華為創(chuàng)始人兼總裁：任正非

最近老冀見到了一些華為的朋友，發(fā)現(xiàn)他們普遍擔(dān)心如日中天的華為消費(fèi)者業(yè)務(wù)的后勁。

這里的關(guān)鍵還是人。據(jù)說，此前一舉奠定了榮耀輝煌的劉江峰將回歸手機(jī)行業(yè)，但卻不是回到華為，而是加盟另一家互聯(lián)網(wǎng)手機(jī)廠商，而且還會有一批前華為部下跟隨他而去。

要知道，華為每年的員工業(yè)績溝通正在進(jìn)行中，按照往年的慣例，5月將發(fā)放2015年的巨額獎金。很多華為人都在等著這個(gè)時(shí)刻的到來，然后……友誼的小船說翻就翻？其實(shí)，在今年年初該互聯(lián)網(wǎng)手機(jī)廠商的一次會上，老冀已經(jīng)見到了一些提前加盟的前榮耀高管。

因此，對于華為消費(fèi)者業(yè)務(wù)來說，最具互聯(lián)網(wǎng)打法的榮耀反而有可能成為最擔(dān)心的業(yè)務(wù)，原因很簡單：嘗到了互聯(lián)網(wǎng)甜頭的榮耀人，如果自認(rèn)為能力不錯，往往就會選擇離開華為，不再做螺絲釘，而去做弄潮兒。

當(dāng)然，出去創(chuàng)業(yè)未必就代表能夠成功，特別是當(dāng)他們進(jìn)入相對陌生的互聯(lián)網(wǎng)領(lǐng)域的時(shí)候。實(shí)際上，那些已經(jīng)跳入互聯(lián)網(wǎng)大海中游泳的華為高管，無論是劉江峰還是徐昕泉，目前還都談不上成功。

組織變革保障持續(xù)成功

而現(xiàn)在的華為還在走向更大的成功。老冀毫不懷疑，雖然全球經(jīng)濟(jì)形勢仍然萎靡不振，但是未來幾年仍然會是華為最好的年份，原因很簡單：依靠不懈的堅(jiān)持和努力，華為已經(jīng)逐漸把各路競爭對手熬出了市場，從而獲得了相對壟斷的市場地位。

我們看到在過去十年里，隨著信息產(chǎn)業(yè)的基礎(chǔ)設(shè)施行業(yè)逐漸從高利潤變成低利潤，歐美公司開始大規(guī)模退出這個(gè)市場。目前在電信系統(tǒng)設(shè)備領(lǐng)域，華為的競爭對手只剩下了愛立信和諾基亞；而在企業(yè)級網(wǎng)絡(luò)設(shè)備領(lǐng)域，華為的對手也只有思科、IBM等聊聊幾家。老冀聽說，任老板在內(nèi)部已經(jīng)發(fā)出了非常樂觀的講話，說華為要抓住歐美公司紛紛退出的大好時(shí)機(jī)，搶占盡可能大的市場和戰(zhàn)略制高點(diǎn)。

不過，大市場必須有大戰(zhàn)略，必須有與之匹配的組織結(jié)構(gòu)。早在1998年，任正非就意識到了這一點(diǎn)。在《華為的紅旗到底能夠打多久》這篇文章中，他闡述道：“我們要逐步擺脫對技術(shù)的依賴、對人才的依賴、對資金的依賴，使企業(yè)從必然王國走向自由王國，建立起比較合理的管理機(jī)制……慢慢地淡化企業(yè)家對企業(yè)的直接控制，那么企業(yè)家的更替與生命的終結(jié)就與企業(yè)的命運(yùn)相分離了。”

老冀認(rèn)為，1988年成立的華為之所以能夠持續(xù)成功，與其以變應(yīng)變，進(jìn)行過多次的組織變革密切相關(guān)。在這里，老冀給大家簡單梳理一下：

