今天我們打算跟大家聊聊失敗。關于成功的方法論有著趨同性，多半與“天時地利人和”有關。而關于失敗，卻很少有人愿意公開談起——也許因為野獸總是不想將傷口暴露在外。

探討失敗的意義，可能遠遠大于成功。因為面對挫折，即使自認為最無畏的人也會有這樣的時刻：“你已經近乎絕望，失去了所有的創(chuàng)造力。”無論現實多么慘烈，反思和總結仍有其必要性，因為無論如何我們總要往前走。

以下，我們通過關鍵詞的形式對國外創(chuàng)業(yè)公司失敗的理由進行了一些總結（見下圖）：

結合個案，這些關鍵詞與時間周期的特殊性存在重合，比如在2015年，因為融資問題猝死的公司大量增加。而刨除時間周期的特殊性，商業(yè)模式、產品、用戶仍是最重要的因素。同時一個公司是否能按既定計劃達成階段性目標也是其能否存活下來的重要原因。

也有一些失敗理由是“個性問題”，這也是創(chuàng)業(yè)最殘酷的地方——有時候一些看起來很小的問題就足以壓垮整個團隊。還有一些失敗的理由讓主頁君內心崩潰，比如：“（我們失敗的原因是）團隊里沒有一個人是我們這個app的用戶——我們都不用它，我們都不喜歡它。我們只喜歡這個創(chuàng)意，這真是個悲傷的故事。”——喂，說好的只投身于自己熱愛領域的初心呢……

無論如何，“給前行者以希望，給后來者以經驗”，是我們分享以下這篇文章的初衷。正如陽光與暗影總是相互伴生一樣，有時候總是經歷過絕望，才能發(fā)現耀眼的希望之光。Enjoy：

愛迪生曾經這樣評價他的失敗經歷：“我知道了五萬種不成功的方法，因此我離成功近了五萬步。”

根據CBinsight的研究，2014年到2016年被列為失敗的創(chuàng)業(yè)公司，往往發(fā)生在融資20個月，融資大約130萬美元之后。以下我們按失敗的屬性維度，來看看這些公司的創(chuàng)始人與投資人如何看待其失敗?；蛟S也能帶領大家少走一些彎路。。

（注：本文分析意見由創(chuàng)業(yè)失敗的公司創(chuàng)始人與投資人編寫，其中亦有部分來自于競爭者及早期員工；本文原為按時間順序梳理公司情況，但經緯把文章調整為按共性來劃分。）

結合這一百多家公司的失敗原因，其共性主要聚焦在以下幾點：資金（包含融資與收入）、商業(yè)模式、產品、用戶獲取、運營、團隊，其他還包含一些個性化的因素。以下我們按出現頻率高低來展現創(chuàng)始人們的反思：

資金

回過頭來看這些失敗的公司，現金流管理非常重要。一定要計劃好每一筆錢，不要“想當然”，也不要等資金即將用盡才啟動融資。

1.Deliveree King

“我們已經布局了15個城市，但是僅僅是這樣我們很難繼續(xù)維持下去。而且我們沒有得到投資，這項業(yè)務需要資金來擴大范圍，但我們沒有資金，我們很難突圍。”

2.Top 10

“酒店行業(yè)的規(guī)模、覆蓋面和預算都十分巨大，因此是一個非常具有挑戰(zhàn)性的領域。Top 10這個公司已經做得很不錯了，在這種艱難的領域內做出了創(chuàng)新。但最終，由于競爭過于激烈，我們沒有資金來擴大規(guī)模，只好決定關閉公司。”

3.Prismatic

“四年前，我們想打造一個個人化的新聞閱讀器，以此改變人們獲取內容的方式。對于你們很多人來說，我們的確做到了。但我們也明白了，內容分發(fā)是多么艱難的一項事業(yè)，我們沒能很好地發(fā)展，因此失去了持續(xù)的資助。”

4.Pixable

我們已經達成了我們之前想要達成的目標，盡管我們有了940萬活躍用戶，5800萬月視頻播放量，我們還是很難再籌集資金繼續(xù)發(fā)展。

5.QBotix

我們這個支離破碎的團隊里的每個人都知道，我們沒剩多少時間，我們將要面對一系列麻煩。但值得贊揚的是，他們每個人都仍舊十分專注，十分努力，工作直至最后一刻。我要感謝他們對公司和彼此的奉獻。很遺憾，雖然我們取得了一些成就，但我們沒有時間和資金來完成這項工作了。

6.Zirtual

到底是哪里出了問題呢？簡而言之：燒錢。燒錢是個復雜的問題，但硅谷里的公司都不怎么擔心這個問題，因為在經濟發(fā)展良好的時候，他們很容易得到投資。

7.Circa

我們本來打算使CircaNews通過實施一個我們深思熟慮后的戰(zhàn)略來盈利，但我們沒能在資源用盡之前得到重要投資。

8.Kato

經濟蕭條席卷全球，我們沒能幸免。我們的產品沒能得到大公司的青睞。

9.UDesign

我們低估了這個項目的復雜性，又高估了我們的能力，以為我們能夠在經費不足的情況下完成它。

10.Patterbuzz

一切都發(fā)展得很好，但我們始終有一個問題：我們的資金總是不夠。這就是為什么我們失敗了，因為我們沒錢了。

11.Nebula

我們失望地發(fā)現，這個市場要再等幾年才能成熟，然而作為創(chuàng)業(yè)公司，我們沒能力等到那時候。

12.Wardrobe Wake-Up

我們沒能在發(fā)展的關鍵時刻得到投資，因此我們沒有資源來滿足我們的需求。

13.Melodic

深思熟慮之后，我們決定要關閉這家數字資產交易公司。簡而言之，我們沒能發(fā)展我們的產品，無法說服投資人繼續(xù)支持我們今后要在發(fā)展和維護上的花銷。但是，我們正在研發(fā)新產品，我們將把我們的資源專注于其上。

