決戰(zhàn)O2O：全方位透視美團(tuán)和大眾點(diǎn)評觀點(diǎn)
美團(tuán)和大眾點(diǎn)評,這兩家團(tuán)購市場的幸存者,從市場攻堅(jiān)到融資大戰(zhàn)寸土必爭。似乎只有時(shí)刻處于競爭之中,才能對仍未完全消失的焦慮起到些許抑制作用。
今年5月中旬,曾有傳聞稱美團(tuán)將與大眾點(diǎn)評合并,不過隨后雙方都出面對此表示否認(rèn)。此種消息能夠在一時(shí)之間迅速傳開,大概是受到前不久同樣發(fā)生在互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)里的兩起合并案的影響。不同于滴滴與快的以及58同城與趕集的合并案例,美團(tuán)和大眾點(diǎn)評合并的基礎(chǔ)似乎并不那么明朗,雙方雖然各具規(guī)模,但并未達(dá)到可以吞并對方的程度。
最新的團(tuán)購行業(yè)報(bào)告顯示,美團(tuán)4月份的成交額為88億元,市場份額占比61.2%,大眾點(diǎn)評為31.5億元,市場份額占比21.9%。雖然在交易額上落后于美團(tuán),但大眾點(diǎn)評的優(yōu)勢在于,平臺用十多年積累換來的大量商戶的點(diǎn)評數(shù)據(jù),這已成為目前生活消費(fèi)最大的決策入口。而美團(tuán)在上線之初便定位于交易,這使得用戶消費(fèi)帶有很大的盲目性,對平臺缺乏足夠的忠誠度。不過,美團(tuán)顯然也已經(jīng)意識到在UGC內(nèi)容方面的不足,不再僅停留于交易。
山雨欲來風(fēng)滿樓,捕風(fēng)捉影的合并傳聞未能應(yīng)驗(yàn),但卻隱約預(yù)示著一場更為激烈的競爭即將到來。今年1月份,美團(tuán)宣布完成新一輪融資,融資金額為7億美元,隨后不到三個(gè)月的時(shí)間,大眾點(diǎn)評也完成一輪8.5億美元的融資。各自備足資金之后,美團(tuán)與大眾點(diǎn)評在O2O市場或許將迎來一場決戰(zhàn)。雖然這場決戰(zhàn)的結(jié)果目前尚不得而知,但我們在對雙方商業(yè)模式、經(jīng)營思路以及市場戰(zhàn)略等方面的對比中,或許能找到一些端倪。
商業(yè)模式:交易與信息
比較美團(tuán)與大眾點(diǎn)評模式上的異同,我們常常把團(tuán)購業(yè)務(wù)單獨(dú)拎出來作為重點(diǎn)來談,實(shí)際上站在觀察者的角度,這往往導(dǎo)致結(jié)論帶有一定的局限性?；厮荽蟊婞c(diǎn)評的發(fā)展路徑,它其實(shí)是一個(gè)基于商戶點(diǎn)評信息平臺向交易平臺轉(zhuǎn)型的過程,在轉(zhuǎn)型的過程中恰好在團(tuán)購業(yè)務(wù)上與后來者美團(tuán)的業(yè)務(wù)有了高度重疊。這與在起初便定位于交易的美團(tuán)有著十分明顯的差異。
如果單獨(dú)把二者重疊的團(tuán)購業(yè)務(wù)做對比,而不是放到整個(gè)大的歷史背景中,二者的差異并不那么明顯。大眾點(diǎn)評有大量的商戶點(diǎn)評數(shù)據(jù)在先,而美團(tuán)的點(diǎn)評數(shù)據(jù)則產(chǎn)生于交易之后。這導(dǎo)致一個(gè)細(xì)微的差異,即大眾點(diǎn)評的用戶往往在對比多家商戶評價(jià)信息之后,才會(huì)做出進(jìn)一步的消費(fèi)行為,而美團(tuán)的用戶則是在瀏覽大量的團(tuán)購套餐并消費(fèi)之后再做出評價(jià)。一言蔽之,大眾點(diǎn)評的模式是基于信息延伸做交易,而美團(tuán)則是由交易產(chǎn)生信息。
