換個角度看HTC，或許并沒有那么悲觀觀點
災(zāi)患叢生的HTC再次成為媒體的座上賓，糟糕的市場表現(xiàn)讓股價難以止滑，市值甚至低于手中的現(xiàn)金儲備。再加上產(chǎn)品的安全問題狀況頻出，幾乎在所有的分析師眼里，HTC這個新星業(yè)已隕落。
外界之所以對HTC的復(fù)蘇大失所望，甚至HTC自身都開始廢然而反，一定程度上在于，在很多人眼里HTC仍是一個國際品牌，對比對象也就放在了蘋果、三星以及國內(nèi)各手機巨頭身上。如果換個角度看HTC，給它一些假設(shè)，境況或許并不那么悲觀。
如果HTC是個小眾品牌
從2014年初開始，各家的手機銷量統(tǒng)計數(shù)據(jù)中已不見HTC的身影，其銷量也逐漸成了謎。不過從2014年59億美元的銷量數(shù)據(jù)來看， HTC早已不是一線手機品牌。如果把HTC看作一個小眾品牌，其在高端市場的銷量則讓不少國產(chǎn)一線品牌難以企及。
HTC的高管們多次表達(dá)了對低端智能機嗤之以鼻的態(tài)度，盡管不少分析師建議HTC順應(yīng)國產(chǎn)手機的大潮，用價格戰(zhàn)賭一個未來，HTC卻僅僅在中端市場發(fā)布數(shù)款新品后便淺嘗輒止。如果從大眾化的標(biāo)準(zhǔn)去批駁HTC的失誤，倒不如以小眾品牌的角度重新看待這個過氣的貴族。
其實，HTC已經(jīng)具備了小眾品牌的潛質(zhì)，產(chǎn)品外觀上的高識別度，小眾用戶的高度品牌認(rèn)同，以及在渠道上的輕覆蓋?？v觀國外的一些傳統(tǒng)品牌，瞄準(zhǔn)某一部分人群，用富有特點的產(chǎn)品吸引客戶，只走個性化路線，不走價格路線。這樣不僅能保證穩(wěn)定的客戶，而且還能保證較高的商品溢價。對于苦苦謀求轉(zhuǎn)型和復(fù)興的HTC來說，如果能夠甩掉過去的包袱，收起曾經(jīng)的野心，以小眾品牌在手機市場站穩(wěn)腳跟，或許是一個明智的選擇。全球多數(shù)地區(qū)的智能手機存量呈現(xiàn)飽和趨勢，其他智能硬件領(lǐng)域則像一座金礦丞待開發(fā)，HTC表現(xiàn)出了對于VR和智能硬件市場的野心，但首先需要跳出智能手機的泥潭。
就在不久前，傳出了HTC將停產(chǎn)低端智能手機削減成本的消息，顯然HTC把品牌定位在了高端市場，不過仍需面臨蘋果和三星的圍追堵截。按照BI的觀點，HTC應(yīng)該取消90%的手機型號，從而專注于一到兩款真正出色的產(chǎn)品。不管怎樣，斷臂求生轉(zhuǎn)向小眾市場是HTC的一個出路。
如果HTC“生自”大陸
來自臺灣的HTC比任何大陸廠商更輕松的實現(xiàn)了國際化，卻也是HTC輝煌與落魄的交錯點。在國際市場擁有一席之地，卻因?qū)＠麊栴}而連連敗北，以至于失去了中國市場這片沃土?？扇绻鸋TC生自大陸，又會是一番怎樣的情景呢？
單純的去意淫HTC是一個土生土長的大陸品牌已經(jīng)沒有任何意義，但多個事實說明，如果HTC屬于一家國產(chǎn)廠商，情況或會有所不同。最直接的一個案例便是摩托羅拉，從2011年125億美元賣身谷歌到2014年29億美元轉(zhuǎn)手聯(lián)想，幾經(jīng)折騰的摩托羅拉完全可以用日暮途窮來形容。而一個既定的事實是，摩托羅拉已經(jīng)成為聯(lián)想在高端市場的主力軍，2014 年第四季度，摩托羅拉智能手機銷量破 1000 萬部，2015年的預(yù)計銷量為3840萬部。HTC和摩托羅拉在高端市場和國際市場的地位以及專利儲備上與摩托羅拉有很大的相似性，同時國內(nèi)也頻頻傳出了收購HTC的消息。