14.Kinly

我們沒有解決資金問題。

15.College Inside View

我高估了我拿到投資的可能性，低估了人們對于新產品的不信任和不情愿，還低估了設計的重要性。

16.99dresses

我知道這是我們拿到錢最好的機會：曾經給我們投資的幾位天使投資人也很有興趣再次投資，只要我們能找到一家VC來主導這輪投資。但我們現在沒什么錢了，我們也沒什么時間來找別人了。

17.Backchat

我們沒能快速地適應瞬息萬變的市場，帶來的結果很快就在使用率上顯示出來了。我們的產品是收費的，一開始一切都貌似順利進行，直到我們用完了所有資金。

18.Wantful

我們未能高速發(fā)展，而這正是下一階段的投資人所要求的，即使他們對我們的工作始終充滿熱情，最終還是要回到數據上來。

接下來的度假季本應該是我們發(fā)展的關鍵時期，但上周我們失去了一個戰(zhàn)略合作伙伴的投資，我們沒時間尋找替代的資本，也沒時間去尋求其他的機會。

19.DisruptiveMedia

我們需要大量的資金，才能啟動全球范圍內的生產和物流工作。我們很難和大型跨國公司達成協(xié)議，而且從技術上來說，參與他們的生產線也幾乎是不可能的，因為他們根本就沒有API。很難說這個項目到底能不能啟動，因為我們沒有錢了，只好半途而廢。潛在投資人對一個正在衰退的市場也沒有興趣。我們所得到的資金也不夠用。

20.Turntable.fm

我沒有從那些失敗了的音樂創(chuàng)業(yè)公司身上學到教訓。音樂公司需要巨大的投資，這一產業(yè)真是太難運作了。我們把四分之一的資金都花在了律師、版稅和服務之上，這限制了我們的發(fā)展。我們不得不關閉公司，因為我們沒法在全球啟動。

21.Skyrocket

有一天，世界改變了。不再有投資進入我們的公司。除了在銷售上的落后問題，我們還出現了新的產品問題。那時我就開始懷疑自己了，我的熱情以及長久以來的信心都被磨滅了。

22.Serendip

每天處理上百萬條信息，列出相關的歌單，再通過網頁或者是手機app（沒有安卓版，我知道…）推送給我們的用戶，這其中的成本太高了，作為一個小小的創(chuàng)業(yè)公司，我們無法承受。

23.Lookery

我們敗給了Facebook。幾年來我一直在懊悔，讓一家創(chuàng)業(yè)公司依賴手機用戶是一個多么糟糕的主意啊。事后想想，從這方面來說，我們的產品和Facebook沒什么差別。要想成功，需要動用一切資源，其中之一——顯而易見就是外部投資，但我們居然選擇在沒有投資的情況下開始工作了。我們應該找點錢來逃脫Facebook的掌控。

24.Blurtt

我感覺自己要爆炸了，我是Blurtt最無畏的領導人，但問題是你已經近乎絕望，失去了所有的創(chuàng)造力。我開始感覺非常疲憊。

如果你沒錢進行多次嘗試，不要創(chuàng)業(yè)。第一次創(chuàng)業(yè)就成功的幾率大概和中樂透差不多。

25.Admazely

我的presentation做的挺好的，但是之后的問答環(huán)節(jié)就很糟糕了。投資人看起來抱著懷疑的態(tài)度，我走出房門的時候精疲力竭。那天我的聯(lián)絡人沒有給我打電話，我就知道大事不好了。

26.Springpad

我們沒有更多的資金，也沒法升級成能夠自給自足的公司。

27.Findory

我學習到便宜是好事，但太便宜就不是了。如果在我們需要用錢的方面太過節(jié)約，以此避免經費使用過快，那對我們的公司一點好處也沒有。

我重新學習到了團隊的重要性，團隊可以取長補短。雖然學習新知識很有趣，但把所有事情都攬在自己身上，會浪費太多的時間在缺乏經驗而導致的無謂的錯誤上。

我還認識到了一個好顧問的重要性，特別是天使投資人和律師。一個創(chuàng)業(yè)公司需要有人能夠提供專業(yè)而可信的知識，還有必要的人脈。你需要這些人來幫助你。

28.Stipple

我們開始有些收入了，但是發(fā)展得不夠快。我們還沒能盈利。與很多公司一樣，我們到了A輪的關鍵時刻，卻沒能得到更多投資。我們甚至都沒法從市場得到現金流。

29.Parceld

沒有人喜歡侵略性太強的人，但回頭看看，“侵略性”這種說法用來描述“堅持不懈的”投資請求還挺合適的。我父親曾告訴我，特別是作為女性，永遠不要不敢說出自己想要的東西或者是提醒別人他們未兌現的諾言?，F在人們都很忙，很健忘，日程很緊，我發(fā)三份郵件可能都會石沉大海，但發(fā)個四封五封（當然不是每天發(fā)）可能就能被看到了。不過，我再也不會知道這個辦法好不好用了。

30.Saaspire

現金流是最重要的。如果你想要開發(fā)一個產品，而你的收入是來源于別的地方的，那么你得先讓這些收入穩(wěn)定下來，才能專注于開發(fā)產品。

31.Gowalla

很不幸，一旦你的主要績效指標與投資者眼中的價值緊密相連時，當第二名就很痛苦了。你的天花板已然到位，你未來融資或銷售的能力也已經有了一個極限了。

想要存活下來就得提高績效，我們嘗試了一切方法來促進發(fā)展，有些還挺有用的。

32.Shergle

你的創(chuàng)意是否只能在升級公司之后才能獲利？如果是這樣的話，去舊金山或者硅谷融資吧。在英國和歐洲投資市場上沒有那么多人會將資金投入沒有保障的研發(fā)部門的。如果你想在英國創(chuàng)業(yè)，那就找一些從第一天開始就能賺錢的點子吧。你也可以照樣用免費增值模式來吸引用戶。Shnergle在成為大公司之前是不可能賺錢的。失??！

33.Tigerbow

不要從不懂創(chuàng)業(yè)公司投資的人那里籌錢。我們是從朋友和家人那里籌集了一小筆錢的。在很多時候我們都是互相支持的，但也有一些例外。我們從這些投資者身上并沒有得到什么增值，而這些人，對投資創(chuàng)業(yè)公司以及公司運營的風險和挑戰(zhàn)毫無認識的人會把你逼瘋的。

