來源：中國企業(yè)家雜志
文｜《中國企業(yè)家》記者 劉煒祺
頭圖攝影｜史小兵
永輝超市一系列新零售嘗試，最終一地雞毛。如今，永輝從董事長到高層已達成共識，突破瓶頸只有一條路，就是通過數(shù)字化實現(xiàn)全面變革。“正在下山”的永輝能否再登山頂，仍是未知數(shù)。
7月7日，永輝超市（下稱永輝）董秘張經(jīng)儀在自己朋友圈宣告離職。“我追隨永輝人，用十年時間實現(xiàn)了共同夢想，登上了千店千億的山巔。我們也許透過浮云看見了遠方更高的山峰，因為我們正在下山，恢復(fù)體能、更新裝備、重整后勤。”
“正在下山”，也許是對永輝現(xiàn)狀最準確的描述。張經(jīng)儀在永輝工作了12年，見證了永輝超市的輝煌時刻，也目睹了永輝在新零售業(yè)態(tài)的沖擊下的嘗試、掙扎與焦慮。
在經(jīng)歷利潤縮水，超級物種下線、永輝mini大規(guī)模關(guān)店后，如今，永輝不再提“新零售”了。
2017年1月1日，全國首家“超級物種”福州店開業(yè)。永輝超市董事長張軒松對超級物種的未來頗有自信，在當(dāng)年11月的一次演講中，張軒松說：“超級物種這個名字非常好，這是個競爭迭代、適者生存的商業(yè)模式。”同時，他還暢談了“餐飲+超市+互聯(lián)網(wǎng)”業(yè)態(tài)的商業(yè)模式該如何改變中國零售行業(yè)。
永輝曾計劃在2017年底，全國超級物種門店達到50家。但最終當(dāng)年只開了27家。據(jù)悉，這一業(yè)態(tài)的門店數(shù)量，最多時也沒超過80家。如今，除了北京和福州的一家超級物種，其他門店均已關(guān)閉。
對此，永輝方面對《中國企業(yè)家》表示，超級物種關(guān)店屬于正常的業(yè)務(wù)調(diào)整，回歸主業(yè)，以“科技永輝、數(shù)字賦能”為戰(zhàn)略指引尋求新增長，才是永輝當(dāng)下的核心命題。
對于“新零售”，永輝不愿再做過多回應(yīng)，甚至有相關(guān)負責(zé)人表示：“我們內(nèi)部從來沒提過新零售。”
在2019年股東大會上，張軒松則回應(yīng)股東稱，“不能說弄個APP就是新零售，最后還是要解決技術(shù)的問題。”
5月21日，在2020年股東大會上，張軒松對外宣稱，永輝將回歸到民生超市原點，進一步推進數(shù)字化轉(zhuǎn)型，加強科技和供應(yīng)鏈能力。
不提新零售，回歸民生超市原點和進行數(shù)字化轉(zhuǎn)型，會給永輝帶來二次重生的機會嗎？
跟風(fēng)：沒有想清楚的“新零售”
新零售浪潮初期，為緩解線下困境，包括永輝在內(nèi)的入局者，幾乎將所有新業(yè)態(tài)都嘗試了一遍。
“當(dāng)時涌現(xiàn)出來的新業(yè)態(tài)特別多，但誰也不確定哪一個能成，很多時候都很焦慮。”一位北京生鮮零售企業(yè)高管告訴《中國企業(yè)家》。迷茫焦慮、追逐風(fēng)口、沒想清楚就跟風(fēng)嘗試，是很多生鮮行業(yè)從業(yè)者在新零售探索中的普遍感受。
2017年也被稱作“新零售元年”。這年，盒馬背靠阿里，高舉“新零售”大旗殺入了生鮮行業(yè)，京東、美團、蘇寧緊隨其后，傳統(tǒng)零售商大潤發(fā)、家樂福、沃爾瑪?shù)纫蚕嗬^入局，新零售領(lǐng)域開始“神仙打架”。這年，“超級物種”所屬公司永輝云創(chuàng)獲得了騰訊46億元戰(zhàn)略投資，在資本助推下，各方開始燒錢擴張，瘋狂開店。
追趕新零售的風(fēng)口，也曾給永輝帶來過“光環(huán)”。2018年1月，永輝股價一度達到歷史最高11.83元，市值突破千億元。
但好景不長，2018年局勢生變，永輝頹勢漸顯。根據(jù)永輝財報顯示，2018年前三季度，永輝云創(chuàng)業(yè)務(wù)虧損達6.17億元。自2016年至2018年，永輝云創(chuàng)連續(xù)三年虧損近10億元。