許多觀察者過分強(qiáng)調(diào)大眾點(diǎn)評的“媒體”屬性,這個(gè)定義并不準(zhǔn)確。大眾點(diǎn)評的商戶評價(jià)來自用戶,又為用戶所參考。實(shí)際上,它扮演的更像是一個(gè)信息交換的角色,并不具備過多的媒體屬性。平臺的價(jià)值在于幫助信息的提供者和接收者建立一個(gè)承載信息的倉庫和信息交換的橋梁。大眾點(diǎn)評CEO張濤曾在多個(gè)場合提到“點(diǎn)評”的價(jià)值,“它的價(jià)值在于幫助本地商戶找到自己的用戶群,幫助用戶找到適合自己的本地商戶。簡單來說,它解決的是用戶和商戶之間一個(gè)信息不對稱的問題。”而交易行為則是在解決這一問題之后自然衍生出來的。
反過來看美團(tuán),它的模式實(shí)際上是十分簡單粗暴的: 平臺每天提供大量的團(tuán)購套餐供用戶選擇,而用戶需要做的只是在這些套餐中做出篩選。它的模式?jīng)Q定了平臺“快決策”的特點(diǎn),這恰好貼合了快節(jié)奏的現(xiàn)代生活追求“快餐文化”的時(shí)代特色,也是美團(tuán)能夠快速占領(lǐng)市場的原因之一。相應(yīng)地,用戶評價(jià)的價(jià)值則被弱化了,同時(shí)由于平臺團(tuán)購項(xiàng)目更新頻率較快,基于團(tuán)購的用戶評價(jià)在套餐結(jié)束之后便失去了應(yīng)有的價(jià)值。
大眾點(diǎn)評的商戶評價(jià)信息之所以比美團(tuán)更具價(jià)值,并不體現(xiàn)在團(tuán)購業(yè)務(wù)上,而是針對餐廳、咖啡館等商戶的口味、風(fēng)格的點(diǎn)評上。因?yàn)檫@類信息存在的價(jià)值周期較長,這些沉淀下來的信息為平臺未來探索基于大數(shù)據(jù)的商業(yè)模式提供了更多可能。
美團(tuán)與大眾點(diǎn)評在商業(yè)模式上的不同,決定了二者在經(jīng)營思路上也存在較大差異。野蠻擴(kuò)張中的美團(tuán),不僅“快”而且“重”,團(tuán)購之外的O2O業(yè)務(wù)幾乎全部以自營模式展開,而歷經(jīng)12年發(fā)展的“慢公司”大眾點(diǎn)評則選擇了與垂直領(lǐng)域合作伙伴“聯(lián)營”。
點(diǎn)評：大眾點(diǎn)評經(jīng)過12年的信息積累,在業(yè)內(nèi)口碑良好。然而在今天瞬息萬變的市場格局里,快速拓展規(guī)模,維持高成長才是市場的檢驗(yàn)尺度。對比美團(tuán)簡單粗暴式的擴(kuò)張,大眾點(diǎn)評的商業(yè)步伐確實(shí)有些過于緩慢。
經(jīng)營思路:自營與聯(lián)營
除了高度重疊的團(tuán)購業(yè)務(wù),美團(tuán)和大眾點(diǎn)評還在O2O本地生活服務(wù)領(lǐng)域展開角逐,在這一戰(zhàn)場上,兩家同樣也表現(xiàn)出了截然不同的經(jīng)營思路。美團(tuán)全部采取自營模式,酒店、電影、外賣都推出各自獨(dú)立運(yùn)作的產(chǎn)品,但同時(shí)也遭遇到相應(yīng)領(lǐng)域競爭者的反撲。而大眾點(diǎn)評則采取與垂直領(lǐng)域公司合作的方式來攻城略地。