1996年之前，華為基本上是“產(chǎn)品導(dǎo)向+二人堂”，任正非在產(chǎn)品決策上先是聽鄭寶用的，后來是聽李一男的。當(dāng)這兩位關(guān)鍵人物離開之后，華為的產(chǎn)品研發(fā)一度找不著北。好在成立了預(yù)研部，通過集體的智慧解決了產(chǎn)品大方向的問題。

2001年開始，華為大規(guī)模引入IBM的IPD（集成產(chǎn)品開發(fā)）模式，成立了IRB（投資決策委員會），開始從市場成功而不是技術(shù)角度進(jìn)行產(chǎn)品發(fā)展的決策。由此，華為具備了產(chǎn)品決策能力。

2002年，華為成立了營銷工程部，將戰(zhàn)略投資、戰(zhàn)略合作、市場需求的挖掘與分析等職能集中在一起，有了成建制的Marketing部門。2004年，任正非又痛下決心，將戰(zhàn)略與營銷職能統(tǒng)一劃歸營銷工程部，還是為了加強(qiáng)公司的Marketing能力。經(jīng)過幾年的努力，華為不再只會銷售和賣貨，而是具備了牽引客戶需求的Marketing能力。

2004年11月，華為又做了一次重大重組，將公司層面的日常最高決策層重組為EMT（Execute Management Team，執(zhí)行管理團(tuán)隊(duì)），而主要業(yè)務(wù)部門經(jīng)過重新排列組合，組建了市場和服務(wù)、戰(zhàn)略和Marketing、產(chǎn)品和解決方案、運(yùn)作和交付四大部門，加上財(cái)務(wù)、策略和合作、人力資源三大部門，整個(gè)華為被重組成七大部門。

由此，華為具備了較為完善的管理能力，也為如火如荼的國際化打下了良好的組織基礎(chǔ)。老冀當(dāng)年曾經(jīng)去過華為的多個(gè)海外市場做過深入采訪，親眼看著華為從2004年開始集中火力進(jìn)攻歐洲市場，先后拿下了英國電信、沃達(dá)豐、西班牙電信等全球“大T”。

從2004年到2010年，華為的管理架構(gòu)沒有太大的變化，基本上就是按照老冀前面所說的結(jié)構(gòu)。這幾年的華為專注于運(yùn)營商市場，針對運(yùn)營商的需求變化，不斷微調(diào)自己的各種管理流程：例如，華為先上了IPD（集成產(chǎn)品開發(fā)）完善研發(fā)流程，接著又上了ISC（集成供應(yīng)鏈）進(jìn)一步梳理清楚供應(yīng)鏈，后來又通過IFS（集成財(cái)經(jīng)服務(wù)）和MM（市場管理）打通了財(cái)務(wù)和銷售“任督二脈”，使之更適合運(yùn)營商市場的新變化。不過，在這幾年里，華為整體上的“集中—控制”型管理架構(gòu)并沒有變化。

在這幾年里，華為一步一個(gè)腳印，終于走出了國際化的關(guān)鍵幾步，干掉了一個(gè)又一個(gè)的歐美對手，成長為僅次于愛立信、海外收入超過三分之二的跨國公司。

大重組奠定消費(fèi)者業(yè)務(wù)勝局

不過，據(jù)老冀觀察，從2011年開始華為就與愛立信分道揚(yáng)鑣了。任正非在經(jīng)過了一番長考之后，認(rèn)為未來市場會發(fā)生很大的變化：隨著網(wǎng)絡(luò)的無處不在，華為必須打通云管端，客戶不應(yīng)該再局限在電信運(yùn)營商，還應(yīng)該大規(guī)模進(jìn)入企業(yè)和消費(fèi)者市場。

2011年，華為改變了沿襲多年的組織結(jié)構(gòu)，將公司的業(yè)務(wù)部門重組為運(yùn)營商、企業(yè)和消費(fèi)者三大業(yè)務(wù)集團(tuán)（BG），每個(gè)業(yè)務(wù)集團(tuán)相對獨(dú)立運(yùn)作，直接面對自己的客戶。

