來(lái)源：錦緞

原創(chuàng) 孫不悟空 錦緞

本文系基于公開資料撰寫，僅作為信息交流之用，不構(gòu)成任何投資建議。作者在雪球設(shè)有同名專欄。

自去年4月起，為國(guó)人熟知的格力電器(SZ:000651)掌門人董明珠走上了直播帶貨的路子：從受人尊敬的中國(guó)制造業(yè)女企業(yè)家，到風(fēng)評(píng)略有起伏的“帶貨網(wǎng)紅”，從指揮八萬(wàn)員工穩(wěn)住格力江山，到手機(jī)屏幕前“喊麥老鐵666”……

上面略有戲謔。其實(shí)看董小姐的直播更像是情景劇，多個(gè)助理和嘉賓圍著她轉(zhuǎn)，跟一般的小主播是有很大區(qū)別的。但從本質(zhì)上說(shuō)，依然屬于網(wǎng)紅路線。而今年她又參加了芒果tv的綜藝節(jié)目《初入職場(chǎng)的我們》，繼續(xù)在網(wǎng)上活躍，這一系列操作著實(shí)與她的身份地位有些違和。

那么以霸氣干練著稱的董明珠，怎么會(huì)甘愿“淪為”網(wǎng)紅呢？

實(shí)質(zhì)上：這是格力渠道戰(zhàn)略變革的需要，是對(duì)老對(duì)手美的新渠道模式的追趕，更是對(duì)行業(yè)趨勢(shì)的正確研判。

為什么格力要進(jìn)行渠道變革呢？為什么驕傲的格力要模仿并追趕美的(SZ:000333)的模式？

我們后文將分四節(jié)予以詳細(xì)闡述，這里先給一個(gè)結(jié)論：在空調(diào)內(nèi)銷增速下行和人們消費(fèi)習(xí)慣轉(zhuǎn)變之下，傳統(tǒng)渠道不能很好地適應(yīng)時(shí)代發(fā)展，為了維持盈利能力、行業(yè)地位和長(zhǎng)久增長(zhǎng)，格力在美的之后也開始進(jìn)行扁平化渠道變革，促進(jìn)線上渠道替代線下渠道、高效率渠道替代低效率渠道。

還有一個(gè)問(wèn)題，董明珠這樣做真的沒有私心嗎？

她不僅親自直播帶貨，自己做代言人，還把格力電器唯一官方網(wǎng)上商城命名為“格力董明珠店”，甚至于將格力最具現(xiàn)代化的空調(diào)被命名為明珠空調(diào)，更令人窒息的是格力官網(wǎng)首頁(yè)竟然是她的照片，到底是“中國(guó)風(fēng)，格力造”還是“中國(guó)風(fēng)，明珠造”？

或許她真的有些自戀，亦或是對(duì)權(quán)力的迷戀，但這只是猜測(cè)，而她的愛崗敬業(yè)精神我相信沒有人會(huì)質(zhì)疑。

從1990年加入格力做業(yè)務(wù)經(jīng)理，董明珠這個(gè)畢業(yè)于安徽蕪湖職業(yè)技術(shù)學(xué)院的沒有任何背景的女人，在1992年一個(gè)人的銷售業(yè)績(jī)達(dá)到全公司的八分之一，93年更是占到五分之一，之后平步青云，2012年成為格力董事長(zhǎng)?？梢哉f(shuō)，格力從珠海小廠到家電大鱷，董明珠立下了汗馬功勞，而且，在格力的這三十年，董明珠連一次年假都沒有修過(guò)將畢生精力奉獻(xiàn)給熱愛的公司。這種敬業(yè)程度和優(yōu)秀能力，何人會(huì)不欽佩？

2018年，她還提出了要在2023年實(shí)現(xiàn)銷售收入6000億的目標(biāo)，而近兩年格力營(yíng)收、利潤(rùn)不進(jìn)反退，南轅北轍。這種情況，董明珠內(nèi)心一定是十分焦急的，何況自己已經(jīng)67歲，能為格力奉獻(xiàn)的時(shí)間能再有幾年呢。所以，親自披掛上陣奮戰(zhàn)前線，肯定是有為格力站好最后一班崗這層心理思路的。