按照張濤的邏輯,大眾點(diǎn)評未來的模式很簡單,即導(dǎo)流模式,類似于淘寶。在不斷拓寬用戶使用場景和商戶資源之后,通過團(tuán)購、預(yù)訂、優(yōu)惠券等方式完善O2O服務(wù)閉環(huán),并通過可供監(jiān)測的消費(fèi)數(shù)據(jù),為商家提供廣告投放和智能推薦等,進(jìn)行流量變現(xiàn)。變賣流量固然是一種十分成熟的變現(xiàn)模式,但這多少有些貶低了平臺的價(jià)值,而將商業(yè)潛力巨大的O2O市場拱手讓人。
大眾點(diǎn)評的另外一套邏輯同樣讓人摸不著頭腦。在其整體業(yè)務(wù)中,團(tuán)購并不是一個(gè)被重視的業(yè)務(wù),而是作為一項(xiàng)補(bǔ)充業(yè)務(wù)存在。因?yàn)?ldquo;團(tuán)購本身并沒有在商戶和用戶之間取得利益平衡,商家無法依靠團(tuán)購長期生存。”而對商業(yè)空間更大的O2O市場,張濤則堅(jiān)持認(rèn)為專業(yè)的事需要交給專業(yè)的人來做,于是選擇了與格瓦拉、攜程等商家合作,大眾點(diǎn)評只需要把核心業(yè)務(wù)做好。
既然團(tuán)購不受重視,O2O業(yè)務(wù)交由他人來做,那現(xiàn)在大眾點(diǎn)評的核心業(yè)務(wù)是什么?如果仍然停留在商戶信息點(diǎn)評上,一定程度上等于放棄了對流量之外的商業(yè)模式探索。導(dǎo)流模式在邏輯上并無任何問題,但是縱觀眾多導(dǎo)流平臺,諸如蘑菇街、美麗說等最終都轉(zhuǎn)型為獨(dú)立的電商平臺,畢竟將資源握在自己手中才會(huì)有更大的商業(yè)空間。
美團(tuán)則反其道而行,酒店業(yè)務(wù)推出“美團(tuán)酒店”,電影業(yè)務(wù)推出“貓眼電影”,外賣業(yè)務(wù)又推出“美團(tuán)外賣”,所有涉足的本地生活服務(wù)都選擇自己運(yùn)作。美團(tuán)的做法相比大眾點(diǎn)評又顯得過于激進(jìn),難免會(huì)遭遇相應(yīng)領(lǐng)域競爭者的強(qiáng)烈反撲。比如美團(tuán)外賣便與另一平臺“餓了么”展開價(jià)格戰(zhàn),前不久甚至爆出雙方員工為發(fā)宣傳單拳腳相向的丑聞,這無疑會(huì)牽扯美團(tuán)過多資金和精力,影響公司整體業(yè)務(wù)的開展。
美團(tuán)的模式讓人想起海爾張瑞敏近來一直提倡的“創(chuàng)客”模式,即將公司拆分為不同的業(yè)務(wù)部門,讓其獨(dú)立運(yùn)作發(fā)展,“原本只有一條命,現(xiàn)在有千百條命”,降低了公司走向失敗的幾率。不過,這套模式在美團(tuán)身上是否適用,還是個(gè)未知數(shù)。
公眾視野之內(nèi)的美團(tuán)始終保持著頑強(qiáng)且旺盛的生命力,當(dāng)它在三四線城市摸爬滾打數(shù)年站穩(wěn)腳跟之后,開始底氣十足地向一線城市挺近,而這恰恰是大眾點(diǎn)評的“糧倉”。原本在市場策略上相向而行的兩個(gè)企業(yè),迎來一場“遭遇戰(zhàn)”,這似乎早已注定。
點(diǎn)評：美團(tuán)的自營戰(zhàn)略,對自己延伸出去的業(yè)務(wù)把握更有話語權(quán),然而資源的分散將是王興需要面對的一個(gè)難題。大眾點(diǎn)評聯(lián)合巨頭擴(kuò)大邊界,看似更加輕松,但未來誰說了算,決定權(quán)并不由張濤來掌握。兩條路徑的結(jié)果,還需市場檢驗(yàn)。
