程中，大部分增值活動發(fā)生在一級和下級供應商處，汽車成本的 70% 左右來自供應商。
這種多級嚴格分層的供應鏈體系下，零部件產(chǎn)業(yè)鏈極長，對庫存、物流、經(jīng)銷商管理來說挑戰(zhàn)較大。由此帶來的結(jié)果是：
1. 汽車上游的超額利潤被系統(tǒng)分包商獲取。
2. 供應鏈價格體系穩(wěn)定，各占山頭，各自為王，新來者很難獲得進入的機會。
功能機時代，手機產(chǎn)業(yè)的供應鏈格局大抵如此。蘋果的出現(xiàn)帶給行業(yè)最深遠的意義則在于依靠 " 自主設計 + 垂直采購體系 "，重塑供應鏈。
除了 iOS 系統(tǒng)以及芯片，iPhone 的其他零部件均采用全球采購的模式，把整個生產(chǎn)全部外包之后，拆分出更多的零件，讓幾百家供應商直接進入蘋果的采購體系中。
蘋果的直采，打破了手機行業(yè)封閉采購時代中國電子廠商難以進入蘋果體系的困局，給了中國制造重要的機會。
自 2012 年以來，蘋果的中國供應商增加了 1 倍多，立訊精密、德賽電池、安潔科技等多個十年十倍股。
說特斯拉是 " 車輪上的 iPhone"，也在于特斯拉對供應鏈的重塑：
1. 產(chǎn)品 SKU 少。 特斯拉目前只有四款量產(chǎn)車型，這使得公司能夠力出一孔，更加聚焦研發(fā)資源打造產(chǎn)品。
2. 直銷模式。 擯除了傳統(tǒng)的 4S 店渠道商，牢牢把消費者掌控在自己手中的同時，也騰出了更多的利潤空間給到新供應鏈廠商。
3. 供應鏈垂直采購。電動車零部件數(shù)與燃油車比減少了三分之一，破除了傳統(tǒng)汽車多層級供應商配套的模式，把話語權拿回自己手中。
特斯拉的三板斧使得其整個供應鏈體系能夠繞開燃油車，另起爐灶。目前，特斯拉國產(chǎn)化進度已經(jīng)達到 70%~80%。
在產(chǎn)業(yè)鏈上，也已經(jīng)涌現(xiàn)出像寧德時代、三花智控、拓普集團等一大批優(yōu)秀的供應鏈公司。
有了中國朋友圈的神助攻，產(chǎn)能提得快，產(chǎn)品迭代得快。量質(zhì)雙管齊下，市場自然搶得更快。2020 年 1 到 7 月，特斯拉全球銷量 21.2 萬輛，其中量產(chǎn)不滿一年的中國區(qū)貢獻占比就高達 30%。
難怪有人說，是中國一批批企業(yè)、一群群消費者、一條條政策助威了特斯拉。
當然馬斯克也非常給面子，在一次采訪中他稱贊中國人是 " 聰明 " 和 " 勤奮的人 "。這話很實在，要不是大洋彼岸的這些打工人，馬斯克哪會有接近千億美金的身家呢？
等待：決戰(zhàn)三道護城河
2018 年 6 月，特斯拉實現(xiàn)了一周 7000 輛車的產(chǎn)能，馬斯克喜不自勝，第一時間發(fā)推炫耀。
福特歐洲及中東區(qū)董事長史蒂文 • 阿姆斯特拉旋即轉(zhuǎn)發(fā)并公開嘲諷 "7000 輛車，大約 4 小時——福特。"
一個尷尬的現(xiàn)實是：傳統(tǒng)車企根本瞧不上特斯拉的產(chǎn)能水平。
兩人撕逼推特截圖
相較于手機，汽車 5~8 年的換車周期更長，而且行業(yè)天然帶著三大行業(yè)護城河：制造慢慢上量、產(chǎn)品慢慢迭代、市場慢慢滲透。
這三大護城河給了傳統(tǒng)燃油車廠比手機要更長的時間來應對這場電動化戰(zhàn)爭。
第一，制造慢慢上量。
2020 年，作為電動車領頭羊，特斯拉累計銷量剛過百萬，這個數(shù)字，約是豐田一年銷量的 10%，誰是大腿，誰是腿毛，一目了然。