好了，我們接下來(lái)將忽略可能存在的董明珠個(gè)人原因，從格力和美的公司層面的渠道戰(zhàn)略部署來(lái)探討，目錄如下：

1、渠道差異才是家電棋局的勝負(fù)手

2、成也渠道敗也渠道，格力的經(jīng)銷商壓貨模式弊端顯現(xiàn)

3、先入咸陽(yáng)者為王，美的的渠道變革之法

4、網(wǎng)紅“董明珠”的誕生，格力的新零售模式探索

格力與美的可挖掘的點(diǎn)有很多，預(yù)計(jì)將以四篇獨(dú)立文章從不同方向探索。特別聲明，該系列研究均基于公開信息展開，供大家交流，不構(gòu)成任何投資建議。

01 渠道差異才是家電棋局的勝負(fù)手

放寬時(shí)間線看，2018年底美的和格力前復(fù)權(quán)股價(jià)都在32左右，如今一個(gè)七十多，一個(gè)五十多，差距拉大。

而股價(jià)漲跌的直接原因就是現(xiàn)階段業(yè)績(jī)的好壞和預(yù)期業(yè)績(jī)的高低。從下圖近幾年美的、格力營(yíng)收和利潤(rùn)來(lái)看，確實(shí)很容易解釋，就是因?yàn)楦窳ψ?018年以來(lái)業(yè)績(jī)滯脹，而美的穩(wěn)定增長(zhǎng)，迎來(lái)戴維斯雙擊。

那么美的業(yè)績(jī)究竟是怎么做到穩(wěn)定上升，格力業(yè)績(jī)又是為啥萎靡不振呢？

細(xì)觀美的與格力的激烈博弈，所謂的產(chǎn)品技術(shù)路線、高管增減持、一把手風(fēng)格、歷史走勢(shì)、財(cái)務(wù)報(bào)表差異等等為人津津樂(lè)道的原因，都或多或少影響了兩家公司的發(fā)展，但卻又都不是決定勝負(fù)的妙手。

為什么呢？

第一，技術(shù)路線上，空調(diào)等家電屬于標(biāo)準(zhǔn)化成熟產(chǎn)品，技術(shù)更迭是相對(duì)緩慢的，技術(shù)壁壘沒有想象的那么高。況且走高端路線和走性價(jià)比路線本不該分優(yōu)劣，高端產(chǎn)品有利于更高的毛利潤(rùn)，而性價(jià)比產(chǎn)品有利于更快的拓寬市場(chǎng)，所以把自己的技術(shù)路線走好了就是對(duì)的。

第二，高管的增持或減持，除了賭上身家的增持或清倉(cāng)式減持，其實(shí)并不能真正看出管理層的負(fù)責(zé)與否，比如在馬化騰的多次減持下，騰訊反而屢創(chuàng)新高，而某些公司一把手的公告增持，實(shí)際是配合他的隱形倉(cāng)位出貨。

究其原因，是絕大多數(shù)投資者的信息偏差，我們往往想從高管的買賣中去猜公司的未來(lái)和管理層的責(zé)任心，而管理者的買賣往往有多種原因，并非是我等茶余飯后談資論調(diào)浮于表面就能準(zhǔn)確剖析，況且很多董事長(zhǎng)一把手自身根本就判斷不了行業(yè)趨勢(shì)。只能說(shuō)高管的增減持在一定程度上或許可以反映其工作與利益的一致性。

第三，一把手風(fēng)格屬于基本面分析中的企業(yè)文化，在長(zhǎng)期確實(shí)是企業(yè)發(fā)展的內(nèi)生動(dòng)力，但是并不能有效地解釋格力與美的這兩家長(zhǎng)期優(yōu)秀的公司的短期分歧。