從傳聞來看，HTC的潛在買家有很多，從TCL、華碩再到聯(lián)想，最近更是傳出了周鴻祎有意收購HTC的消息。不幸的是，王雪紅多次表示：“將來和以后都不會出售公司，會靠自己的努力東山再起、重現(xiàn)輝煌”。盡管HTC如此固執(zhí)，但每次HTC被出售的傳聞出現(xiàn)之后，股價反而會小幅增長。從股東到大眾，對HTC的出售均報以期望。
與HTC的頑固不同，同樣走下坡路的酷派在不斷試新，其中樂視21.8億元以18%的股份入股酷派，給了HTC一個啟示。縱然不肯失去對HTC的控制權(quán)，引入新的手機廠商進(jìn)來，進(jìn)而在產(chǎn)品研發(fā)和市場推廣上各顯其手又何嘗不是一種選擇。不管怎樣，我們期待一個“生自”大陸的HTC，也相信它會比摩托羅拉更加出彩。
如果HTC也玩生態(tài)
和國內(nèi)手機廠商相比，HTC最不接地氣的地方在于，即便股價在半年多的時間縮水60%，依舊沒有學(xué)會用生態(tài)之名來包裝自己。反觀國內(nèi)以生態(tài)自居的手機品牌，遭遇和HTC有著天壤之別。
舉兩個例子來說。首先是樂視手機，這家在2015年5月份才發(fā)布了3款產(chǎn)品，綜合銷量不過百萬部的手機品牌，估值卻早已突破30億美元，而HTC的市值已經(jīng)跌至15億美元。和HTC相比，樂視的劣勢很明顯，優(yōu)勢卻只有一個，那就是樂視生態(tài)。另一個例子是魅族，2014年11月份魅族獲得阿里領(lǐng)投的6.5億美元戰(zhàn)略投資，估值約60億美元，是今天HTC的四倍。2014年魅族手機銷量在500萬臺左右，遠(yuǎn)不及HTC 59億美元的銷售額，且在產(chǎn)品研發(fā)、渠道建設(shè)、品牌推廣上，魅族與HTC相比并無優(yōu)勢可言，不同的是前者在四處宣揚自己的手機生態(tài)，盡管事實可能并不理想。
樂視和魅族成功的把投資者的目光瞄向了“美好的”未來，HTC的投資者卻死盯現(xiàn)在的產(chǎn)品銷量。王雪紅和她的團(tuán)隊似乎應(yīng)該學(xué)習(xí)國內(nèi)廠商的“流氓”做法，拉攏一幫智能硬件廠商造一個開放平臺，亦或是拉上一個傳統(tǒng)家電廠商描繪智能生態(tài)的藍(lán)圖，還可以和某電商巨頭換股合作，在渠道上做一個美夢。不懂生態(tài)的HTC終究被其他玩家們甩在了后面。
總的來說，王雪紅和她的團(tuán)隊對HTC的一系列變革都是在按規(guī)矩出牌，在蘋果和三星的碾壓下，HTC的優(yōu)勢越發(fā)的微弱。正如格拉德威爾在《逆轉(zhuǎn)》中弱者如何找到優(yōu)勢進(jìn)而反敗為勝的觀點，HTC或可以嘗試以“生態(tài)”為矛試圖走出泥潭。
HTC的變革之路久病無良方，可換個角度來看，HTC還是有很多路可以選擇，關(guān)鍵還是看如何定位。
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