一地雞毛的不止永輝。盒馬、美團小象生鮮等新零售業(yè)態(tài)相繼卷入關(guān)店潮，盒馬創(chuàng)始人侯毅也自稱，不得不從“舍命狂奔”變成“保命狂奔”。業(yè)態(tài)沒跑通就大規(guī)模開店，是業(yè)界普遍對這場新零售“鬧劇”下的“診斷書”。
“別人做新業(yè)態(tài)，我會反思：是我走錯了？不去走新的、時髦的路，就好像做錯了。”上述高管稱，那段時間，他們仿佛被資本挾持了，跟風(fēng)嘗試了很多新業(yè)態(tài)。如今回過頭來看，這些新業(yè)態(tài)的商業(yè)模式都不夠成熟。但當(dāng)時，他們沉浸在“新零售”編織的產(chǎn)業(yè)升級的商業(yè)暢想里，篤定新零售就是行業(yè)未來。
與此同時，前置倉模式、社區(qū)團購、生鮮電商等一大批創(chuàng)業(yè)者也迎著風(fēng)口入場了。
線下零售面臨的競爭是多元的，全方位的。因為這些潛在的競爭，永輝也跟風(fēng)布局過前置倉模式，做過永輝社區(qū)團購。但前置倉模式屬于資本消耗較大的模式，局部可以跑通，要想走向全國就不那么容易了。
“用戶習(xí)慣是在往線上遷移，但用什么樣的模式對接？我可以拍腦袋說，現(xiàn)在絕大部分線上模式都是虧本的。”上述高管表示，過去的新零售是在用資本燒錢，用脫離正常經(jīng)營的方式來做線上業(yè)務(wù)。
此話并非妄言。以最近上市的前置倉模式的生鮮電商平臺為例，每日優(yōu)鮮2020年凈虧損達16.49億元；叮咚買菜2020年凈虧損31.77億元，今年前三個月凈虧損較去年同期的2.45億元增至13.85億元；而盒馬鮮生一直被外界傳言，大部分門店都處于虧損狀態(tài)。
一位B2B生鮮供應(yīng)鏈交易平臺的創(chuàng)業(yè)者對《中國企業(yè)家》解釋道：很多平臺的解決方案都是用互聯(lián)網(wǎng)加傳統(tǒng)渠道的方式，但上游供應(yīng)鏈還是一級批發(fā)商、二級批發(fā)商。“這相當(dāng)于給零售行業(yè)裝上了飛機的發(fā)動機，但批發(fā)等源頭行業(yè)還是拖拉機，這好比老牛拉破車一樣，拉不動。”
該創(chuàng)業(yè)者認為，傳統(tǒng)零售環(huán)節(jié)已經(jīng)很完善，電商在此基礎(chǔ)上還要再降低成本，低價銷售，同時還有倉儲、物流等服務(wù)成本。他直言：“不解決供應(yīng)鏈問題，就只是一個搬運工，永遠是虧損的。”
要沉下心來做好供應(yīng)鏈，至少需要三到五年，甚至是十年以上的時間，“很多人沒有這樣的心態(tài)，急功近利者太多。”上述創(chuàng)業(yè)者表示。
對于依靠互聯(lián)網(wǎng)起家的生鮮電商線上平臺而言，供應(yīng)鏈是巨大的挑戰(zhàn)。但永輝多年來一直在深耕供應(yīng)鏈，這本應(yīng)是其核心競爭力。然而，由于公司缺乏互聯(lián)網(wǎng)基因，如今轉(zhuǎn)型線上受阻，這對永輝來說也是道難解的課題。
內(nèi)耗：永輝云創(chuàng)的分歧
所有創(chuàng)新業(yè)務(wù)的嘗試，永輝最初都放在永輝云創(chuàng)的體系下進行。
永輝云創(chuàng)成立于2015年，在永輝內(nèi)部定位是提供創(chuàng)新探索和服務(wù)，旗下?lián)碛谐壩锓N、永輝生活A(yù)PP、永輝mini等業(yè)務(wù)。
在創(chuàng)新業(yè)務(wù)探索上，永輝一度出現(xiàn)內(nèi)部分歧。
2018年6月，在股東大會上，張軒松曾表示，“對于超級物種，我和CEO張軒寧有分歧。他偏重餐飲，我認為重心應(yīng)該做到家。”
2018年前三季度，永輝云創(chuàng)虧損高達6.17億元。2018年底，永輝云創(chuàng)從永輝上市主體中剝離出來。對于此次“分家”，有內(nèi)部人士對《中國企業(yè)家》表示，“上市公司需要從盈利方面考慮，給投資者一個交代，剝離是出于經(jīng)營層面的考慮。”