第四，歷史走勢(shì)，即從歷史的PE估值區(qū)間來(lái)論證現(xiàn)階段公司的高估與低估，這種思路極容易掉進(jìn)價(jià)值陷阱，因?yàn)闅v史走勢(shì)僅反映了過(guò)去公司與行業(yè)的情況，并不代表未來(lái)公司和行業(yè)能夠繼續(xù)朝著既定方向前進(jìn)。皮之不存，毛將焉附？因此必須從商業(yè)模式和行業(yè)變化深究公司近期低估或高估的內(nèi)在原因，才能理性判斷企業(yè)是真高估還是真低估。

第五，財(cái)務(wù)報(bào)表差異，俗稱看表，若是僅分析財(cái)務(wù)報(bào)表的話，那此人必是偽價(jià)值投資。因?yàn)樨?cái)務(wù)報(bào)表通常是貫穿商業(yè)模式的，很多財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)都是對(duì)公司商業(yè)模式的定量和流露的外相，跳過(guò)商業(yè)模式去分析財(cái)務(wù)報(bào)表，好似蒙住眼睛盲人摸象，既能說(shuō)大象是芭蕉扇又能說(shuō)大象是長(zhǎng)尾繩，豈不笑話？

至于真實(shí)原因，我們來(lái)觀察幾個(gè)重要數(shù)據(jù)。

首先， 2017年空調(diào)行業(yè)受房地產(chǎn)拉動(dòng)疊加高溫天氣等因素影響，國(guó)內(nèi)銷售量爆發(fā)式增長(zhǎng)，達(dá)到8875萬(wàn)臺(tái)，到2019年，受累于天氣冷年和房地產(chǎn)市場(chǎng)景氣度下降，空調(diào)市場(chǎng)未創(chuàng)新高。而根據(jù)產(chǎn)業(yè)在線數(shù)據(jù)，2020年疫情影響之下，空調(diào)內(nèi)銷8028萬(wàn)臺(tái)，同比下降12.9%。與內(nèi)銷相對(duì)應(yīng)的，2020年空調(diào)外銷出口達(dá)到6118萬(wàn)臺(tái)，同比增長(zhǎng)4.7%，常年穩(wěn)定增長(zhǎng)。

美的內(nèi)外銷營(yíng)收比例大約是6：4，國(guó)內(nèi)國(guó)外雙拳出擊，格力大約是6-7：1，更熱衷于深耕國(guó)內(nèi)市場(chǎng)。所以，在空調(diào)內(nèi)銷增速下行的情況下，格力受到更大沖擊，而美的憑借較大的外銷規(guī)模對(duì)此起到對(duì)沖作用。

其次，家電線上渠道占比逐年上升，電商已經(jīng)成為渠道主力。我們認(rèn)為，線上渠道對(duì)于線下渠道的替代，幾乎是一個(gè)必然趨勢(shì)，因?yàn)槿藗兿M(fèi)習(xí)慣很明顯已經(jīng)越來(lái)越傾向網(wǎng)上下單，疫情之下這一趨勢(shì)更得以加強(qiáng)。目前，白色家電空冰洗線上已經(jīng)提升至近一半份額，小家電線上占比更是恐怖的達(dá)到80%。

得益于美的的提前布局和步步運(yùn)營(yíng)，2019年，美的空調(diào)線上渠道已占據(jù)30.97%的份額，穩(wěn)居榜首，而格力為18.25%，遠(yuǎn)低于美的，甚至不如奧克斯，僅排名第三。因此，在線上渠道逐步壓制線下渠道的趨向下，美的更優(yōu)秀的線上渠道為其保駕護(hù)航，而格力對(duì)電商渠道前期缺乏重視和投入，這也是董明珠直播帶貨的首要原因，格力希望以此實(shí)現(xiàn)線上的跳躍式發(fā)展。