34.Quirky（創(chuàng)意產品社會化電商）

你控制著整個電商的運作，控制著開發(fā)、生產、營銷和銷售，甚至能得到90%的利潤，但你的成本依然很高——特別是和那些并不參與這些環(huán)節(jié)的公司相比。“Kickstarter能日進斗金的原因就在于，他們什么都不做，只是提供一個網站作為平臺。”

35.LinkManagement System

銷售是最重要的是，這是很多創(chuàng)業(yè)公司都忘記了的事實。我們也忘了。所以我們失敗的原因有六點：

① 我們什么也沒賣出去

② 我們什么也沒賣出去

③ 我們什么也沒賣出去

④ 市場還未完全開放

⑤ 我們太過專注于技術

⑥ 我們的商業(yè)模式是錯誤的

36.RewardMe

除非萬事俱備，否則不要隨便升級公司。金錢才是王道，而且你得盡量發(fā)展，直到你發(fā)現你的產品能符合市場需求。

商業(yè)模式

以下這些公司要么是沒有找到合適的盈利模式；要么是在沒有規(guī)模化前太早啟動收費，而忽略了它的生意本質需要依靠一定規(guī)模的用戶數。商業(yè)模式是很現實的問題，在考慮賺錢之前，你需要非常了解產品面對的用戶，了解他們的需求，才能設計出讓他們消費的盈利模式。這種模式要能持續(xù)才能成為你公司的商業(yè)模式，否則一時的減員削減開支也是沒用的。

1.Campus

我們試著改變公司的商業(yè)模式，尋求新的方法，但我們還是沒能讓Campus成為一家能夠盈利的公司。

2.Poliana

一個悲傷的故事：你很難用一個本應該免費的東西賺錢。

3.Bitshuva

你做了多少工作不重要，重要的是你的服務值多少錢。

4.Treehouse Logic

創(chuàng)業(yè)公司不解決市場問題就會失敗。我們有個很大的問題沒有解決，我們本可以找到一個解決方案的。我們有優(yōu)秀的科技，強大的關于購買行為的數據，我們的團隊名聲在外，有許多專家和顧問，但我們沒有的是一個能夠解決問題的科技或商業(yè)模型。

5.Rivet& Sway

如果管理一個企業(yè)能被濃縮到只需要專注一件事的話，我就能改變結果。馬后炮是再容易不過的了，我可以做很多事來力挽狂瀾。讓我來列個單子：

占領各地區(qū)的市場：西雅圖，紐約，西海岸

盡快采取新的模式

等到完全必要時再擴大規(guī)模（我們把工作外包得太快了）

注重公關

多睡覺

6.Tutorspree

雖然我們有了不少成果，但我們還是沒能做出一套可擴展的商業(yè)模式。Tutorspree沒有擴張，因為我們只依靠單一渠道發(fā)展，而這一渠道突然發(fā)生了根本性的改變。

7.Manilla

在過去的三年里，Manilla得到了多項大獎、也廣受用戶贊賞，但我們卻沒辦法擴展公司來進一步盈利。

8.Samba Mobile

Samba關閉的主要原因就是數據成本過高，而且還在不斷上漲，使我們現行的提供移動寬帶交流的模式無法運營下去。

9.inBloom

一項重要的創(chuàng)新項目只是因為公眾對于數據濫用的擔憂而被喊停，這是令人感到羞恥的。

我們努力工作，熱情地支持著合作伙伴的工作，但我們意識到這一領域還太新，要得到公眾的接受需要大量的時間和資源，沒有人能承受得了。

10.Zumbox

我們公司的所有人都致力于“數字化信件”這一概念，并且相信未來這將會成為你們收發(fā)信件的方式。但是，這一想法運作需要的時間和資金都遠超過市場能夠投資的量。

11.Delight

消費是在為信息而不是為數據買單。消費者愿意為信息多付一些錢，對數據則不是那么感興趣。你的服務將使你的客戶在他們的股東面前看起來充滿智慧。

追蹤那些不活躍的用戶，特別是你的服務并沒有給用戶設立一個中間值的時候。我們的系統(tǒng)本應該更加智能，能夠收集不同用戶的信息。

12.Readmill

許多關于電子書的問題都還未解決，我們在試圖創(chuàng)造一個閱讀平臺的道路上失敗了。很不幸，在蘋果的平臺上以較高的價格出售書本是不可能的。我們也考慮過書本的訂購模式，但發(fā)現它也不可行。最后，雖然我們所有的用戶都付費了，但這對于繼續(xù)我們的發(fā)展仍是杯水車薪。

13.Cusoy

我并不想要一家創(chuàng)業(yè)公司，而是想要一個真真正正的能創(chuàng)造收益的公司。Cusoy并不能滿足我的這個目標，除非它有一支全職團隊，通過一兩年的融資和至少三五年的奮斗來回答這個“如果／何時”的問題，也就是Cusoy到底能不能盈利的問題。

14.Flowtab

我們雇用了丹佛當地的運營經理，并且馬上就在當地最污的一家脫衣舞俱樂部以及其他兩家酒吧開張了。當時我們每單得到了1200美元的收入，這就是Flowtab得到的唯一一筆收入了。我們簡化了我們的銷售過程，但是還是很難在其他酒吧進行市場營銷，畢竟我們人不在那兒。

15.Mass-customized Jeans

在收回我們（父母們）最初的投資之前，我們是不會關門的。這就意味著我們的會從早上9點運營至下午5點，然后在晚上賺錢。這種模式剛啟動的前幾個月運行得挺順利的，但是完全沒有可持續(xù)發(fā)展的能力。

16.Travelllll.com

如果你的賺錢策略是打廣告，那么你得面向大量的對象進行營銷。從一大堆人手里賺一點小錢和從一小部分人手里賺大錢都是有可能的。但從一小部分人手里賺一點小錢就不怎么正常了。如果你不是賣東西的，那你可得注意了。我們沒注意。