老冀認(rèn)為，正是這一次重大的組織結(jié)構(gòu)重組釋放了華為的強(qiáng)大生命力，讓三大業(yè)務(wù)集團(tuán)都更加聚焦，專注于發(fā)展自己的業(yè)務(wù)。

這里面最為成功的還是消費(fèi)者業(yè)務(wù)集團(tuán)。由余承東擔(dān)任CEO的華為消費(fèi)者業(yè)務(wù)集團(tuán)在經(jīng)歷了短期的摸索之后，決定采用消費(fèi)者業(yè)務(wù)的全新打法。要知道，在已經(jīng)習(xí)慣了面向運(yùn)營商的老華為人看來，這其實(shí)是挺離經(jīng)叛道的做法。

老冀舉個(gè)例子：消費(fèi)者業(yè)務(wù)集團(tuán)剛成立的那年，僅僅因?yàn)樵诎腿_那電信展門外用幾千部手機(jī)搭了個(gè)飛馬的造型，就在華為內(nèi)部引發(fā)了軒然大波。如今，余承東卻能夠以每年600萬歐元的天價(jià)代言費(fèi)簽下足球巨星梅西，而華為內(nèi)部已經(jīng)沒人再來質(zhì)疑，原因很簡單：在盛行“戰(zhàn)功文化”的華為內(nèi)部，只要你在市場上取得了成功，質(zhì)疑者就閉嘴了。

在老冀看來，華為消費(fèi)者業(yè)務(wù)集團(tuán)的重大成功，也是因?yàn)樵趦?nèi)部又做了一次重大的組織架構(gòu)調(diào)整，將主要走互聯(lián)網(wǎng)渠道的榮耀品牌分拆出來，不再與華為品牌放在一口鍋里吃飯。這樣分拆之后，榮耀得以放開手腳，對小米進(jìn)行“像素級模仿”：榮耀也同樣主打性價(jià)比，也組建了自己的花粉俱樂部，最終也取得了巨大的成功。

如今在智能手機(jī)市場，華為依靠旗下的華為品牌（Mate和P系列）主打高端高價(jià)市場獲取利潤，而通過榮耀品牌主打性價(jià)比市場獲取巨大的銷量，取得了很好的效果。2015年，華為成功躋身于全球智能手機(jī)三強(qiáng)之列。

2015年，華為消費(fèi)者業(yè)務(wù)實(shí)現(xiàn)營收1291.28億人民幣，同比增長了72.9%，占到了華為整體營收的33%。要知道，2010年華為消費(fèi)者業(yè)務(wù)的收入才不過309.14億人民幣，幾年之間可謂成長迅速。

這也使得任正非對于消費(fèi)者業(yè)務(wù)寄予了厚望。今年年初的時(shí)候他給華為消費(fèi)者業(yè)務(wù)提出了新的目標(biāo)：要在5年內(nèi)做到1000億美元。

要知道，2015年華為最主要的收入仍然來自于運(yùn)營商業(yè)務(wù)，為2323.07億人民幣，同比增長了21.4%。不過，由于全球大部分運(yùn)營商都已經(jīng)上了4G而5G大規(guī)模商用要到2020年以后，未來幾年華為運(yùn)營商業(yè)務(wù)的增長率應(yīng)該不會太高。因此，如果任正非提出的1000億美元的目標(biāo)真的實(shí)現(xiàn)了，消費(fèi)者業(yè)務(wù)將在華為的收入中占據(jù)壓倒性的比例。到了那個(gè)時(shí)候老冀不禁要問：華為還是一家面向運(yùn)營商的公司嗎？

這個(gè)問題之所以很重要，就是因?yàn)橄M(fèi)者業(yè)務(wù)與運(yùn)營商業(yè)務(wù)有著非常大的不同，老冀簡單舉幾個(gè)不同點(diǎn)：

消費(fèi)者業(yè)務(wù)   運(yùn)營商業(yè)務(wù)