同時(shí)，對(duì)于家電公司來(lái)說(shuō)，產(chǎn)品、渠道、消費(fèi)者是組成價(jià)值鏈的三大重要元素，渠道作為紐帶，起觸達(dá)消費(fèi)者與推介產(chǎn)品的作用。那么在線上渠道的快速進(jìn)步之下，公司與終端消費(fèi)者的距離拉近，此時(shí)變革線下渠道、精簡(jiǎn)加價(jià)鏈條，便可以得到更高效的渠道，改善以往利潤(rùn)被逐級(jí)分配的情況，有利于創(chuàng)造更大價(jià)值。

一定要注意，線上購(gòu)物的體驗(yàn)想要接近線下零售店，還需要包括生產(chǎn)、倉(cāng)儲(chǔ)物流在內(nèi)的供應(yīng)鏈支持，所以供應(yīng)鏈管理也十分關(guān)鍵；而美的多元化業(yè)務(wù)帶來(lái)的業(yè)績(jī)平滑性，對(duì)比格力較為單一的空調(diào)業(yè)務(wù)，也是美的拉開與格力差距的重要原因。

只是，若只選一項(xiàng)近幾年美的格力博弈的最核心勝負(fù)手，私以為給到渠道差異沒有問(wèn)題。兩家公司的供應(yīng)鏈管理和業(yè)務(wù)布局我們?cè)诹硗鈨善恼略俳涣鳌?/p>

02 成也渠道敗也渠道，格力的經(jīng)銷商壓貨模式弊端顯現(xiàn)

空調(diào)行業(yè)因?yàn)槭芴鞖庥绊懘?，也就一直存在一個(gè)問(wèn)題，即銷售的淡旺季分明，上半年尤其是第二季度空調(diào)需求旺盛。那么對(duì)于工廠來(lái)說(shuō)，平衡淡旺季的生產(chǎn)、熨平大小年的波動(dòng)，將是最優(yōu)的選擇。

于是，格力在1994年率先出臺(tái)淡季返利和年終返利政策，鼓勵(lì)經(jīng)銷商在淡季打款提貨；1997年，由廠商聯(lián)合代理商組成的股份制公司“湖北格力空調(diào)銷售公司”誕生并統(tǒng)一了湖北全省的銷售網(wǎng)絡(luò)和服務(wù)網(wǎng)絡(luò)，之后這種“區(qū)域性銷售公司”逐步轉(zhuǎn)變?yōu)楦窳腿珖?guó)經(jīng)銷商設(shè)立合資銷售公司，整合了資源，培養(yǎng)出一批規(guī)模大的銷售公司。

在格力扶持下，經(jīng)銷商規(guī)模越來(lái)越大，壓貨能力逐步增強(qiáng)，于2000年左右，壓貨模式大幅奏效，格力全年產(chǎn)銷實(shí)現(xiàn)均衡，上半年業(yè)務(wù)比重維持在合理的50%。

2001年后，為了加強(qiáng)對(duì)區(qū)域銷售公司的控制，格力針對(duì)渠道管理進(jìn)行了改革，一方面吸收小經(jīng)銷商參股，加大總部的持股比例，以此削弱原經(jīng)銷商大股東的地位，一方面派遣格力的管理人員到各銷售公司管理層任職。此舉效果顯著，格力對(duì)渠道的掌控能力大幅躍升。

到2007年，格力引入大經(jīng)銷商“河北京海擔(dān)保投資有限公司”持股，進(jìn)一步綁定雙方利益。2012年董明珠榮當(dāng)董事長(zhǎng)，提出每年增長(zhǎng)200億的目標(biāo)，加上其強(qiáng)硬的作風(fēng)，對(duì)于經(jīng)銷商渠道的掌控能力和壓貨能力加強(qiáng)，給的壓力太足，導(dǎo)致了格力庫(kù)存與收入增長(zhǎng)周期性波動(dòng)，淡旺季穩(wěn)定性下降。

格力能夠打敗奧克斯，打敗春蘭等對(duì)手，躋身空調(diào)一哥，與它過(guò)去強(qiáng)大的渠道管理密不可分。然而過(guò)去的成就不代表未來(lái)的輝煌，正所謂成也渠道，敗也渠道。如今在互聯(lián)網(wǎng)線上零售發(fā)展之下，傳統(tǒng)的線下經(jīng)銷商渠道已經(jīng)愈發(fā)低效，很難再支撐格力的良好發(fā)展。