17.RealTimeWorlds

Dave Jones的APB沒有任何商業(yè)模式，卻獲得了成功。他說：“如果你圍繞著一個商業(yè)模式運作，你就注定失敗。”——一派胡言。

產品開發(fā)有兩種，一種是我懂用戶，我滿足用戶需求；另一種是老子牛掰，老子引領用戶需求。無論哪種，你一定要記住，好的產品首先要讓你和你的團隊感到興奮。如果你們都覺得很一般，那么市場也不一定會買單。不要把市場當傻子。

1.ratemyspeech

我最后才知道我們一開始的創(chuàng)意就是有缺陷的，大部分人（95%以上）都根本不關心自己的presentation做得怎么樣。

2.Kolos

我們做了許多正確的事，但沒有用，因為我們忽略了一個創(chuàng)業(yè)公司最重要的，最應該關注的問題：一個正確的產品。

3.Allmyapps

我們花了些時間才意識到，我們在啟動上就有大問題…

4.Seismic Video

這是在七年前，那時還沒有iPhone和安卓，所以它是超前于時代的。當時我們得用AdobeFlash在瀏覽器上播放視頻，體驗糟糕的要命，我想吐槽都無從下口。移動互聯(lián)網已經變得更好也更重要了。

5.Calxeda

我們發(fā)展的太快了，用戶趕不上我們。用戶還沒準備好接受我們的技術。我們在運行系統(tǒng)還未完全成型的時候就已經向前沖了。

6.GameLayers

我認為我們的PMOG游戲缺少那種能激發(fā)玩家熱情的核心力量。“在網頁上留下一條有趣的注釋”的概念又太過抽象，大部分玩家都沒法搞懂我們在說什么?；仡^看看，我認為我們該清除一些不必要的裝飾，收起我們的驕傲，做出一些操作簡單又容易帶來歡樂的游戲。

7.Unifyo

我們起初致力于建立一個高度自動化的用戶體驗系統(tǒng)，專注于為終端用戶和中小型企業(yè)提供方案，幫助他們的成長，但我們無法與大企業(yè)產生共情。

8.Plancast

社交網絡本質上是為了在家人朋友們之間發(fā)布消息的系統(tǒng)，而用戶在一特定系統(tǒng)上分享內容的次數，對于這一系統(tǒng)未來將會創(chuàng)造的價值來說是至關重要的。不像其他社交媒體是分享狀態(tài)、感想或是照片的，我們的平臺主要是分享計劃，而計劃只會偶爾被分享。許多人只是不會參加那么多的活動，許多人也不會那么確定自己會參加哪些活動。因此，用戶不會養(yǎng)成一個每天或每周上傳計劃地習慣。

9.Formspring

創(chuàng)業(yè)者們：創(chuàng)造你們自己的產品，而不是別人的。最成功的產品應該是和產品本身以及用戶的期待相吻合的。當你每況愈下時，你很難無視那些用了其他的策略和戰(zhàn)略而飛速發(fā)展的創(chuàng)業(yè)公司。無視他們吧，這是唯一一個你能做自己應該做的事而不是追隨他人的辦法。

10.Flud

“我們的確沒有對我們的首款產品做足夠的測試，”Ghoshal說。這個創(chuàng)業(yè)團隊在沒有內測的情況下就發(fā)布了他們的產品，沒有花時間做QA、情景測試、任務測試等等。當1.0版發(fā)布時，各種bug在他們的腦子里嘶吼，完美的用戶體驗姍姍來遲。

11.On-Q-ity

有了對的技術和錯的市場，仍然是一次錯誤，這也證實了關于創(chuàng)新的一個陳詞濫調。CTCs在未來將會大熱，這點我們是能夠保證的，但我們沒有足夠的資本等到市場趕上技術的腳步。CTCs會在5到10年的時間里發(fā)展成為治療癌癥的常規(guī)步驟，這對于我們這些參與了On-Q-ity的人來說，顯然是喜憂參半的。

12.CondomKey Chains

毫無疑問，我有了一個大發(fā)明。就像愛迪生和燈泡，比爾蓋茨和電腦操作系統(tǒng)，我引發(fā)一次改變社會的革命，同時也會給我?guī)碡敻缓兔u。我差點成為美國第一個銷售安全套鑰匙鏈的人了。

13.Wesabe

在一個糟糕的數據聚集方法和Wesabe讓你做的大量工作之間，在Mint上獲得更好的體驗就容易得多了，而且這種體驗還來的很快。我之前提到的所有東西，不依賴單一資源提供商、保護用戶隱私、幫助用戶在財務方面做出積極改變等等，都非常棒，都是我們該追求的東西。但如果你的產品太難用的話，這些東西就都沒有意義了。因為大部分的人并不那么在乎長期效益，他們只在乎眼前可見的未來。

14.Imercive

我們堅持一個錯誤的戰(zhàn)略太久了。我認為這是因為——我們不愿意承認這個主意沒有我們原先想的那么好，或者是我們沒法讓它實施起來。如果我們能對自己誠實一點，我們就能盡快轉向，而且也會有足夠的資本來實施一個新的戰(zhàn)略。我覺得我作為CEO作出的最大的錯誤就是沒能盡早從錯誤里走出來。

用戶

唯有尊重用戶，你才能超越用戶。

1.Rdio（數字音樂服務提供商）

Rdio的問題在于太早考慮持續(xù)發(fā)展的問題了。創(chuàng)業(yè)公司的一個典型錯誤就在于過分擔心自己能否創(chuàng)造利潤，但其實他們還沒進入到高速發(fā)展的時候。這也是此類商業(yè)模式的一個問題，因為內容許可協(xié)議的關系，企業(yè)可運作的余地很有限。無論我們做什么，很大一部分的收入都要歸唱片公司。你必須得用大量的用戶來彌補它，這也是為什么你能看到Spotify要遍及全世界。

2.Selltag（二手交易平臺）

這家公司最大的問題在于用戶參與與用戶保留。“在交易平臺的創(chuàng)業(yè)中，創(chuàng)業(yè)者都會面臨‘先有雞還是先有蛋’的問題。我們試著通過營銷來保留買賣雙方用戶，但這還不夠。可能會有很多人想在我們的平臺上賣東西，但要找到買主就復雜得多了。”

