4月中下旬，區(qū)長連著兩周走訪了在北京的幾家較為知名的家政O2O企業(yè)，得到了一些較為普遍性的看法和判斷。

2015年下半年資本市場逐漸趨于謹(jǐn)慎，O2O生活服務(wù)領(lǐng)域的創(chuàng)業(yè)項(xiàng)目普遍陷入了市場收緊、擴(kuò)張放緩、 步履遲重的窘境，其中一些企業(yè)還陷入了戰(zhàn)略收縮和人員裁減的資金困境，更嚴(yán)重的則直接關(guān)停服務(wù)。在家政領(lǐng)域除少數(shù)幾家持續(xù)獲得資本青睞，絕大多數(shù)處在自我調(diào)整的結(jié)構(gòu)性革新狀態(tài)。

小馬管家：在收縮中變革

小馬管家成立于2014年4月，成立伊始即以三大服務(wù)特色迅速引起行業(yè)內(nèi)及投資界的關(guān)注：一是按戶型面積收費(fèi);二是加入男性保潔人員;三是員工制管理方式。這三方面措施主要應(yīng)對的是長期以來C2C模式下按時(shí)間收費(fèi)的保潔服務(wù)改良——磨洋工和跳單。很快在次年3月，小馬管家獲得了來自經(jīng)緯的A輪投資。

然而員工制和高單價(jià)也引發(fā)了兩個(gè)問題：人力成本的上升和用戶群的收窄。在4月19日走訪小馬管家和前期的一些行業(yè)調(diào)研了解到，小馬管家已經(jīng)放棄了員工制，改為眾包模式，即將服務(wù)的小區(qū)承包給公司的服務(wù)人員。在管理上也做了一些調(diào)整，如銷售與維護(hù)的分工更為明確，責(zé)任追蹤更清晰，也有助于發(fā)揮不同人員的業(yè)務(wù)特長，如擅長交流的負(fù)責(zé)銷售，誠懇干活的負(fù)責(zé)維系服務(wù)體驗(yàn)。

實(shí)際上2015年的資本緊縮對小馬管家還是有著較為明顯的影響，除了剛才提到的管理方式變革外，其直營門店的數(shù)量也在下降。按照馬晨飛的話說，北京地區(qū)已經(jīng)從原先的10多家店縮減為現(xiàn)在的4家門店。門店收縮當(dāng)然不止小馬管家一家，像管家?guī)汀⒁處鸵灿虚T店收縮調(diào)整的情況發(fā)生。更主要的是，資本的冷靜也帶來創(chuàng)業(yè)者的冷靜，沉下心做事成為行業(yè)普遍認(rèn)知。馬晨飛表示，現(xiàn)在小馬管家最重要的工作就是維護(hù)好已有客戶，做好用戶留存。

對于小馬管家的現(xiàn)狀，也有業(yè)內(nèi)同行提出質(zhì)疑，比如去年4月和7月的兩輪融資，根據(jù)媒體公開資料顯示，前一輪數(shù)百萬美元，后一輪5000萬人民幣，折合成人民幣總額應(yīng)該也在6000萬-8000萬之間，不可能這么快就呈現(xiàn)收縮態(tài)勢。不過馬晨飛給出的成本支出結(jié)構(gòu)中提到幾個(gè)大的支出：一是龐大數(shù)量的人力成本，二是前期投入較大的營銷成本，三是擴(kuò)張的門店硬成本。質(zhì)疑的同時(shí)也不可否認(rèn)，小馬管家的探索給C2C家政保潔領(lǐng)域帶來了一些新的創(chuàng)新和思考，比如跳單和磨洋工等也已有了一些建設(shè)性的進(jìn)展。我們期待小馬管家能夠完成內(nèi)部革新，以更好的姿態(tài)呈現(xiàn)。