其實(shí)前文已經(jīng)把主要原因說(shuō)過(guò)了，細(xì)說(shuō)的話就是以前的渠道模式下，格力將庫(kù)存更多地放在下游分銷環(huán)節(jié)，通過(guò)層層代理方式，在淡季將貨分發(fā)給代理商、分銷商，從而達(dá)到工廠規(guī)模的最大化。而這一模式在終端景氣下行時(shí)，渠道環(huán)節(jié)會(huì)因去庫(kù)存不暢而出現(xiàn)庫(kù)存偏高、經(jīng)銷商資金周轉(zhuǎn)困難的問(wèn)題，格力因?yàn)閴贺浗o經(jīng)銷商，每一層級(jí)都要加一段利潤(rùn)空間，自身的利潤(rùn)便會(huì)有一定的壓縮。

從長(zhǎng)期看，傳統(tǒng)的線下渠道也在線上增長(zhǎng)的情況下遇到了瓶頸，而格力要大舉進(jìn)軍線上渠道，則與終端消費(fèi)者拉近了距離，此時(shí)精簡(jiǎn)線下經(jīng)銷商，進(jìn)行新一輪渠道變革是必然的選擇。

亡羊補(bǔ)牢為時(shí)不晚，毋庸置疑的是，格力正在進(jìn)行的渠道變革是正確且必須進(jìn)行的。這方面美的做的更早，供應(yīng)鏈配合、內(nèi)部數(shù)字化的加持也更完備，我們就先來(lái)看下美的具體是怎么進(jìn)行渠道改革的。

03 先入咸陽(yáng)者為王，美的的渠道變革之法

美的以前的渠道方式與格力類似，在2005年之前美的采用多層級(jí)模式為主要渠道策略，公司將產(chǎn)品銷售給一級(jí)代理，再經(jīng)由二級(jí)代理和零售商覆蓋 KA、專賣店等終端網(wǎng)點(diǎn)，最后觸達(dá)消費(fèi)者，但由于這個(gè)模式的中間層過(guò)多，且管理比較混亂，美的掌控了較差；2005年之后，美的效仿格力建立地方營(yíng)銷公司體制，同經(jīng)銷商合資成立銷售公司，形成命運(yùn)共同體，因此渠道模式變?yōu)?ldquo;美的集團(tuán)——合資銷售公司——經(jīng)銷商——零售商——消費(fèi)者”。

2013年起，美的開始推動(dòng)新一輪渠道變革。

首先在供銷模式上，美的實(shí)行T+3模式，即將接收客戶訂單、原料備貨、工廠生產(chǎn)、發(fā)貨銷售四個(gè)周期通過(guò)產(chǎn)供銷聯(lián)動(dòng)起來(lái)，先接受訂單，后生產(chǎn)發(fā)貨，從“以產(chǎn)定銷”轉(zhuǎn)為“以銷定產(chǎn)”。

T+3模式的優(yōu)勢(shì)是顯而易見的，它將產(chǎn)銷脫離的壓貨模式轉(zhuǎn)變成零售驅(qū)動(dòng)生產(chǎn)的柔性生產(chǎn)模式，進(jìn)一步壓縮供貨周期，最終達(dá)到每個(gè)周期時(shí)間由7天壓縮至3天以內(nèi)，大大提高效率。

這一模式最開始是在小天鵝（美的洗衣機(jī)事業(yè)部）推廣，初衷是為了降低洗衣機(jī)庫(kù)存，倒逼柔性化生產(chǎn)，以提高事業(yè)部整體運(yùn)作效率。“T+3”模式實(shí)施后，渠道庫(kù)存積壓現(xiàn)象明顯改善，從而帶動(dòng)美的存貨周轉(zhuǎn)率由2012年的6.06提升至2015年的14.28。而后逐步推廣到其他品類，目前美的所有的品類都推T+3。

