凡客的起落浮沉的背后：認(rèn)真做一件產(chǎn)品即可觀點(diǎn)
文/易北辰
PPG和凡客都是營(yíng)銷(xiāo)高手，在廣告史上可以書(shū)寫(xiě)下輝煌的一筆。但衡量一個(gè)公司看你用什么標(biāo)尺，如果用產(chǎn)品，PPG和凡客都是垃圾！
凡客的前輩PPG
服裝界的戴爾，這是當(dāng)時(shí)所有人對(duì)PPG的贊譽(yù)，這家成立于05年10月的網(wǎng)絡(luò)服裝直銷(xiāo)公司，以男裝為主打產(chǎn)品，通過(guò)電商和傳統(tǒng)零售結(jié)合，打造全新的線上品牌，以現(xiàn)代呼叫中心和無(wú)處不在的合作聯(lián)盟廣告風(fēng)靡一時(shí)。07年曾斬獲年度最佳商業(yè)模式獎(jiǎng)，就是這樣風(fēng)光無(wú)二的明星企業(yè)，2010年忽然資金鏈斷裂、拖欠貨款、投資糾紛，一個(gè)年輕的服裝巨人轟然倒下。
而在此時(shí)，起于青萍之末的凡客確一路高歌猛進(jìn)，似乎在告訴人們，PPG之殤，只不過(guò)是PPG管理、團(tuán)隊(duì)出問(wèn)題了！沒(méi)有不成功的事，只有不成功的人，于是從血泊中扛起服裝界戴爾的大旗，繼續(xù)高歌猛進(jìn)。2010年接過(guò)PPG未盡事業(yè)的凡客意氣奮發(fā)。2010年凡客誠(chéng)品對(duì)外宣稱銷(xiāo)售規(guī)模已經(jīng)達(dá)到20億元，2011年將目標(biāo)提升至100億元，2012年目標(biāo)300億，2015年目標(biāo)銷(xiāo)售規(guī)模超過(guò)1000億。
陳年放出豪言：“我希望我將來(lái)能夠把LV收購(gòu)了，然后就賣(mài)跟凡客誠(chéng)品一樣的價(jià)錢(qián)，我也希望把匡威收購(gòu)了，帆布鞋就賣(mài)50塊，卓越用了6年時(shí)間才實(shí)現(xiàn)過(guò)億，凡客誠(chéng)品只用了一年，未來(lái)5年凡客誠(chéng)品將在國(guó)內(nèi)成為一個(gè)1000億元規(guī)模的公司?，F(xiàn)在凡客誠(chéng)品還沒(méi)有力量收購(gòu)LV，但不是沒(méi)有可能，我們也不是妄自尊大，凡客誠(chéng)品大概需要5-10年的時(shí)間才有可能收購(gòu)LV，我們已經(jīng)看到聯(lián)想收購(gòu)了IBM的PC業(yè)務(wù)，也看到了吉利收購(gòu)了沃爾沃”。“
時(shí)過(guò)境遷，凡客步PPG后塵
2015年銷(xiāo)售過(guò)1000億，時(shí)光流轉(zhuǎn)，當(dāng)下就是2015年，審視凡客，曾今的豪言，今朝完成了幾層？
理想很豐滿，現(xiàn)實(shí)和骨感。2012年3月，凡客首任CFO、財(cái)務(wù)總監(jiān)、主管營(yíng)銷(xiāo)副總裁等多位高管離職。凡客取消IPO計(jì)劃。2014年6月，凡客資金鏈告急，斷臂自救，出售陳年賴以為傲的核心資產(chǎn)：如風(fēng)達(dá)。對(duì)于如風(fēng)達(dá)出售一事，凡客誠(chéng)品CEO陳年在微博中發(fā)出感嘆：“在凡客6年的歷程里，如風(fēng)達(dá)的貢獻(xiàn)不可磨滅。有了中信產(chǎn)業(yè)基金的支持，如風(fēng)達(dá)在專業(yè)快遞的方向上，一定會(huì)有更強(qiáng)大的未來(lái)。”
凡客成立以來(lái)已經(jīng)經(jīng)過(guò)七輪融資。前六輪分別來(lái)自聯(lián)創(chuàng)策源與IDG、軟銀賽富、老虎基金、淡馬錫與嘉里集團(tuán)等，總計(jì)約4.22億美元。最近一輪融資由小米公司董事長(zhǎng)兼CEO雷軍領(lǐng)投，IDG、聯(lián)創(chuàng)策源、賽富、啟明、淡馬錫、中信、和通等股東均參與了投資。至此，凡客共獲得融資5.22億美元。雷軍此時(shí)的領(lǐng)投，被認(rèn)為是對(duì)于凡客和陳年的出手“相救”。在大眾的印象中，除了T恤、帆布鞋和有點(diǎn)模糊了的“凡客體”的營(yíng)銷(xiāo)宣傳外，凡客的聲音越來(lái)越小，如果不是雷軍出來(lái)為它站站臺(tái)，凡客和陳年幾乎淡出公眾視野，凡客逐漸在移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)的浪潮中走向邊緣化。