3.Shopa

消費者們對自己的購物需求守口如瓶，這超出了我們的想象。盡管我們吸引到了一百萬用戶，但他們對和好友買到同一條連衣裙的擔心超過了對折扣的渴望。

4.Why Own It

并不是所有人都會想要把這個app推薦給朋友或家人，因此，我們陷入了“雞與雞蛋”的問題之中。

5.Talentpad

我們沒能在這個大市場下創(chuàng)造出相應規(guī)模的企業(yè)。我們的團隊始終熱切希望我們能夠在大范圍的用戶中造成巨大的影響，但我們沒能想出達成這一目標的方法。

6.VoterTide

我們沒有花足夠的時間來與顧客交流，并且還在滔滔不絕地講我們自認為的優(yōu)點，當我們意識到問題的時候已經太遲了。人們很容易騙自己說自己的產品超棒，但你得關注你的客戶，并且按照他們的需求來做出調整。

7.Pumodo

團隊里沒有一個人是我們這個app的用戶——我們都不用它，我們都不喜歡它。我們只喜歡這個創(chuàng)意，這真是個悲傷的故事。

8.Findlt

創(chuàng)業(yè)和改變世界都不是容易的事。在這一過程中，我們了解到大多數的Findlt用戶其實并不需要這個軟件，這讓我們在今后要繼續(xù)努力來解決這個問題。

9.Teamometer

不要做太多的計算，類似：30美元乘以1000個客戶再乘以24個月，哇，賺翻了！

哎，傻孩子，你根本都不懂讓1000個客戶每個月付費長達兩年有多難。我的建議是：先找到第一個客戶，再找10個，再找更多。

除非你先找到10個客戶，否則你什么也證明不了，只能在哪兒加減乘除。

10.GroupSpaces

我們總是犯同樣的錯誤，就是太早擴張了。我們渴望達成一個巨大的數字來為今后的融資做準備，同時也被我們在學生市場上得到的廣泛認同所激勵，我們花了大把資源用于發(fā)展我們的付費營銷渠道和分發(fā)渠道，而我們本可以將這筆資源用于用戶獲取的。我們失敗了，因為我們在新的市場上沒有足夠的PMF，只好把精力從產品轉向尋求與市場的契合度上。這耗費了我們大量的時間。

11.Zillionears.com

人們實際上并不真的喜歡我們產品的全部，我們的用戶也不覺得我們的服務真的有那么好。實際上，有些參與了銷售環(huán)節(jié)的人甚至都不喜歡我們的“靈活定價”系統(tǒng)。他們想要幫助那些藝術家，因此省下幾塊錢并不能讓他們有多高興。他們本來可以在別的地方免費得到這些音樂的。

12.HelloParking

我們從未提出清晰的假設，從未發(fā)展實驗，也很少與我們的終端用戶進行有意義的談話。雖然我們在這一產業(yè)中有幾位不錯的顧問，但我們本應該見見所有我們能聯(lián)系上的人的。更糟糕的是，我們幾乎都沒走出我們的辦公室。

13.Sonar

我們的教訓：

如果你正在創(chuàng)建一個社交網絡，那么發(fā)展是唯一需要注意的事。用戶的參與是挺重要的，但除非你你的發(fā)展跨越了一個門檻，否則你是不會得到下輪融資的。

14.RiotVine

這不是好點子壞點子的問題，這是讓人們談論起來的問題。讓你的產品的一些方面能夠引起人們的談論，并且讓它變得獨一無二。

團隊

一定記住要互補，不要只具備一種能力。

1.Kior

各方對誰應該承擔責任的問題出現了分歧，但他們一致認為這家公司在人員配備方面做得很差：公司實驗室里有很多博士出身的研究人員，卻沒什么技術和運營人員。這種不平衡導致了它的失敗。

2.Standout Jobs

我給StandoutJobs太早籌到了太多的錢（大約是180萬美元）。我們那時候還沒有合法籌集這么多錢的許可。其中一個原因可能是創(chuàng)始人團隊還沒找出決策者。這是個錯誤，如果創(chuàng)始團隊不能自己推出產品，或者不能在一小部分自由職業(yè)者的幫助下推出產品，那他們就不應該創(chuàng)業(yè)。我們本可以找一個聯(lián)合創(chuàng)始人，但我們沒有。

3.UntitledPartners

招聘很難，而且我們自己沒什么經驗，只能依賴投資者來幫助我們作出決定。我們在招聘全職員工、兼職員工和合同顧問時作出的正確決定和錯誤的一樣多。最大的建議就是：一旦數據顯示你的一個職員的不能勝任工作，不要遲疑，馬上換人。

4.Decide.com

決定你做事的方式，然后雇傭那些和你的做事方式一樣的人。不同的觀點的確很有價值，但在創(chuàng)業(yè)公司中，雇傭那些同意你的觀點的人所得到的好處也就是快速的發(fā)展會比得到不同的觀點來的更重要。

5.Vitoto

超出專業(yè)領域的產品：團隊里從未有人打造出一個成功的產品過。我們都有在大公司的工作經驗，從銷售到商務都有。但我們沒有關于視頻用戶的經驗，我們到了一個完全不是我們強項的領域里。

6.Nouncer

一個月前，在我的天使輪投資進行到一半時，我打算復習一下我已達成的成就，想象哪兒還需要改進，讓我的公司成為一個可盈利的公司。我也正在一個朋友的幫助下尋求風險投資。最后，我問我自己什么是我成功最重要的因素，答案是合作伙伴和開發(fā)者。我花了一年的時間來找尋他們，但始終沒有合適的人選。我意識到，錢不是根本問題。

7.BricaBox

當你的合伙人離開公司時，你就要開始面對一場狂風暴雨了。不要把事態(tài)惡化，好好想想如何處理手中的大筆股份。對于那些拿著血汗股份的創(chuàng)始人來說，最好的辦法就是等待一段長長的授權期。