市場策略:城市攻防戰(zhàn)
上海、北京、南京、蘇州被稱為大眾點(diǎn)評的四大“糧倉”,而美團(tuán)的優(yōu)勢則在二三線甚至四線城市,其中三四線城市占美團(tuán)70%的份額。不過從今年開始,美團(tuán)開始有針對性地進(jìn)軍一二線城市,“農(nóng)村包圍城市”的策略很快奏效,美團(tuán)在南京的市場份額首次超越大眾點(diǎn)評成為第一。
在團(tuán)購市場形成初期,三四線城市并非必爭之地。因?yàn)榭紤]到用戶支付習(xí)慣還未養(yǎng)成,且商家數(shù)量較少,美團(tuán)還曾主動(dòng)關(guān)閉過一些四線城市的分站。而大眾點(diǎn)評同樣將精力放在了一二線城市。不過隨后三年時(shí)間的變化,顯然超出了行業(yè)想象,三四線城市的團(tuán)購交易額已經(jīng)占到市場份額的60%左右。
在三四線城市占據(jù)優(yōu)勢的美團(tuán),其優(yōu)勢地位的確立并非來自市場策略上的前瞻性,而是由于早期盲目性地瘋狂擴(kuò)張為其率先打下了基礎(chǔ)。從美團(tuán)向一二線城市進(jìn)軍的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)變中能夠看出,其在三四線市場的地位已經(jīng)相當(dāng)穩(wěn)固,繼而開始覬覦大眾點(diǎn)評的“地盤”。后者目前面臨的處境是,首先要保持一二線城市的優(yōu)勢,同時(shí)還要向三四線城市擴(kuò)張。2014年開始,大眾點(diǎn)評明確亮出“到三四線城市去”的計(jì)劃,目前已經(jīng)在20多個(gè)城市領(lǐng)先美團(tuán)成為市場第一。
在市場擴(kuò)張策略上,美團(tuán)和大眾點(diǎn)評打的是一場攻防戰(zhàn):一二線城市中,美團(tuán)是攻方,大眾點(diǎn)評是守方;三四線城市中,大眾點(diǎn)評是攻方,而美團(tuán)則成了守方。雙方中的任何一方如果出現(xiàn)疏忽,就會(huì)導(dǎo)致顧此失彼的局面。盡管美團(tuán)在覆蓋城市數(shù)量上占優(yōu)勢,但隨著大眾點(diǎn)評進(jìn)入三四線城市戰(zhàn)略的開展,出現(xiàn)格局翻轉(zhuǎn)的戲劇性場面也并非不可能。
互為攻防的競爭往往催生惡劣的競爭手段。去年大眾點(diǎn)評在23個(gè)新進(jìn)入的城市中推出低價(jià)電影票團(tuán)購;而美團(tuán)則被指責(zé)召集旗下大量員工參與大眾點(diǎn)評的促銷團(tuán)購,以此阻斷大眾點(diǎn)評與真實(shí)用戶間的接觸,使其營銷行動(dòng)失敗,但美團(tuán)對此予以否認(rèn);同樣,美團(tuán)也曾指責(zé)大眾點(diǎn)評組織員工在其平臺上惡意刷單。雖然此種指責(zé)都未得到證實(shí),但卻反映出二者之間“城市攻防戰(zhàn)”的激烈程度。
如果說美團(tuán)與大眾點(diǎn)評的這場城市搶奪戰(zhàn),是一場火藥味兒十足的現(xiàn)代戰(zhàn)爭。那么各有靠山的美團(tuán)與大眾點(diǎn)評,通過利用背后資源與入口的方式壓制對方,則是一場沒有硝煙但充滿血腥的“冷兵器之戰(zhàn)”。
點(diǎn)評：大眾點(diǎn)評和美團(tuán)各有優(yōu)勢,分界線在二線與三線城市之間。針對各自優(yōu)勢市場的攻守,雙方的局部競爭非常激烈。6月12日,在江蘇和湖北,美團(tuán)和大眾點(diǎn)評的員工發(fā)生了沖突,這場事關(guān)兩家企業(yè)生死的城市爭奪戰(zhàn),在勝負(fù)未分之前,還將會(huì)以這樣的姿態(tài)持續(xù)下去。