2019年下半年，永輝超市推出了跟永輝生活A(yù)PP十分雷同的永輝買菜APP，轉(zhuǎn)型線上，發(fā)力到家業(yè)務(wù)，此舉被外界認為是張軒松、張軒寧兩兄弟之間出現(xiàn)了嚴重分歧。這種“內(nèi)耗”持續(xù)了不到一年，就宣告結(jié)束。
2020年3月，界面曾報道稱，永輝買菜APP于當(dāng)月月底下架，兩個APP將合力發(fā)展到家業(yè)務(wù)。一名永輝員工在接受界面采訪時透露，“兩個平臺是兩套人馬操作，包括宣傳、促銷等活動都存在一定的內(nèi)耗。”
2020年7月31日，永輝發(fā)公告稱，張軒寧以3.8億元轉(zhuǎn)讓了永輝云創(chuàng)20%股權(quán)給永輝超市，永輝超市持有永輝云創(chuàng)46.6%的股權(quán)，再次成為其第一大股東。對于此次交易，永輝方面表示，重掌永輝云創(chuàng)是考慮到永輝生活A(yù)PP在公司業(yè)務(wù)的重要性，該交易能使公司更好的整合資源，提高線上業(yè)務(wù)的效率和服務(wù)質(zhì)量。
據(jù)永輝相關(guān)負責(zé)人透露，再度回歸的永輝云創(chuàng)，如今已與永輝超市進行融合，目前兩個團隊同在永輝總部辦公，“員工層面的管理、考核是統(tǒng)一化的。”
除此之外，對于過去嘗試的新業(yè)態(tài)，永輝也在加速整合。
據(jù)悉，永輝云創(chuàng)體系下的超級物種，在2017年至2019年相繼開出27家、46家、15家門店。永輝mini在2018年底開出首家門店后，2019年前三季度便迅速增至510家。
疫情就像壓垮駱駝的最后一根稻草，讓超級物種等新零售模式凸顯“水土不服”了。
從2019年到2020年，永輝mini門店數(shù)量由573家減至156家，2021年Q1進一步減少86家，僅剩70家。今年7月初，《中國企業(yè)家》再次查詢永輝生活A(yù)PP發(fā)現(xiàn)，僅福州和北京各有一家超級物種門店，其余城市均未查詢到。
除此以外，疫情后，用戶習(xí)慣與到店需求的變化，直接推動商業(yè)模式的轉(zhuǎn)變，特別是社區(qū)團購的沖擊，如何“突圍”成為傳統(tǒng)零售超市面臨的重要課題。
零售的戰(zhàn)場一直不斷在調(diào)整和蛻變，前浪一波波倒在沙灘上。哪怕是2020年至今風(fēng)頭正盛的社區(qū)團購，有業(yè)內(nèi)人士表示，伴隨行業(yè)競爭加劇，以及資本回歸理性，預(yù)計今年下半年會迎來一波調(diào)整洗牌。
7月7日，社區(qū)團購獨角獸同程生活就宣布破產(chǎn)，被稱為“社區(qū)團購破產(chǎn)第一案”。
反思：出路在哪里？
4月30日，張軒松在2020年業(yè)績說明會上，對永輝過去的創(chuàng)新布局進行了反思，“創(chuàng)新是一件很難的事，需要一批核心團隊精英，有智慧和實干能力的人去做。”
于是，他找來了擁有10年技術(shù)經(jīng)驗的李松峰擔(dān)任永輝CTO一職，并在北京成立永輝科技全資子公司。
在入職永輝之前，李松峰曾在京東工作10年之久，深度參與了京東移動互聯(lián)網(wǎng)轉(zhuǎn)型、中臺化建設(shè)、技術(shù)對外賦能等工作。此番加入永輝，李松峰將帶領(lǐng)團隊探索永輝的數(shù)字化轉(zhuǎn)型之路。
上述永輝人士表示，在永輝內(nèi)部，從董事長到高層已達成了共識，要走出經(jīng)營、用戶、效率和業(yè)務(wù)上的瓶頸，那只有一條路，就是數(shù)字化。“一切用技術(shù)、用數(shù)字說話”是永輝此次變革的核心。
數(shù)字化轉(zhuǎn)型能解決永輝的困境嗎？
“當(dāng)技術(shù)隊伍能把底層數(shù)據(jù)和計算平臺搭建起來，將經(jīng)營的每個環(huán)節(jié)進行數(shù)字化改造，并持續(xù)的優(yōu)化，將線上線下、到家到店業(yè)務(wù)融合起來，經(jīng)營效率就能提升。”上述永輝人士表示。
對于數(shù)字化建設(shè)的投入，永輝高層給予中基層極大的尊重和授權(quán)。