8.Boompa.com

我和Ethan做了一個“僵尸隊伍”測試來看看是不是有人想要在一個工作強度極大的項目中工作，不管是創(chuàng)業(yè)公司或是別的什么。這個測試是這樣的：如果僵尸突然在地球上大量出現，你會相信隊伍里的伙伴們會做你的后盾嗎？如果他們被咬了，會誠實地告訴你嗎？更重要的是，如果你將隊伍里唯一的槍交給他們，他們會是更好的射手嗎？

如果任何一題的答案是“不”的話，你就知道他們更適合在格子間里工作了，而不適合和你一起創(chuàng)業(yè)。

9.Devver

對于一個遠程辦公的團隊，最重要的問題就是管理上的缺失。在一個州里管理工資單、解雇人員、保險等瑣事就已經很麻煩了，橫跨三個州來管理這些東西簡直是噩夢，即便我們已經請了一個服務公司來幫忙。顯然，當你的創(chuàng)業(yè)公司發(fā)展壯大時，就可以找別的公司來幫忙處理一些麻煩事了，但對于一個小團隊來說，這是最麻煩最讓人分心的事務了。

10.CryptineNetworks

無論你和你的朋友關系如何，多么信任彼此，你的意圖多好，金錢都會橫亙在兩人之間，更何況每個人都會高估自己的貢獻。另外，創(chuàng)始人對于公司的情感是很復雜的。因此，要想從創(chuàng)始人手中拿回股份，這一談判既不合理，也不簡單。然而，股份行權計劃（vestingschedules）降低了談判的困難，并且能使公司回購股權。我讓自己傻傻地跌進了“這事不會發(fā)生在我身上”的陷阱，然而沒有哪家創(chuàng)業(yè)公司能夠一次就成功的。這些小問題導致了團隊的分裂。如果你覺得創(chuàng)業(yè)公司不用考慮股權問題，那你就太天真了。

11.Lumos

我們從未用過市面上的家庭自動化產品，我們也不是物聯(lián)網領域的專家。當你在某個領域是新手時，你就沒法意識到你決定中的不足，就像那個著名的達克效應所說的那樣。

運營

細節(jié)無小事，但這些公司卻忽略了。

1.Wishberg

2013年4月，我們得到第一筆投資時，我們?yōu)樽约涸O下了很高的目標。作為一家創(chuàng)業(yè)公司，數據是最好的伙伴。在年末重新審視這些目標時，我們意識到我們根本沒有按目標行事。我們這個團隊總是想要追求更大的夢想，卻沒有關注更小的挑戰(zhàn)。

2.Secret

很不幸，Secret并沒有達成我剛剛創(chuàng)辦公司時的愿景，因此我認為關閉它對我、對投資人和對我們的團隊來說都是正確的選擇。

3.Dijiwan

一個好的產品創(chuàng)意和一支強大的技術團隊并不能保證一個公司的成功。我們不能忽略公司的發(fā)展進程以及運營問題。

4.PostRocket

我們剛剛創(chuàng)辦PostRocket的時候，我們不僅想要幫助企業(yè)在Facebook上成功營銷，還想創(chuàng)造出色的產品和服務來支持它。我們一直沒能達到我們?yōu)樽约憾ㄏ碌哪繕恕?/p>

5.Canvas Networks

一個貌似已經成功了的產品會失敗，這真是讓人吃驚，但這種事每天都在發(fā)生。雖然我們的產品已經很符合市場需求了，但我們沒能好好運作它。要發(fā)展一個企業(yè)是很困難的，而發(fā)展一個只有一個app，而且正處于創(chuàng)業(yè)路上的企業(yè)是特別困難的。

6.HowDO

我們的目標是將我們的熱情轉化成一個可持續(xù)發(fā)展的平臺。我們缺乏發(fā)展所需的資源，因此沒能完成這種轉化。關閉平臺是一個艱難的決定，但我們已經考慮過其他所有方法了。

7.Backfence

超本地化是非常難的，不要自己哄自己，你不只是打開大門然后就沖擊某個臨界點，這就是我們從我們的信仰一躍中學到的。建立一個社區(qū)需要大量的工作。仔細看看那些超本地化網站，看看那兒有多少帖子，特別是那些由社區(qū)用戶發(fā)表的帖子。所有超本地化社區(qū)網站的運營者都會告訴你，你得花上很多年才能真正發(fā)展出一個活躍的線上社區(qū)。而要盈利就得等上更多年。不幸的事，種種原因讓Backfence沒法持續(xù)發(fā)展下去了。

8.SednaWireless

經濟原因只是其一，另一個問題是我們沒能實施我們的計劃。外部原因如印度的硬件生態(tài)和內部原因比如團隊的專業(yè)度不足都是我們失敗的原因。如果有錢的話，我們或許還能再堅持一段時間。

法律風險

在界限不明的行業(yè)，尤其要重視潛在風險。這里面需要一套組合拳，你如何用一系列公開的行為向政策制定者施展你的善意，這是門藝術。做得好你將制定行業(yè)準則；做得不好，有可能像以下的公司一樣萬劫不復。

1.Flytenow

“2015年12月18日，美國哥倫比亞特區(qū)上訴法院駁回了我們要求撤銷聯(lián)邦航空局對Flytenow以及其他用于共享飛行經歷網站的禁令。Flytenow成立兩年多了，是為了讓航空愛好者們能夠分享飛行的快樂，見識真正的飛行員，或者是組團去開飛機。不幸的是，我們別無選擇，只能關閉Flytenow。不過，我們還會像飛行員一樣戰(zhàn)斗，直到重回天空。”

2.Carrier IQ

“人們早已對大公司或其他組織為了自身利益如何處理客戶隱私抱有懷疑，而我們的軟件在用戶不知情的情況下追蹤用戶，對公眾造成了很大的沖擊。因此，不出所料，在事件披露之后，出現了大量宣布某某公司使用（或未使用）這一軟件收集信息的聲明，法院受理了大量關于侵犯隱私的案件，立法機關正起草法案來加緊這方面的控制。許多訴訟都貌似已經結案了。AT&T并沒有收購整個公司，我們也明白它將不會對CIQ的任何案子負責了。”