流量入口:糾葛背后的巨頭博弈
正如小國之間的糾葛背后總有大國博弈的影子,美團(tuán)與大眾點(diǎn)評日益激化的矛盾和競爭里,同樣摻雜著互聯(lián)網(wǎng)巨頭相互制衡的色彩。美團(tuán)背靠阿里,大眾點(diǎn)評則仰仗騰訊。騰訊移動(dòng)端兩大用戶入口——手機(jī)QQ和微信成為大眾點(diǎn)評流量的重要來源。在移動(dòng)支付日漸成熟的背景之下,大眾點(diǎn)評比起美團(tuán)似乎拿到了一張制勝的王牌。
雖然阿里巴巴擁有美團(tuán)10%~15%的股份,但二者在業(yè)務(wù)上的融合程度并不高。阿里方面表示,美團(tuán)與阿里巴巴的合作主要是資本層面。美團(tuán)CEO王興也表示,公司短期內(nèi)沒有資金壓力,我們更傾向于獨(dú)立增長,因?yàn)槭袌鲎銐虼?。而同樣被騰訊持有20%股權(quán)的大眾點(diǎn)評也表示,公司與騰訊之間的合作主要基于產(chǎn)品和入口,業(yè)務(wù)上保持獨(dú)立運(yùn)營。
不過對于大眾點(diǎn)評來說,騰訊的加入無疑為其提供了更大的發(fā)展空間。目前大眾點(diǎn)評已打通微信支付,從查詢、預(yù)訂到支付,打造O2O閉環(huán),預(yù)訂業(yè)務(wù)也由間接的傭金轉(zhuǎn)變?yōu)橹苯拥默F(xiàn)金流入。數(shù)據(jù)顯示,目前移動(dòng)端交易已經(jīng)達(dá)到整體交易的40%以上,且這一數(shù)字仍在繼續(xù)增長。大眾點(diǎn)評能夠獲得騰訊移動(dòng)端兩大核心產(chǎn)品的入口支持,優(yōu)勢明顯。但美團(tuán)CEO王興似乎對此持不同看法。
王興認(rèn)為,人們過于高估了流量入口的價(jià)值。“現(xiàn)在的輿論可能是把微信放到神話的制高點(diǎn)上。微信是通信的入口,它可以承載很多東西,但我不認(rèn)為它能承載所有的東西。還是要看用戶對它的認(rèn)知究竟是什么,最主要的功能是什么。歷史反復(fù)證明,在一個(gè)巨大的流量平臺上,如果不是第一級的功能,而是第二級、第三級的話,流量是非常小的。”
站在旁觀者的角度,王興這番話或許有吃不到葡萄說葡萄酸的嫌疑。但在接入微信入口之后,大眾點(diǎn)評的表現(xiàn)確實(shí)沒有預(yù)期那么好。2014年5月,大眾點(diǎn)評獲得團(tuán)購入口之后,在團(tuán)購市場整體環(huán)比增長12.8%的情況下,僅取得了8.3%的增長。原因或許在于入口埋得較深,并非一級入口,而是在“我的錢包”里。尷尬的數(shù)據(jù)面前,看似無往不勝的“入口論”似乎也經(jīng)不起太多推敲。
點(diǎn)評：在自身定位上,裹挾著巨頭利益的美團(tuán)和大眾點(diǎn)評,雖然尚且保持著相對獨(dú)立的業(yè)務(wù)運(yùn)作,但也難免由于引入電商、社交等外部資源導(dǎo)致定位出現(xiàn)模糊和偏差。大眾點(diǎn)評已經(jīng)不再是過去的大眾點(diǎn)評,而美團(tuán)也在向O2O平臺轉(zhuǎn)型的過程中失去了本來模樣。
自身定位:口碑平臺與商業(yè)入口