T+3實(shí)際上不僅是對(duì)渠道端的變革，因?yàn)檫€需要上游生產(chǎn)端、倉(cāng)儲(chǔ)物流、內(nèi)部管理的配合，本文暫且只討論渠道方面的情況。

在T+3模式要求下，經(jīng)銷商成為“信息集成運(yùn)營(yíng)商”，美的可以通過(guò)訂單量了解終端消費(fèi)需求，從而更科學(xué)的決定升降價(jià)。而線上渠道的發(fā)展讓美的對(duì)終端消費(fèi)的情況更加了如指掌。

早在2013年，美的就建立了電子商務(wù)公司布局線上，啟動(dòng)美的官方線上商城運(yùn)營(yíng)，開設(shè)天貓美的全品類官方綜合旗艦店，同時(shí)與蘇寧、國(guó)美建立戰(zhàn)略合作關(guān)系，在電商領(lǐng)域重拳出擊。

線上渠道的先發(fā)優(yōu)勢(shì)之下，美的的全網(wǎng)銷售規(guī)模居國(guó)內(nèi)家電行業(yè)之首，在京東、天貓、蘇寧易購(gòu)等主流電商平臺(tái)常年保持家電全品類第一的行業(yè)地位。與格力對(duì)比一下，廚房家電、小家電等自不必說(shuō)，即使在格力的老本行空調(diào)，19年美的的空調(diào)線上渠道也已占據(jù)30.97%的份額，大幅領(lǐng)先格力。

線下渠道方面，美的于2017年取消二級(jí)經(jīng)銷商，并推動(dòng)一級(jí)經(jīng)銷商的職能轉(zhuǎn)向運(yùn)營(yíng)商，目前只有偏遠(yuǎn)地區(qū)是兩級(jí)經(jīng)銷商的情況。因此渠道層級(jí)變?yōu)?ldquo;美的集團(tuán) ——代理經(jīng)銷商——零售商——消費(fèi)者”。

對(duì)于小經(jīng)銷商，美的2018年還啟動(dòng)了代理轉(zhuǎn)運(yùn)營(yíng)的“網(wǎng)批模式”，讓下游經(jīng)銷商可以跳過(guò)此前的代理層級(jí)，直接通過(guò)美云銷APP向廠商下訂單，用這種方式美的更有效地收編了渠道職能，迫使大型代理商從過(guò)去的買斷式經(jīng)營(yíng)模式轉(zhuǎn)向協(xié)助于經(jīng)銷商日常運(yùn)營(yíng)的服務(wù)模式，提升了自身的渠道掌控力。“網(wǎng)批模式”也算是線上線下渠道融合的典范例子了。

要注意，美的的這一轉(zhuǎn)變是分區(qū)域、分品類逐步推進(jìn)的。小家電已經(jīng)基本實(shí)現(xiàn)全面網(wǎng)批，取消了代理商層級(jí)，而大家電尤其是空調(diào)，因?yàn)榈静▌?dòng)大仍需代理商承擔(dān)部分壓貨需求，所以網(wǎng)批規(guī)模還偏小，調(diào)研時(shí)美的透露大概百億級(jí)別，但其持續(xù)擴(kuò)大之勢(shì)難以抗拒。

除了“網(wǎng)批模式”與傳統(tǒng)代理，美的的線下渠道還與蘇寧、國(guó)美等合作，下設(shè)KA與零售云店，完善線下的客戶覆蓋。目前，美的在全國(guó)擁有近10萬(wàn)家零售網(wǎng)點(diǎn)，建成超過(guò)460家美的慧生活體驗(yàn)中心，在區(qū)縣級(jí)市場(chǎng)也布局超過(guò)2350家美的旗艦店，在鄉(xiāng)鎮(zhèn)級(jí)市場(chǎng)建成6370家美的多品類店。

最后，我們來(lái)看看美的的海外渠道布局。

戰(zhàn)略上，美的以市場(chǎng)為導(dǎo)向，以用戶為中心，力圖搭建全球供應(yīng)協(xié)同機(jī)制，強(qiáng)化海外本地運(yùn)營(yíng)，優(yōu)化本地化供應(yīng)鏈比例，推進(jìn)產(chǎn)品全球化與區(qū)域化。