3.Homejoy

公司CEO認為，失敗的決定性因素在于他們所面臨的訴訟，這四宗訴訟是關于他們的員工是否應按照正式工和合同工來分類。雖然這一分類最終并未真正實行，但還是嚴重影響了融資。“這種麻煩事很多，雖然都只是些小事，但卻激起了大浪。”。

4.Vatler

我們2014年夏天在舊金山創(chuàng)建Vatler——提供貼身管家服務。我們認為這項服務的需求很大。然而我們接到了警察局的電話，說我們的許可證未經通過，還警告我們的業(yè)務中有很大部分是非法的。兩周之內，我們失去了大量的業(yè)務和30%的收益源，根本沒有繼續(xù)發(fā)展的希望了。我們試著讓一些飯店支付賬單，但沒有幫助。我們的經營模式不再有效，9月7日，也是在舊金山，我們宣布倒閉。

5.Grooveshark

我們與唱片公司協(xié)商決定，即刻停止我們的運作，清除服務器上的所有數據，并且交出我們的網站、手機應用的所有權以及知識產權，包括專利和版權。

6.Ordr.in

我們活在美國夢之中，直到一個“專利怪”——一家唯一的業(yè)務是起訴合法企業(yè)以求取高昂協(xié)調金的公司——用一場官司把我們打倒了。

7.This Is My Jam

當這些平臺走向成熟和鞏固，用戶從網站上流向app時，更加復雜的許可條例和地理上的限制告訴我們“對不起，這個歌曲不能在這兒播放”，這種現象變得越來越普遍而非偶爾的例外了。

技術

記住，有時候技術過剩，讓產品變得復雜亦是災難。

1.Laguna Pharmaceuticals

涵蓋了大約600名患者第三期實驗才剛剛進行兩個月，研究人員就發(fā)現了副作用，這使公司無法像之前那樣大范圍推廣這一藥品。“我們其實十分驚訝，因為二期研究時一切都十分順利。”公司CEO說。他拒絕透露更多關于副作用的事，只是將其描述為“安全信號”。“正常的做法應該是繼續(xù)研究，”他說，“但它不會有商業(yè)價值了。因此比起嘗試突破，我們還是決定停止。”

2.Nirvanix

云服務很棒，外包很棒，但不可靠的服務一點兒也不棒。沒有人比你更在乎你的數據，這是底線。沒什么能代替盡職調查和深思熟慮，要避免依賴。

3.MyFavorites

在開發(fā)手機app的同時開發(fā)網頁app是個很傻的選擇，特別是當我們還是沒有開發(fā)出收藏選項，也沒有讓任何人測試過我們的app的時候。我們簡直是在以一個很滑稽的方式燒錢。當我們?yōu)榱薙XSW發(fā)布的最后期限手忙腳亂時，我手下有7個人在一起做這個產品。我們打算專注做一個iPhoneapp，但是這把我和我們的程序員難住了，因為我們沒法用這個app，我們的手機都不是蘋果。

4.Meetro

我們本可以試著修補Meetro的，但我們的團隊已經要向前走了。就憑我們毫無發(fā)展的現狀來籌集資金基本上時不可能的。另外，我知道為了讓我們的隊伍更加團結，我們得轉移一些注意力。但包括我在內，大家都覺得被打敗了。我們知道要解決軟件中的問題得重寫代碼，但沒有人想要做這件事。

5.eCrowds

當產品變得越來越復雜時，它運作起來就不那么快了。在我看來，所有的網頁app都應該有很快的運行速度，所以人們不能接受我們的app的速度，特別是它開始在公共網站上運行時。我們花費了大量的時間來加速它的運行，但我們失敗了。這教導我，我們必須一開始就應該將一個基準工具納入到我們的發(fā)展周期里，因為我們的產品屬性要求這一點。

規(guī)模效應

在很多同質化競爭的行業(yè)，規(guī)模效應是非常重要的，也是最大壁壘之一。能做好，其實不容易。

1.Brawker

我們的發(fā)展速度沒有達到預期，我們的服務也未能覆蓋到我們所希望的范圍。

2.ProtoExchange

很不幸，我們努力想要改變制造業(yè)的面貌，但我們沒有達成最初的目標。因此，我們選擇關閉公司，重新評估我們在制造業(yè)中的地位。

3.Balanced

我們發(fā)展的速度不夠快，沒能在支付領域成為一個大型、創(chuàng)新、獨立的公司，只好決定不再繼續(xù)發(fā)展。

營銷

營銷技巧是用戶和產品之間最有效的一座橋，只有真正懂產品和用戶心理的人才能做好它。這其實是決定你商業(yè)成敗的“最后一公里”。

1.Dinnr

這可能是Dinnr的命運，我們從未得到過什么好機會。無論我們做什么來救活它，在網站宣傳或采取別的營銷策略，都像是在無謂地激勵一個奄奄一息的人。

2.Everpix

創(chuàng)始人一直都知道他們犯錯了，他們花了太多時間在研發(fā)產品上，因此在發(fā)展和傳播方面的時間就少了。他們的第一份融資演講稿極為普通。他們太遲開始營銷了。

他們的失敗在于他們將自己置于那些科技巨頭，比如蘋果和谷歌的對立面，而這些公司都提供著完善并且免費的Everpix替代品。雖然他們的產品用起來并不難，但的確還需要一些學習，而且用戶還得相信一個名不見經傳的創(chuàng)業(yè)公司，把自己的人生回憶交給他保管。這太難了，而Everpix也未曾做出過能使它變得容易的努力。

“有一個成功的產品，并不是能使一家公司成功的唯一因素。”

3.Overto

對于網絡公司來說，決定生死的是用戶數量。剛開始的時候用戶數量是系統(tǒng)性增長的，接著我們就撞到了天花板。這時候就該做些營銷工作了。但很不幸，我們團隊里沒人擅長這塊工作，更糟糕的是我們沒有那么多時間來填補這段空白。