大眾點(diǎn)評的身份歷經(jīng)從商戶點(diǎn)評平臺到團(tuán)購交易平臺,再到O2O生活服務(wù)平臺,幾番轉(zhuǎn)型之后,開始變得有些復(fù)雜。在它身上,你既能夠找到尚未褪去的“媒體”屬性,也帶有濃重的電商屬性,同時(shí)在O2O業(yè)務(wù)上的拓展,又讓其變得愈發(fā)接近一個(gè)本地生活服務(wù)平臺?？峙逻B張濤本人也很難準(zhǔn)確地給出一個(gè)定位。
大眾點(diǎn)評本身不是社交網(wǎng)絡(luò),但在與騰訊達(dá)成合作之后,讓平臺具備了社交屬性,同時(shí)讓平臺的UGC內(nèi)容有了數(shù)量和質(zhì)量上的提升。張濤認(rèn)為,朋友聚在一起聊天,討論的內(nèi)容經(jīng)常是吃喝玩樂、旅游等,大眾點(diǎn)評可以把這些內(nèi)容進(jìn)行標(biāo)準(zhǔn)化、規(guī)范化。如果用戶在朋友圈發(fā)了點(diǎn)評,就能得到好友的回復(fù)或者贊,這是很好的體驗(yàn)。
但是在張濤對未來的設(shè)想中,大眾點(diǎn)評又是一個(gè)導(dǎo)流平臺,這又讓其多出一個(gè)新的身份。多重身份交織,加之平臺對外宣傳口徑不一,導(dǎo)致外界對大眾點(diǎn)評的身份認(rèn)知愈發(fā)混亂。相比之下,美團(tuán)的定位則相對清晰。美團(tuán)自始至終主要業(yè)務(wù)都以團(tuán)購為主,現(xiàn)在又加入本地生活服務(wù),所以美團(tuán)給外界的印象更加接近于O2O平臺。
美團(tuán)以團(tuán)購業(yè)務(wù)為基礎(chǔ),逐步推演孵化出更多垂直細(xì)分的O2O項(xiàng)目。在團(tuán)購市場放緩的情況下,美團(tuán)適時(shí)做出本地生活服務(wù)的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型,希望在團(tuán)購之外找到新的增長點(diǎn)。
從一開始,相比大眾點(diǎn)評,美團(tuán)就離商業(yè)更近一點(diǎn)。無論是做團(tuán)購還是切入更多的本地O2O生活服務(wù),美團(tuán)的首要著力點(diǎn)都是促成“交易”,其后要做的便是如何讓交易變得更為順暢自然。團(tuán)購業(yè)務(wù)強(qiáng)化了美團(tuán)的交易屬性,使其O2O業(yè)務(wù)開展更為順利。用其戰(zhàn)略與投資副總裁陳少暉的話來說,“美團(tuán)的幸運(yùn)之處在于踩對了第一步,所以之后的路線也相對比較清晰。”
如果將大眾點(diǎn)評比作一艘游輪,那么美團(tuán)則更像一艘快艇。游輪堅(jiān)固穩(wěn)定,但不易掉頭轉(zhuǎn)型,快艇迅速直接,但時(shí)刻令人揪心。二者在向O2O領(lǐng)域轉(zhuǎn)型的過程中,呈現(xiàn)出兩種截然不同的企業(yè)文化。大眾點(diǎn)評的游輪上載滿了一群“小資”,而美團(tuán)的快艇中則搭載著一個(gè)“狼群”。
點(diǎn)評：消費(fèi)者上美團(tuán)是為了買一個(gè)理想的團(tuán)購券,上大眾點(diǎn)評是想看看團(tuán)購的這家餐廳味道怎么樣。平臺定位決定了受眾的不同,側(cè)重點(diǎn)差別也較大,所以二者在做本地生活服務(wù)平臺時(shí),對方都是必須面對的對手。
企業(yè)文化:狼性VS小資