”膨脹“和”失控“這是陳年對(duì)野蠻生長(zhǎng)中凡客的總結(jié)，從風(fēng)光無(wú)二都斷臂自救，凡客究竟怎么了？
凡客問(wèn)題出在哪？
創(chuàng)業(yè)就是個(gè)大坑，跳進(jìn)去很容易，爬出來(lái)的沒(méi)幾個(gè)。凡客這些年又掉進(jìn)了多少坑？
大坑一：公司需要那么多人嗎？
陳年自述：2011年，凡客最熱鬧時(shí)，公司里有一萬(wàn)三千多人，光總裁級(jí)的領(lǐng)導(dǎo)就有三四十位，凡客卻步步陷入危機(jī)。現(xiàn)在，凡客只剩下不到300人，做襯衫的核心團(tuán)隊(duì)只有7個(gè)人，但業(yè)務(wù)運(yùn)轉(zhuǎn)得很順暢。我不免想，以前那么多人平時(shí)都在干嗎？
大坑二：公司的核心要管是人？
陳年自述：現(xiàn)在回想起來(lái)，公司越熱鬧，燒錢(qián)混日子的人越多。凡客曾經(jīng)為了達(dá)到年銷(xiāo)售額100億的目標(biāo)，倒推需要擴(kuò)張多少品類、多少SKU(庫(kù)存量單位)，需要有多少人去承擔(dān)這樣的業(yè)務(wù)量。按照一個(gè)人管七個(gè)人的原則，公司就要有幾十位副總、兩三百位總監(jiān)。
那時(shí)，我自己也陶醉在這種熱鬧中，把所有精力都放在怎么管理這一萬(wàn)多人，卻不知道公司真正要管理的應(yīng)該是價(jià)值。
大坑三：產(chǎn)品沒(méi)有一件可以拿得出手
陳年自述：在凡客最鼎盛的時(shí)候，我開(kāi)始隱隱感覺(jué)到不對(duì)，但不知道錯(cuò)在哪里。第一次真正點(diǎn)醒我、讓我徹底反思凡客模式的，是我多年的好兄弟雷軍。
2013年6月，我跟雷軍在凡客喝了一次酒，聊得很不愉快，根本就談不攏。雷軍直言不諱，說(shuō)凡客這種盲目擴(kuò)張是上個(gè)時(shí)代的做法，未來(lái)的企業(yè)會(huì)像小米一樣，以用戶需求為導(dǎo)向，用產(chǎn)品來(lái)塑造品牌。他的話對(duì)我刺激很大，我認(rèn)為從用戶的增長(zhǎng)去預(yù)估業(yè)務(wù)的增長(zhǎng)，以此布置SKU的思路也是成立的。我心里想，你做小米發(fā)達(dá)了，也不必來(lái)擠對(duì)我吧。這次談話不歡而散，我真正對(duì)雷軍心服口服是在兩個(gè)月后。2013年8月29日，我為了賭氣，找他來(lái)凡客參觀。我清空了半層樓，把凡客所有的樣品掛出來(lái)。當(dāng)我跟雷軍在幾百個(gè)衣架間走過(guò)時(shí)，我感到狼狽，因?yàn)檫@也是我第一次看到這么多真實(shí)的產(chǎn)品。我挫敗地發(fā)現(xiàn)，沒(méi)有一件是拿得出手的。雷軍說(shuō)，他感覺(jué)不是站在一個(gè)品牌店，而是百貨市場(chǎng)。
凡客涅槃
雷軍曾點(diǎn)出凡客死穴：“不夠?qū)Ｗ?、不夠極致是凡客遇到問(wèn)題的原因。”雷軍開(kāi)出的藥方是“去毛利率、去組織架構(gòu)、去KPI”?，F(xiàn)在打開(kāi)凡客的官網(wǎng)，沒(méi)有了百貨商店的五花八門(mén)，一件白襯衫、一件輕型羽絨。簡(jiǎn)簡(jiǎn)單單、干干凈凈。少了一些繁華，多了一些禪意。
豹變這個(gè)詞近日用的太爛，但是放在此時(shí)今日的陳年身上一點(diǎn)不為過(guò)。今日的凡客，不是名牌，亦沒(méi)有大佬。融資和類“凡客體”的熱門(mén)事件，已經(jīng)在陳年的日程表中找不到位置。更多的是一個(gè)匠人之心，踏踏實(shí)實(shí)，做一件襯衫，一條羽絨。
大道至簡(jiǎn)，每一個(gè)企業(yè)家都應(yīng)該認(rèn)真地問(wèn)自己：我在認(rèn)真地做一款產(chǎn)品嗎？公司亦然！
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