再說質(zhì)量，汽車的質(zhì)量管控難度比手機更高。比如手機很少有機械活動部件，所有零件裝上去就不能動了。
但汽車不同，大量活動部件存在，一個螺絲釘出問題，都有可能引起連鎖反應，所以任何一個頂級的主機廠，獨家的 know-how 積累都是踩了無數(shù)坑積累下來的，絕不外傳。
跟質(zhì)量管控密切相關的還有復雜的供應鏈——業(yè)內(nèi)有個笑話，說買回一輛雷克薩斯，掀開車蓋一看，發(fā)現(xiàn)里面裝著個凱美瑞。
這是在笑話豐田。但也從一個側(cè)面反映了豐田供應鏈管理的標準化水平之高。
不但在同一車型推廣，而且已經(jīng)跨越不同車型，比如雷克薩斯和凱美瑞，雖然分別是高端、中端車型的代表，但很多零部件都是通用的。
本田汽車也是類似，比如思域和 CRV 是兩款完全不同的車型，但用的底盤卻是同一個 [ 5 ] 。
一輛燃油車大概有 3 萬個零部件，供應鏈之復雜，超出想象。管理不好，還會帶來庫存風險。
所以會發(fā)現(xiàn)一個規(guī)律，人類歷史上所有的生產(chǎn)管理方式革命，都從汽車制造業(yè)開始，比如福特流水線和豐田的精益生產(chǎn)。
相比之下，電動車所需零件數(shù)量約是傳統(tǒng)汽車的 2/3，數(shù)量大大簡化但依然脫離不了汽車供應鏈的特性：復雜、精密、并且需要專業(yè)的管理技能。產(chǎn)業(yè)鏈的管理和變革，非一朝一夕能改變。
2018 年，崇尚機器人革命的馬斯克，笑話豐田的精益生產(chǎn)管理比 " 使用助行架的老奶奶 " 還要慢，并試圖在生產(chǎn)流水線上實現(xiàn) 100% 機器生產(chǎn)，結(jié)果一番折騰后產(chǎn)能不增反減，錯誤頻發(fā)，搞得馬斯克罕見的公開道歉。
馬斯克道歉截圖
第二，產(chǎn)品慢慢迭代。
互聯(lián)網(wǎng)創(chuàng)新和生產(chǎn)制造創(chuàng)新是兩回事。
汽車是一個典型的 " 天才設計，傻瓜使用 " 的產(chǎn)品，消費者熟練掌握的簡單操作諸如啟動、加速、剎車等，每個動作背后都是一個個復雜精密的技術黑箱。
而且這些技術黑箱里的諸多技能是連環(huán)扣，一環(huán)扣一環(huán)，一招不慎，很容易滿盤皆輸。
按照互聯(lián)網(wǎng)思維，任何一個產(chǎn)品都可以小步迭代，快速試錯，先做一個 60 分的產(chǎn)品，然后再逐步迭代到 80 分、90 分。用這種思維造車輕則影響口碑、品牌，重則會引發(fā)大規(guī)模召回危機，影響企業(yè)存活。
造車不是開發(fā) App，用戶安全更不是兒戲，手機死機可以關機重啟，汽車失靈往往車毀人亡。
既然造車這么難，能不能直接外包給代工廠？
一個尷尬的現(xiàn)實是：手機有代工之王富士康，但全球卻沒有一家成熟的大規(guī)模專業(yè)汽車代工廠。即便蔚來找了江淮，小鵬由海馬代工，但這些都是整車廠，并非專業(yè)代工機構(gòu)。
這背后又牽涉了一層產(chǎn)業(yè)規(guī)律：汽車和手機不同，組裝能力影響性能，最終決定汽車質(zhì)量，這是一個車企最重要的核心能力之一。
2017 年，特斯拉陷入 " 產(chǎn)能地獄 "，馬斯克愁得直接睡在了工地帳篷里，連華爾街日報都喊話 " 找人代工生產(chǎn)汽車不丟人 "，但馬斯克愣是不聽，他的堅持并非偏執(zhí)，而是通盤考慮后的最優(yōu)選擇。
