互聯(lián)網(wǎng)公司的燒錢邏輯：資本力量角逐與收益最大化的較量自媒體
一件創(chuàng)業(yè)的事如果依靠常規(guī)路徑發(fā)展完成一個重大里程碑需要2年時間花掉1000萬，但是當(dāng)擁有更多的資金后，一年時間花費1500萬就可以實現(xiàn)，那么資本的邏輯是——毫不猶豫的扔出1500萬用1年時間來實現(xiàn)。因為發(fā)展速度意味著規(guī)模優(yōu)勢與估值空間，一年的先發(fā)優(yōu)勢就是堅實的護城河，或者說一年的落后狀態(tài)將徹底從競爭游戲中出局。對資本而言，多付出0.5倍的成本減少一半的時間成本，贏得的可能是項目估值成倍的增長，這筆赤裸裸的現(xiàn)實收益是很好算的。
創(chuàng)業(yè)成功有四要素：團隊、方向、資源與資本。成功的創(chuàng)業(yè)者基本擁有前兩項，然后一步一步穩(wěn)扎穩(wěn)打步步為營的進行推進，走的是積累式+厚積薄發(fā)式的發(fā)展路徑。當(dāng)競爭對手處于同樣條件下時，競爭態(tài)勢會相對均衡。但是一旦有資源與資本介入，整個競爭格局將發(fā)生翻天覆地的變化。
以快的和滴滴補貼大戰(zhàn)為例，兩個公司同一時間做著同樣的事情，沒有資本參與游戲的時候按部就班晃晃悠悠的進行市場推廣，司機不多用戶也有限，當(dāng)資本進入后司機與用戶規(guī)模都獲得了迅猛發(fā)展，短時間獲得了規(guī)模性發(fā)展，讓一個五年才能做大的事兩年就做大了，此其一。
其二，若滴滴與快的只有一家獲得融資并對司機和用戶進行補貼，可以預(yù)見的是打車市場將一家獨大，這也是兩家公司一年內(nèi)燒掉幾十億一天最多燒掉4000萬也要硬碰硬補貼的原因所在，結(jié)果是其他打車軟件全部死亡的結(jié)局，一將功成萬骨枯，這就是資本的力量。
回過頭來，更為簡單的總結(jié)就是：一件創(chuàng)業(yè)的事如果依靠常規(guī)路徑發(fā)展完成一個重大里程碑需要2年時間花掉1000萬，但是當(dāng)擁有更多的資金后，一年時間花費1500萬就可以實現(xiàn)，那么資本的邏輯是——毫不猶豫的扔出1500萬用1年時間來實現(xiàn)。因為發(fā)展速度意味著規(guī)模優(yōu)勢與估值空間，一年的先發(fā)優(yōu)勢就是堅實的護城河，或者說一年的落后狀態(tài)將徹底從競爭游戲中出局。對資本而言，多付出0.5倍的成本減少一半的時間成本，贏得的可能是項目估值成倍的增長，這筆赤裸裸的現(xiàn)實收益是很好算的。
反過來說創(chuàng)業(yè)者，當(dāng)你是某個細分領(lǐng)域的第一人時，最好盡快融資，因為暫時的先發(fā)優(yōu)勢不是長久優(yōu)勢，尤其當(dāng)模式可復(fù)制并且不具備技術(shù)壁壘的創(chuàng)業(yè)時，后起的競爭對手也許通過資本的力量很快實現(xiàn)彎道超車。當(dāng)同一個領(lǐng)域存在多個競爭對手之時，如果你不是第一，你沒有對手錢多，結(jié)果往往是悲催的。尤其當(dāng)競爭對手用錢來補貼你們共同的商家和用戶之時，你還幻想著用那微不足道的差異化特色或自我幻想的創(chuàng)新式營銷方式打敗競爭對手那簡直是癡人說夢，因為資本緯度的打擊就是高維對低維碾壓，根本毫無還手之力。
最為形象的反例是Uber，它是打車行業(yè)的鼻祖，也進入了中國，產(chǎn)品和服務(wù)堪稱一流，口碑在用戶中也極佳，在外企入華普遍水土不服的情況下它能贏得這般聲譽十分難得?？墒敲鎸Φ蔚慰斓牡母邏焊偁帲琔ber同樣要補貼用戶，發(fā)展用戶，因為不補貼的結(jié)果是那么的顯而易見。而這種殘酷的現(xiàn)實跟產(chǎn)品與服務(wù)甚至口碑的好壞無關(guān)，僅僅只是關(guān)乎利益和好處，只有站在大多數(shù)用戶的角度思考問題才能贏得大多數(shù)用戶，要不也是枉然。
說白了，對于一個多邊交易平臺而言，當(dāng)各游戲參與者的產(chǎn)品和服務(wù)所滿足的用戶核心需求，沒有顯著差異的時候，同樣類型的服務(wù)肯定是用戶獲取成本更低的用戶規(guī)模更大，商家收益更多的平臺商家數(shù)量更多，兼具這兩種特性一個多邊交易平臺才能具有可持續(xù)的發(fā)展模式，淘寶與Ebay的競爭，淘寶與拍拍的競爭都說明了這一點。Uber在中國市場參與競爭的先見之明就是快速適應(yīng)了中國國情，跟滴滴快的一樣采用了類似的補貼策略，并且在產(chǎn)品與服務(wù)上做到了獨樹一幟。
創(chuàng)業(yè)成功的邏輯很簡單，就是通過建立壟斷優(yōu)勢獲得市場定價權(quán)，但是要做到卻十分之難。所以當(dāng)一個市場領(lǐng)先的創(chuàng)業(yè)公司通過產(chǎn)品、服務(wù)、廣告、推廣，甚至資本推動的價格戰(zhàn)等各個方面的努力依舊無法擊敗競爭對手享受市場壟斷權(quán)的時候，就會進入Paypal黑幫教父彼得.蒂爾所建言的結(jié)局：“這時候最好的獲得市場壟斷權(quán)的方式就是老大與老二進行合并。”所以我們相繼目睹了滴滴與快的，58與趕集，攜程與藝龍的并購。這也是資本燒錢大戰(zhàn)無果之后雙方的最優(yōu)選擇，其中最重要的推手還是資本。
其實，互聯(lián)網(wǎng)的燒錢邏輯其實很簡單，就是以最快的速度干死對手，獲得市場壟斷權(quán)與定價權(quán)。當(dāng)你與競爭對手其他條件大同小異的時候，當(dāng)你同時具備資本力量并用其去討好你的商家或用戶的時候，你可能就擁有了顛覆性的殺傷力，與此同時你的用戶數(shù)，市場規(guī)模與估值將大幅增長，從而獲得絕對的競爭優(yōu)勢。這就是高維對低維的降維攻擊，這種碾壓式的破壞力足以讓再強悍的競爭對手毫無還手之力。
所以，創(chuàng)業(yè)者們還是得重視資本的力量，也得看清楚資本力量背后的邏輯。
作者微信公眾號：沙眼看互聯(lián)。
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