e家潔：抓住B端現(xiàn)金流快步走

e家潔在諸多以保潔為切入口的家政服務(wù)商中，確是一家集勤奮與幸運(yùn)一身的企業(yè)。2013年云濤和孫磊從激烈的打車市場抽身出來上線了“打車版”家政服務(wù)應(yīng)用——e家潔，原本以為搭建一個(gè)平臺就可以積聚天下阿姨為用戶服務(wù)，當(dāng)用戶規(guī)模達(dá)到某一定值，便可從保潔做橫向擴(kuò)張，延伸到家庭生活服務(wù)方方面面。不入行不知水深，在表面上看似簡單的事，如身邊家政、阿姨幫們也涌入進(jìn)來，實(shí)際卻讓人焦頭爛額。千里賽馬，有一些馬已經(jīng)銷聲匿跡了。

e家潔歷經(jīng)兩次變革，輪替了三種模式：

早期在剛創(chuàng)立e家潔時(shí)采用的就是“打車版”基于LBS的純信息對接平臺，一手抓阿姨數(shù)量，一手抓用戶數(shù)量，結(jié)果兩手都沒硬。當(dāng)時(shí)市場上有好幾家LBS的保潔應(yīng)用，為獲取阿姨曾一度掀起“送手機(jī)”狂潮。在運(yùn)營過程中發(fā)現(xiàn)，一是服務(wù)品質(zhì)不可控，用戶體驗(yàn)參差不齊，二是跳單嚴(yán)重，阿姨繞過平臺和用戶直接交易的事情屢屢發(fā)生，三是磨洋工現(xiàn)象給平臺帶來的惡性影響不斷上升，四是人員流動大，阿姨不可控，運(yùn)營成本高。

基于上述問題，e家潔開啟了第一次變革，由C2C的中介性質(zhì)轉(zhuǎn)變?yōu)锽2C垂直服務(wù)商角色，自己招兵買馬，自己搭建門店，招聘、培訓(xùn)、推廣以及一套標(biāo)準(zhǔn)化工具，整個(gè)過程全部大包大攬，服務(wù)品質(zhì)得到控制，跳單不在發(fā)生，磨洋工也沒了，但新的問題又出現(xiàn)了：(1)隨著地區(qū)的擴(kuò)張，人力成本直線上升，從服務(wù)人員到地推人員，浩浩蕩蕩;(2)招人難，招到好阿姨更難。阿姨們都有自己的老鄉(xiāng)會，人云亦云強(qiáng)過一切苦口婆心;(3)管理成本與日俱增，攻城拔寨是一件很過癮的事，但守城卻是件很辛苦的活兒;(4)低頻低毛利，2個(gè)小時(shí)幾十塊錢的服務(wù)，又不是天天保潔，即便保潔發(fā)燒友也難以做到一周超過2次保潔(這不是發(fā)燒友，是赤裸裸的土豪)。

2015年e家潔的貴人騰訊幫了很大忙，騰訊系的美團(tuán)到家、點(diǎn)評到家、京東到家，齊刷刷的導(dǎo)來流量，只能說應(yīng)接不暇。為了實(shí)現(xiàn)城市快速擴(kuò)張，e家潔放棄了自營的B2C模式，采取城市合作伙伴優(yōu)選供應(yīng)商的措施，比如在一個(gè)片區(qū)(覆蓋若干商圈及小區(qū))選擇一家實(shí)力較好的家政公司，雙方合力，e家潔負(fù)責(zé)培訓(xùn)、流量和品控，家政公司負(fù)責(zé)招聘和安置(歸屬感)。這種措施解決人員供應(yīng)和服務(wù)培訓(xùn)上的諸多問題，城市快速擴(kuò)張得到實(shí)現(xiàn)。

2015年下半年e家潔完成股份制改造，申請新三板，于今年4月20日正式掛牌。目前e家潔在營收途徑上主推B端企業(yè)后勤業(yè)務(wù)，包括辦公用品、水、綠植、下午茶等，之前的C端保潔業(yè)務(wù)仍然保留，去除了抽傭，后期會考慮業(yè)務(wù)上的延伸。

云濤表示，抓B端現(xiàn)金流的舉措得到了基金及券商的認(rèn)同和重視，而且B端市場的空間也非?？捎^，全國2000萬中小企業(yè)中約10%的辦公面積達(dá)到200-500平米，這是很值得去做的事情。更重要的是，登陸新三板后，就有能力實(shí)現(xiàn)資本的運(yùn)作，后期的投資并購或許將會陸續(xù)上演。e家潔已經(jīng)取得階段性的戰(zhàn)績。

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