蔚來、小鵬的代工也更多為了解決生產(chǎn)資質(zhì)問題，后期還是會自建工廠。
手機行業(yè)會誕生富士康，但汽車行業(yè)很難。
第三，市場慢慢滲透。
汽車不是一個贏家通吃的行業(yè)。
買奔馳是為了身份，買豐田是為了品質(zhì)，買寶馬是為了性能，幾大汽車集團旗下也是產(chǎn)品線無數(shù)，就是為了應對紛繁復雜的用戶需求，比如同為豪車，法拉利和瑪莎拉蒂也有不同的細分客群。
2019 年豐田一共在全球賣出了 1074 萬輛，即便是最暢銷的卡羅拉全球市占率也沒超過 2%。
無法贏者通吃，市場慢慢滲透的一個鮮活案例就是特斯拉入華后的降價成癮。
自 2019 年國產(chǎn)版問世以來，Model3 累計降價 5 次，降幅高達 10 萬元。" 一年前買的寶馬 5 系，一年后成了本田雅閣 "。
對于特斯拉車主來說，永遠不知道明天和降價哪個先來。甚至最佳的買車策略已經(jīng)變成了猶豫，因為猶豫就會降價，一時猶豫一時爽，一直猶豫一直爽。
特斯拉降價成癮是真，急紅了眼也是真。
今年 10 月，馬斯克發(fā)推特 " 特斯拉被挑戰(zhàn)了 "。鋼鐵俠亞歷山大的同時，中國選手們正在利用差異化產(chǎn)品瓜分市場。比如比亞迪今年大熱的電動轎車漢，小鵬的 P7 等，都通過細分產(chǎn)品力的打造取得不俗的成績。
馬斯克推特截圖
相比之下，國產(chǎn)特斯拉的產(chǎn)品力并沒有艷壓群芳的實力。換句話說，現(xiàn)在的特斯拉，更像 2007 年的初代 iPhone，而不是 2010 年的 iPhone4。
當下的特斯拉，學會了用軟硬件結(jié)合，但還沒學會如何做好產(chǎn)品。比如塑料感內(nèi)飾、幽靈剎車、噪音難忍、導航亂導、雨刷瞎刷、功能升級望眼欲穿，OTA 游戲推送倒是很積極。
2020 年 2 月 28 日，特斯拉遭遇國產(chǎn)車主集體維權，本來應該標配自動駕駛 3.0 的芯片給減配成了 2.5 版本，這就是特斯拉有名的 " 造假門 "。
雖然特斯拉官方事后回應是疫情期間供應鏈出現(xiàn)狀況所致，但配置上的 " 虛情假意 " 卻實錘無疑了。
特斯拉的表現(xiàn)雖如此，但也幾乎上行業(yè)三好生了。在 " 制造商量、產(chǎn)品迭代、市場滲透 " 三大護城河的攔阻下，傳統(tǒng)車企的諾基亞時刻并不會如諾基亞那般，快速到來。
新勢力們在加速推著，而傳統(tǒng)車企也在努力頂著。對戰(zhàn)已經(jīng)開始，卻也不會匆忙結(jié)束。
尾聲：中國巨頭在何方？
過去 40 多年，雖然中國車市場發(fā)展迅速，擁堵成為城市特色。
然而，在合資政策、技術換市場等要素的影響下，我國車企仍未突破燃油車的核心三大件，距離歐美企業(yè)依然相去甚遠，難言超越之日。以至于王興在飯否表示：
平心而論，在傳統(tǒng)燃油車時代，中國企業(yè)沒有理由贏。
歷史沒有假設，也無從穿越。但新能源車則讓中國重新看到了希望。
行業(yè)處于早期，格局不穩(wěn)，泛摩爾定律讓趕超者具備翻盤機會；我國坐擁世界上最大的汽車消費市場，最完善的產(chǎn)業(yè)鏈配套，強力的產(chǎn)業(yè)政策，仍豐厚的工程師紅利，而且還請來了世界上最優(yōu)秀的選手可以 " 抄作業(yè) "。
因此王興的第二句話是：在正在到來的智能電動車時代，中國企業(yè)沒有理由輸。
中國汽車行業(yè)已經(jīng)走過了一條被億萬人圍觀指責的彎路，這次的時代進程如果再抓不住，就沒有第二次機會了。
來源：遠川研究所