面向市場     海量的個(gè)人   有限的客戶

市場特點(diǎn)     快速變化      保持穩(wěn)定

產(chǎn)品要求     求新求變      穩(wěn)定可靠

營銷特點(diǎn)     情感需求      長遠(yuǎn)合作

正因?yàn)閮烧哂泻芏嗟牟煌c(diǎn)，如果華為消費(fèi)者業(yè)務(wù)能夠持續(xù)高速成長，未來為華為貢獻(xiàn)一大半營收的同時(shí)，也會給華為帶來巨大的挑戰(zhàn)，因?yàn)檫@將意味著：華為過去非常有效的“集中—控制”型管理架構(gòu)也許將不再有效，華為必須再次進(jìn)行重大的組織變革，才能適應(yīng)新的業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)。

兩兄弟各自登山

因此，老冀認(rèn)為最遲到明年華為就必須再次進(jìn)行組織變革。向著千億美元營收目標(biāo)前進(jìn)的華為，應(yīng)該將公司一分為二，裂變成兩家獨(dú)立的子公司，一家主打泛企業(yè)市場，另一家主攻消費(fèi)者市場。

華為應(yīng)該將目前的運(yùn)營商業(yè)務(wù)與企業(yè)業(yè)務(wù)合并，然后分拆成一家獨(dú)立的公司。為什么要合并呢？其實(shí)運(yùn)營商和企業(yè)都是2B的業(yè)務(wù)，而且隨著云計(jì)算和互聯(lián)網(wǎng)化，基礎(chǔ)設(shè)施之間的區(qū)別已經(jīng)越來越?。簾o論是運(yùn)營商還是大企業(yè)，他們的數(shù)據(jù)中心里其實(shí)都是一堆服務(wù)器而已。

另一方面老冀也在想，何謂“運(yùn)營商”？所謂運(yùn)營商，無非就是大規(guī)模運(yùn)營用戶的“商”而已。只不過這些年，只有電信運(yùn)營商承擔(dān)起了大規(guī)模的電信基礎(chǔ)設(shè)施的投入，承擔(dān)起了信息產(chǎn)業(yè)“鏈主”的地位而已。

如今，正在快速崛起的互聯(lián)網(wǎng)公司已經(jīng)成長為另一種意義的運(yùn)營商：難道谷歌、阿里巴巴不是同樣在運(yùn)營海量的用戶嗎？他們對于網(wǎng)絡(luò)基礎(chǔ)設(shè)施的投資絲毫不亞于傳統(tǒng)的電信運(yùn)營。說到數(shù)據(jù)中心，全球最大的數(shù)據(jù)中心，也許早就不是電信運(yùn)營商的數(shù)據(jù)中心，而是谷歌的數(shù)據(jù)中心了！

華為完全有能力將自己的技術(shù)和產(chǎn)品能力延伸到更廣義的企業(yè)市場，為他們提供基礎(chǔ)設(shè)施和服務(wù)。實(shí)際上，這些年華為企業(yè)業(yè)務(wù)集團(tuán)就是承擔(dān)了這個(gè)任務(wù)，只不過到目前為止這個(gè)任務(wù)完成得并不算好：華為2015年年報(bào)顯示，企業(yè)業(yè)務(wù)實(shí)現(xiàn)了276.09億人民幣的營收，占華為整體營收的比例僅為7%。

華為輪值CEO徐直軍曾經(jīng)說過，華為未來5到10年能夠繼續(xù)高速增長，很大程度上要看2018-2019年華為的企業(yè)業(yè)務(wù)能不能做到100億美元。那么，華為的企業(yè)業(yè)務(wù)為什么差強(qiáng)人意呢？老冀認(rèn)為，除了華為對于渠道銷售比較生疏之外，還是因?yàn)闆]有借助華為運(yùn)營商業(yè)務(wù)的能力——從2013年華為開始一刀切，運(yùn)營商轉(zhuǎn)售的業(yè)務(wù)不再計(jì)入企業(yè)業(yè)務(wù)集團(tuán)的業(yè)績，他們只能自己找飯吃。另一方面，由于華為的產(chǎn)品和研發(fā)體系過去主要針對運(yùn)營商的需求，企業(yè)業(yè)務(wù)集團(tuán)的前端人員要說服他們專門為企業(yè)市場做研發(fā)，也要花上很大的精力。