有人說大眾點(diǎn)評的企業(yè)文化更傾向于小資,而美團(tuán)的企業(yè)文化中則充滿狼性,這種差異直接體現(xiàn)在各自的員工身上,這并非一朝一夕形成的。相比誕生于團(tuán)購大潮中的美團(tuán),經(jīng)營12年之久的大眾點(diǎn)評確實(shí)顯得有些過于溫和。
美團(tuán)的“狼性”是在千團(tuán)大戰(zhàn)中培養(yǎng)出來的。簡單粗暴的快速擴(kuò)張是美團(tuán)占領(lǐng)市場的主要策略,這種企業(yè)文化一直延續(xù)至今。而大眾點(diǎn)評是在發(fā)展過程中遭遇到團(tuán)購潮的爆發(fā),被迫卷入充滿狼性的競爭之中,從溫和到野蠻自然需要一個(gè)轉(zhuǎn)變的過程。
2014年,張濤在內(nèi)部年會(huì)上宣布開始二次創(chuàng)業(yè),公司開始轉(zhuǎn)向“狼性文化”。他重新梳理了公司人員結(jié)構(gòu)并優(yōu)化了各方面的工作流程。此后,大眾點(diǎn)評除繼續(xù)保持一二線優(yōu)勢外,三四線城市不斷快速增長,并拓展了多項(xiàng)新業(yè)務(wù)——餐廳在線預(yù)訂、酒店、電影及海外市場等。但對大眾點(diǎn)評這樣一家有著數(shù)十年積累和發(fā)展的公司,想要實(shí)現(xiàn)完全轉(zhuǎn)型并非易事。
正如狼群需要一個(gè)頭領(lǐng),狼性文化形成的關(guān)鍵在于團(tuán)隊(duì)中的決策者和領(lǐng)袖,素以狼性執(zhí)行力著稱的美團(tuán)網(wǎng)COO干嘉偉,曾被視作美團(tuán)最大的財(cái)富之一。正是干嘉偉的加盟,讓美團(tuán)的地推部隊(duì)能夠迅速從草莽階段進(jìn)入野戰(zhàn)軍作戰(zhàn)時(shí)代。于是,大眾點(diǎn)評也在2015年做出了人事調(diào)整。與干嘉偉有著相似經(jīng)歷的前阿里副總裁呂廣渝正式加入大眾點(diǎn)評,負(fù)責(zé)交易平臺業(yè)務(wù)和整體銷售運(yùn)營體系建設(shè)。
人事變動(dòng)或許能夠?yàn)榇蟊婞c(diǎn)評注入些許狼性血液,但與在狼群中成長起來的美團(tuán)相比,“小資”已久的大眾點(diǎn)評一反常態(tài)地開始大肆鼓吹狼性文化,既顯得有些不倫不類,又給人虛張聲勢之感。誰更像狼,看來只有在戰(zhàn)場見分曉了。
點(diǎn)評：來自美團(tuán)的強(qiáng)勢競爭已經(jīng)給了大眾點(diǎn)評很大的危機(jī)感。大眾點(diǎn)評要從“慢公司”變“狼性”公司,這是要加快節(jié)奏的征兆?；ヂ?lián)網(wǎng)行業(yè)講究“唯快不破”,突然快起來的大眾點(diǎn)評即將與美團(tuán)迎來一戰(zhàn)。
結(jié)語：沒有老三的市場
正如大眾點(diǎn)評CEO張濤所言,“O2O的市場空間很大,像四年前的電商,但機(jī)會(huì)要遠(yuǎn)高于電商。”無人不垂涎于這塊誘人的蛋糕,但任誰也不可能一口吃成個(gè)胖子。美團(tuán)的胃口很大,一番狂吃海喝之后難免消化不良。與合作伙伴共同揮舞著刀叉的大眾點(diǎn)評,也逐漸開始放下紳士的做派。一般而言,市場能夠同時(shí)容下兩個(gè)巨人,但卻容不下太多中小體量的玩家。在這場O2O決戰(zhàn)結(jié)束之后,你會(huì)發(fā)現(xiàn)為什么“老大老二打架,受傷的總是老三”這句俗語,總能夠不差毫厘地得到應(yīng)驗(yàn)。
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