其他 

1.Wattage

我覺得我們的失敗可以總結為四個字：能力不足。

2.GigaOm

商業(yè)，就像人生，不可能和電影一樣，不可能每個人都得到童話般的結局。

3.Digital Royalty

我們經歷了一些改變，一些在我們的掌控之中，一些脫離了掌控。為了不丟失我們的核心價值觀，不污染我們的文化主心骨，我們決定暫停業(yè)務。

4.37Coins

作出關閉公司的決定是很困難的。雖然我們心懷遠方，但我們已無法輸出高質量的產品來與市場匹配了。

5.ComboCats Studio

可能只有我這樣吧，我低估了UI的工作量，即便我看到了模型。次次如此。這個東西很難一開始就正確。

6.Twitpic

我們沒有資源來從Twitter這樣的大公司手中保護我們的品牌，盡管我們始終相信這個品牌是屬于我們的。因此，我們還是決定關閉Twitpic。

7.GreenGarStudios

如果你還記得我的融資演講里曾這么說：“我們已經賺了一百萬了，讓我們來聊個十億的吧。”也許有天這番豪言壯語仍能成真，因為我還在為此不斷努力。但是，這個夢想可能不是和我的GreenGar一起實現了。

8.Outbox

巨大的復雜系統(tǒng)似乎不可戰(zhàn)勝，但其實不是這樣的，它們都是我和你這樣的人創(chuàng)造的。

政府或大公司最主要的資源就是時間，然而這是創(chuàng)業(yè)公司最缺少的東西。

你可能覺得政府組織很糟糕，你錯了，他們超級糟糕。

如果沒法找到你需要的硬件，那就自己造一個，這并不難。

在客戶身上可能會花掉很多時間和精力，但非常值得。

人生苦短，只要追求那些你最想要的東西就好。

9.Argyle

我們是一個在大地方建立的小公司，但那兒不是硅谷。這是把雙刃劍，因為在硅谷，你得花兩倍的錢來雇傭員工和支付房租，但在硅谷之外，人們對于融資的態(tài)度又完全不同。

10.Exec

許多O2O企業(yè)都在問我創(chuàng)建Exec的經驗：

單位經濟比純軟件業(yè)務要重要得多；

送貨員人員流動的速度是非常快的；

需求是很尖銳的；

動員顧客是很難的；

我們是不能自己去跑業(yè)務的。

11.MochiMedia

沒人希望看到這種結局，也的確有人想要以更高的價格收購Mochi，但我們還是解散了。他們并不打算做出什么合理的決定，他們肯定不像我們一樣為這個公司考慮。我們試著堅持下去，但是最后還是沒能改變他們的決定。

12.Salorix

很可惜，所有的好事都會走到盡頭，這個公司也一樣。迅速衰敗也是件好事，總比慢慢死去好。

13.Intellibank

專注與簡化常常比幻想未來的未來的未來更難。正是因為如此，許多創(chuàng)業(yè)公司無法集中精力。我們需要時間來修剪一個想法，這是很重要的，就像馬克吐溫曾說過的那樣：“如果我有更多的時間，我會寫一封更短的信。”

14.ArsDigita

① 花了2000萬美元才拿回與我在當CEO時的相同數量的收入。

② 婉拒了微軟的希望我們稱為第一個有.NET產品的創(chuàng)業(yè)軟件公司。

③ 在第四版完成之前就廢棄了第三版產品。

15.EventVue

我們的錯誤：

• 沒有專注于學習

• 沒有注重對EventVue的營銷

• 一開始招募人手的時候做出了太多妥協(xié)，沒有足夠關注雇員的能力和競爭力

16.IonLab

我與7個人談了談。其中三個對于我的決定表示同情和同意，另外四個力勸我堅持下去。是什么讓我做出了決定呢？前三個都曾經創(chuàng)業(yè)過，而后四個沒有。后四個人不能真正了解我們的情況，即使他們也是為了我好。

17.Kiko

創(chuàng)造一個能夠激發(fā)你生產力的環(huán)境。在家辦公可能挺方便，但通常在一個專門的空間辦公會更有效率，同時還能讓你保持家庭和工作的平衡。

18.Monitor110

七宗罪：

① 缺少一個決策者

② 沒把技術部門和產品部門分開

③ 太早做太多公關

④ 有太多錢

⑤ 沒有貼近消費者

⑥ 沒有及時按市場做出調整

⑦ 在公司內部和董事會內部對戰(zhàn)略的分歧太大

19.NewsTilt

• 我和Nathan之間有重大的溝通問題

• 我們本身對新聞和新聞產業(yè)沒有足夠的熱情

• 開發(fā)新產品需要改變，但我們做不出改變

• 以上三點消磨了我們創(chuàng)業(yè)的熱情

20.SMSnoodle

我出生起就不愛聽別人的建議。如果你是個技術控，那你不聽建議也會有很多別的機會，你不會滿足于任何程度的發(fā)展。別聽你的心說什么，聽聽看你的腦子說什么。如果你是一個網站創(chuàng)業(yè)者，你只有6個月來開發(fā)第一版網站，更簡單一點的那種只能用2到3個月。你可以之后再進行調試，但要盡快開始工作。

21.Zen99（財務軟件公司）

我們在用戶獲取上出現了問題，而且我們最強的領域又有競爭者。我認為，獲取用戶最好的方法就是建立起一個1099報稅單用戶網絡：Intuit公司（Zen99的競爭者）數十億的報稅之中，許多都是來自于這些用戶的。不幸的是，Intuit開發(fā)了一款相同的軟件來與我們競爭。當你的最佳用戶獲取策略幫助了一家正與你競爭的公司時，你不會好過的。

22.InqMobile

Inq在過去的幾年里取得了一些成果，我們的技術被采納到另一家公司一個更好的應用之中了。因此我們要做出這個艱難的決定，就是關閉Inq。

23.Diffle

當你的公司倒閉的時候，你是沒法理性思考的，你當時的想法和幾個月后的可能完全不同，你對你今后的發(fā)展前景也會有不同的看法。

因此，你得在一無所有之前關閉公司，這樣你就能考慮接下來該做什么，而不是手足無措。