老冀認(rèn)為，既然如此，何不重新將這兩大部門合并在一起，共同面對數(shù)以萬億美元的企業(yè)級IT基礎(chǔ)設(shè)施市場？要知道，運(yùn)營商市場遲早是要萎縮的，既然如此，不如盡快將產(chǎn)品和技術(shù)能力向更加廣大的企業(yè)級市場轉(zhuǎn)移，從而收獲更大的市場。

而對于2C的消費(fèi)者業(yè)務(wù)，華為必須新業(yè)務(wù)用新玩法。老冀觀察到，在過去幾年里，以余承東為首的華為消費(fèi)者業(yè)務(wù)集團(tuán)，其實(shí)已經(jīng)摸索出了適合自己的一整套打法。

但是，這套新打法仍然受到了老規(guī)矩的諸多掣肘。例如，華為消費(fèi)者業(yè)務(wù)集團(tuán)的人力資源不獨(dú)立，激勵和考核機(jī)制不獨(dú)立，長遠(yuǎn)來看一是很難吸引到足夠的外部人才，二是對于這塊業(yè)務(wù)員工的激勵也不足。

就連辦公地點(diǎn)的選擇都受到了諸多限制。最早消費(fèi)者業(yè)務(wù)的主要辦公地點(diǎn)放在了深圳科技園，以便更加獨(dú)立地運(yùn)營。結(jié)果到了去年，又被全部遷到總部所在的坂田基地，放在了眼皮底下。據(jù)說后來消費(fèi)者業(yè)務(wù)集團(tuán)在深圳南山區(qū)找到了另一個(gè)辦公地點(diǎn)，卻被高層否決了。

在消費(fèi)者業(yè)務(wù)集團(tuán)內(nèi)部，對于主打互聯(lián)網(wǎng)的榮耀品牌也收緊了政策，以至于榮耀品牌老大一度要向中國區(qū)老大匯報(bào)工作，好在后來糾正了這個(gè)錯誤。

老冀認(rèn)為，要解決這些問題，只有把消費(fèi)者業(yè)務(wù)集團(tuán)拆分成一家獨(dú)立公司，同時(shí)引入外部投資者。這么做的最大好處，就是能夠?qū)θA為的消費(fèi)者業(yè)務(wù)以及骨干員工進(jìn)行估值和定價(jià)，從而進(jìn)一步激活員工的積極性，有利于引入更多的高端人才，幫助消費(fèi)者業(yè)務(wù)做到全球頂級水平。

老冀也知道，華為對于資本運(yùn)作一向都不感冒，但是老冀在這里談的并不是資本運(yùn)作，而是組織變革和員工激勵。特別是員工激勵，隨著外部環(huán)境的變化，已經(jīng)從華為過去多年的競爭優(yōu)勢，轉(zhuǎn)變成明顯的軟肋了。對此，華為人不可不察。

諍友才是真朋友

以上是老冀近期的思考，不足之處歡迎拍磚。

不過通過對華為的研究，能夠?yàn)樵絹碓蕉嘞Ｍ蔀槭澜缂壠髽I(yè)、希望走向海外市場、希望建立一套完善公司管理架構(gòu)的千千萬萬的國內(nèi)企業(yè)樹立了一個(gè)榜樣。從這個(gè)意義上來說，華為的經(jīng)驗(yàn)不僅是屬于它自己的，它也是屬于中國管理界、企業(yè)界的共同財(cái)富。

而更重要的是，華為正在面對的問題也是同樣值得所有中國企業(yè)一起思考。所以我們不想再對華為的經(jīng)驗(yàn)和任正非的智慧進(jìn)行更多的描述，相反我們相信，正視華為現(xiàn)在所面對的核心問題，恰恰是對華為這家中國民營企業(yè)翹楚最好的尊重。

老冀認(rèn)為，對于華為這家中國民營企業(yè)翹楚最好的尊重，恰恰在于指出它的不足，以此與可愛可敬的華為人共勉。

作者： 冀勇慶