海外業(yè)務(wù)拓展方式美的分三步走。

第一步是通過(guò)與國(guó)外企業(yè)合作，獲得技術(shù)同時(shí)獲得OEM/ODM訂單；

第二步是制造基地的國(guó)際化，在海外設(shè)立制造基地和營(yíng)銷公司，目前美的在國(guó)外建立了17個(gè)主要生產(chǎn)基地，主要分布在美國(guó)、德國(guó)、意大利、巴西、阿根廷、印度、新加坡、泰國(guó)、越南、埃及等；

第三步是通過(guò)收購(gòu)國(guó)際化品牌的方式推出自主品牌，2010年，美的通過(guò)收購(gòu)埃及Miraco和拉丁美洲的開利拉美獲得海外市場(chǎng)的成熟營(yíng)銷體系，進(jìn)軍海外空調(diào)市場(chǎng)，2016年，接連收購(gòu)德國(guó)庫(kù)卡、意大利Clivet和日本東芝家電，實(shí)現(xiàn)多元化布局的同時(shí)擁有了廣闊的海外渠道，其海外腳步已遍布北美洲、南美洲、歐洲、亞洲、非洲、大洋洲的200多個(gè)國(guó)家和地區(qū)，海外員工約3萬(wàn)人。

其實(shí)，美的道路可以簡(jiǎn)單概括為從OEM到ODM再到OBM，這是廠商追求更高利潤(rùn)的必然結(jié)果，也更加考驗(yàn)企業(yè)的經(jīng)營(yíng)管理能力和抗風(fēng)險(xiǎn)能力。從結(jié)果看，美的海外業(yè)務(wù)毛利率明顯高于格力，原因就是格力海外市場(chǎng)產(chǎn)品主要以O(shè)EM為主，而美的已經(jīng)以O(shè)BM為主了。

電商渠道方面，美的實(shí)現(xiàn)對(duì)Amazon、Ali-express、Flipkart、Shopee、Lazada等全球主流電商平臺(tái)的全覆蓋，同步開拓德國(guó)Otto、巴西Submarino和Shoptime、美國(guó)Wayfair等區(qū)域性電商平臺(tái)。而由于在國(guó)內(nèi)電商非常多的經(jīng)驗(yàn)都可以使用到海外，所以美的海外電商增長(zhǎng)非常快，在亞馬遜部分品類去年便位居前十，今年有望在綜合家電品牌排名上沖擊海外主要電商平臺(tái)前十。

我們知道，家電內(nèi)銷增長(zhǎng)已不如外銷增長(zhǎng)，尤其在白色家電領(lǐng)域更為明顯，因此，美的外銷為他打開了更順暢的成長(zhǎng)之門，預(yù)期未來(lái)三年內(nèi)銷個(gè)位數(shù)增長(zhǎng)，外銷雙位數(shù)增長(zhǎng)，到2025年內(nèi)外銷占比實(shí)現(xiàn)1：1。

04 董網(wǎng)紅的誕生，格力的新零售模式探索

我們能了解這些，格力肯定更熟悉，在這種渠道差異之下，格力必然要進(jìn)行渠道變革，況且，董明珠豪言的2023年實(shí)現(xiàn)銷售收入6000億目標(biāo)催促著她，改革只能快準(zhǔn)狠才有希望盡快追上美的，那么董網(wǎng)紅的誕生也就沒那么奇怪了。

“董網(wǎng)紅”直播帶貨只是渠道變革的一環(huán)，格力的核心目標(biāo)是形成以“格力董明珠店”為核心的新零售模式。

這是一種怎樣的渠道模式呢？

格力在年報(bào)中這樣描述：“隨著市場(chǎng)環(huán)境的變化，格力電器開啟雙線融合的“新零售”營(yíng)銷模式變革。線上第三方電商平臺(tái)、格力董明珠店與三萬(wàn)多家線下專賣店深度融合，提供線下體驗(yàn)、線上下單、全國(guó)統(tǒng)一配送和安裝的雙線聯(lián)動(dòng)一體化服務(wù)。”