據(jù)永輝一位開發(fā)人員回憶，剛來永輝五六個月時，就有很多緊急的事需要立即處理。為此，他帶領(lǐng)團隊啟動了好幾次封閉開發(fā)。比如供應(yīng)鏈的管理開發(fā)，數(shù)據(jù)中臺的開發(fā)以及永輝APP的改版等。“我們希望在三個月時間里，將APP做幾次改版，要求至少跟其他互聯(lián)網(wǎng)平臺相比，不會存在大的短板。”
隨著每日優(yōu)鮮、叮咚買菜等線上生鮮電商平臺的上市，在資本的助推下，生鮮賽道的競爭更加激烈。要想搶奪用戶，時間就顯得尤為重要。
同樣加速度的還有人才招聘和團隊搭建。剛剛成立的北京永輝科技，從零開始，100天內(nèi)就迅速組建了一支100人的團隊。而在包括永輝上海在內(nèi)的整個科技中心，短短半年多的時間，已經(jīng)招募組建了超過1000人規(guī)模的技術(shù)隊伍。如今，他們正在搭建永輝的中臺。
據(jù)《中國企業(yè)家》了解，過去永輝線上和線下的團隊，包括新業(yè)務(wù)團隊，彼此之間是割裂的。通過建立中臺，要把以前的煙囪推翻，替換成一個融合的系統(tǒng)。相較互聯(lián)網(wǎng)電商，永輝的中臺更復(fù)雜，要建的中臺至少有七八個大的模塊，包括偏交易類、偏供應(yīng)鏈、偏物流履約等模塊，物流里面還分大的中心倉、常溫倉、生鮮倉，末端的履約、派單，然后才是最后三公里的路徑規(guī)劃等。
變革：復(fù)雜的數(shù)字化之路
在2020年業(yè)績說明會上，張軒松透露，永輝管理團隊近期一直在討論，要進行變革式的管理，他特意強調(diào)，“是變革，而不是改革。”
為了適應(yīng)當(dāng)前的業(yè)務(wù)需求，永輝內(nèi)部開始著重打造扁平化的組織架構(gòu)。而這一切的前提是底層信息互通，這需要團隊員工擁有一致的價值觀，對當(dāng)下所做的事情有認同感。
探索新零售后的很長一段時間，外界對永輝的質(zhì)疑都是，“永輝到底有沒有想清楚自己未來的轉(zhuǎn)型之路？”
“現(xiàn)在很清楚了，我們就是要走線上線下及供應(yīng)鏈融合的路。”永輝相關(guān)人士表示。
在2020年業(yè)績說明會上，張軒松表示，以千家門店資源為依托，永輝超市有能力、有信心在重壓之下，率先通過新一輪的自我革新締造一個踐行新型零售模式，集品質(zhì)、服務(wù)、商業(yè)效率三大核心要素于一體的永輝超市。
但如何融合是個難題。目前所有的傳統(tǒng)零售商都在進行數(shù)字化改造，無論是家樂福、沃爾瑪，還是背靠阿里的高鑫零售，數(shù)字化改造的復(fù)雜程度“遠比想象的還要復(fù)雜。”
永輝作為傳統(tǒng)商超，與互聯(lián)網(wǎng)平臺不同，區(qū)域性比較明顯，數(shù)據(jù)也較為分散。舉例來說，永輝過去的區(qū)域拓展，是靠很強的傳幫帶經(jīng)營方式推廣到各區(qū)域，生意的細節(jié)也會圍繞這個區(qū)域的地域性展開。所以，永輝的線下情況遠比看到的更復(fù)雜。而從各區(qū)域到全國，能否跑通模型，將是未來突破的難點。
事實上，在自建中臺之前，永輝的數(shù)字化改造也曾請過“外援”。2017年12月，騰訊在斥資42億元入股永輝超市后，便開始幫永輝進行數(shù)字化改造。但從最終結(jié)果來看，與第三方平臺的合作賦能的做法并未讓永輝取得成功。追究背后的原因，知情人士透露，從表面上看，數(shù)字化是技術(shù)問題，其實是一個組織問題。
未來，永輝將結(jié)合自身實際情況，先在區(qū)域做試點。按照計劃，一些供應(yīng)鏈和門店的數(shù)字化改造工作，會先在福建和重慶區(qū)域做試點；一些源頭基地的改造，會選擇在云南等地進行；全渠道的融合則會放在永輝的大本營福建區(qū)域。
如今，永輝的數(shù)字化轉(zhuǎn)型工作正如火如荼地展開著，整個過程就好像搭積木一樣，先搭建的是基礎(chǔ)性、標準化底層。但這些努力還遠遠不夠，“正在下山”的永輝能否再登山頂，仍是一個未知數(shù)。