用大白話說(shuō)，這種新零售模式就是讓消費(fèi)者在線上看董小姐的直播下單，但空調(diào)的配送依然是按照原有物流體系發(fā)送至終端網(wǎng)點(diǎn)，由相關(guān)門店進(jìn)行安裝服務(wù)，從線上線下把格力三萬(wàn)家專賣店結(jié)合起來(lái)。而且這種模式對(duì)終端消費(fèi)者和經(jīng)銷商都開放了下單窗口，是不是很像美的的電商渠道和網(wǎng)批模式的結(jié)合呢？

同樣地，這種模式拉進(jìn)了格力總部與終端消費(fèi)者和小經(jīng)銷商的距離，弱化了傳統(tǒng)渠道的銷售公司和大型代理商，實(shí)現(xiàn)了渠道的利潤(rùn)再分配，提高了渠道效率，通過(guò)這種方式，甚至讓格力降低了近千元的零售價(jià)。

古往今來(lái)，王安石變法、張居正改革，這類為了挽救王朝引發(fā)的變革，無(wú)不會(huì)侵犯了原有豪門貴族的利益，格力也不例外。曾經(jīng)為格力崛起立下汗馬功勞的大中型經(jīng)銷商和銷售公司將難以再賺取價(jià)差，而是向管理和售后服務(wù)機(jī)構(gòu)轉(zhuǎn)變，那他們?cè)趺纯习。?/p>

所以，不可避免地，格力與中間經(jīng)銷商產(chǎn)生了矛盾，例如去年7月，京海擔(dān)保進(jìn)行了近五年來(lái)的首次減持，持倉(cāng)從8.91%減為8.2%，還有山東格力銷售公司總經(jīng)理段秀峰的離職，多個(gè)經(jīng)銷商轉(zhuǎn)投奧克斯等競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手。董明珠為了安撫經(jīng)銷商，公開場(chǎng)合也并不承認(rèn)這是一場(chǎng)渠道變革，只是說(shuō)線上直播對(duì)線下渠道起到一種輔助作用。

無(wú)論阻力有多強(qiáng)，王朝的延續(xù)必須適應(yīng)時(shí)代，勇于求變，歷史也終將會(huì)證明，正確的就是正確的。

要注意，即使是美的，傳統(tǒng)的壓貨渠道也仍然存在，原因就是之前說(shuō)過(guò)的空調(diào)淡旺季需求差異。那么格力作為更專精空調(diào)的企業(yè)，自然不可能直接完全取消壓貨渠道，所以在未來(lái)相當(dāng)長(zhǎng)一段時(shí)間，壓貨模式和新零售模式都將共同存在。

既然格力已經(jīng)在強(qiáng)勁的發(fā)展新零售模式了，是不是意味著格力很快就能追上美的呢？當(dāng)時(shí)是不可能的。

因?yàn)槊赖脑谕菩蠺+3模式后，不僅僅是渠道方面的變革，首先美的在研發(fā)上進(jìn)行調(diào)整，工廠生產(chǎn)適銷對(duì)路的產(chǎn)品；然后要求上游作出調(diào)整，以保證旺季生產(chǎn)的正常進(jìn)行；還有建設(shè)安得物流，形成貨物的快速流通；最后還有中后臺(tái)信息化系統(tǒng)的支持，扁平化管理。

這種全面的研發(fā)端、生產(chǎn)端、倉(cāng)儲(chǔ)配送端、數(shù)字化管理端建設(shè)，以配合渠道端變革，美的花了好幾年，才實(shí)現(xiàn)了優(yōu)秀的化學(xué)反應(yīng)。而格力在這幾個(gè)方面都有欠缺，還需要時(shí)間去建設(shè)、去磨合。

美的在前格力在后，渠道變革落子無(wú)悔。