2005年，李想創(chuàng)建汽車之家網站。2012年底，汽車之家實現了月度覆蓋用戶8000萬。

從2000年李想注冊泡泡網，到2005年創(chuàng)立汽車之家，再到2015年7月卸任總裁擔任董事股東，這16年間讓李想經歷了許多。

然而，創(chuàng)業(yè)路上的艱辛和挑戰(zhàn)恐怕只有每位創(chuàng)業(yè)者才能感知。那么這16年間他學到最重要的經驗是什么？

文 | 李想

經驗一：用戶永遠是最重要的

先從我自己介紹，80后創(chuàng)業(yè)。我真正接觸電腦是從高一開始的，之前其實家里也買不起電腦，所以我基本上從初一到初三，買遍了市面上所有的電腦類報紙和雜志，就不停地在看。

高一買了第一臺電腦，那時候第一臺電腦大概8000塊錢，奔騰133。買了電腦以后，我發(fā)現這些報紙雜志上寫的非常不靠譜，我一直認為這些編輯還有作者，說的都是對的。當我自己真正接觸電腦的時候，發(fā)現他們寫的90%狗屁都不是。

所以我當時干的第一件事情，我就按市面上最流行的文章風格寫，怎么選電腦、選顯示卡的，寫這樣的東西。當時比較幸運，我投的第一篇文章，被《電腦商情報》全文刊發(fā)，占了一個整版，而且基本上沒改。那是我在高一的時候第一筆收入，大概600塊錢。后來我不停地寫稿，寫了非常多。

到了高一下半年的時候，撥號BBS（惠多網）流行起來了，大家用14.4K的Modem開始撥號，和郵件列表一樣討論問題，包括對罵。到了上高二的時候，就開始有個人網站了，也能夠上網了。我申請自己的個人網站，叫顯卡之家，因為那時候3D顯示卡最火。當時在我所在的信息港排名第一，還有一個競爭對手排名第二。那個第二名的，后來成了我的合伙人，樊錚。

到了高三的時候，那時候是互聯網泡沫最嚴重的時候。賺錢非常容易，網站上的廣告展示一個月有1萬多塊錢收入。加上稿費我一個月差不多有接近2萬的收入，比我爸我媽加起來多10倍。

到了高三我面臨一個艱難選擇，是否高考。說服父母其實不難，我爸媽是中央戲曲學院畢業(yè)的，不像身邊的同齡父母特別寄希望于孩子上大學。另一方面，每個月寄來的錢我爸媽都看見了，因為我上大學，最終還是要去掙錢，還是要去找一個工作。他們也覺得這是一個好的機會，比我上大學其實更有希望，可能上了大學，這個機會就錯失掉了。

回過頭去想，我做網站的時候，為什么會比別人的訪問量高。其實特別簡單，我發(fā)現所有的網站在用戶訪問最多的時間段（凌晨），沒有更新。但是大家都是早上上網，因為那時候第一網速快，第二是上網費便宜。那時候我跟他們唯一不同的一點是我每天早上5點鐘起床，開始做更新，6點到6點半的時候就更新完了。

網民之間口碑相傳，這個網站有更新，大家都來我的網站看。其實我在整個高中的時候用了這么一招，就把信息港里同類的個人網站都干掉了。競爭對手還罵我是一個神經病，每天那么早起來更新網站，他們一直罵到自己的網站沒了，也沒有像我一樣早起更新，這是當時特別好的一個機會。

后來我不上學以后，我想怎么把這個網站真正商業(yè)化，做成一個真正的商業(yè)網站，那時候商業(yè)網站不多。我們注冊公司的時候，最開始在石家莊，工商局不知道什么叫互聯網，非說我們是網吧，所以我們基本跑了有不下十趟，最后才拿到無數的證據向他證明有互聯網這么個東西，不是網吧。

另外更重要的一點，不懂技術對我來說是最大的障礙，我當時把跟我競爭的人拉進來，因為他懂技術，會寫代碼，會管理服務器。1999年是我高中畢業(yè)，他大學畢業(yè)，所以他是我的第一個合伙人，樊錚。當時以我的網站為主，我說了算，所以我得占60%的股份，他占40%的股份，所以他就把他的網站關掉了，送給別人了，我們開始一起做這個網站。我們合作了16年，從1999年開始的。

經驗二：大勢不好，再努力也沒用

2000年的時候，個人網站轉成了泡泡網，其實泡泡網發(fā)展的并不順利，因為做泡泡網最核心的初衷，是從個人網站開始，這是我的個人愛好。這個個人愛好（喜歡電腦硬件）毀了后面很多的事。

那時候并不懂得什么叫管理，什么是團隊協作，那時候想著自己盡可能努力，自己盡可能去做更多的事情，也不懂得溝通，也不懂得怎么去調動員工的積極性，建立什么樣的管理結構。所以基本上一個公司能犯的所有的錯誤，都在泡泡網淋漓盡致的全部犯了。

另外一個問題，我們當時并不在乎時機的把握，就是自己喜歡，其實電腦的真正爆發(fā)期是在2000年到2003年，2003年以后整個電腦市場開始平緩并往下走了。在市場爆發(fā)的時候是決定勝負的關鍵，平緩或者下滑的時候，再努力就沒有用了，圈地變成了搶地。

我們那時候基本上每天工作14個小時以上，但是競爭對手一天也能工作12個小時，除非你一天工作30個小時能超過他，在市場不增長的時候，活著還是很容易的，想要成第一基本上沒有機會了。

經驗三：創(chuàng)業(yè)一定要找到能成“NO.1”的領域

2004年的時候，我和合伙人商量要選擇新領域，趁著泡泡網還有利潤干點新事兒。

做新領域的第一重要的因素不是喜歡，我可以不喜歡，但是必須在這個領域能做到第一，因為常年做老三是個非常痛苦的事，什么都改變不了。因為你去客戶那里，跟客戶談，客戶說因為老大給了我這些條件，所以你必須給，我們沒得商量，客戶說什么，我們就答應什么，很被動。所以我們要找一個成為第一的領域。

當時篩選了三個領域，一個旅游，一個房地產，還有一個汽車。

1） 分析自己擅長什么，能不能干成

先看的房地產，泡泡網當時有大概100多人。那時做的最好的是搜房、焦點，當時最好的房地產網站。我們去研究搜房，發(fā)現它成功的原因是各地的分站，因為北京的房子、石家莊的房子跟上海的房子沒有任何的關系，它開了分站。我看了一下，有將近1000人分布在全國，后來我們想一想，這個事做不成，因為我們總共才100多人，讓我們去管理一個全國分布在那么多城市千人的規(guī)模，這不是我們擅長的。這是第一個放棄掉了。

第二個看旅游，旅游當時做的最好的是攜程，那時候還沒有人會拿著手機APP下單，那時候攜程做的最多的事，是在各個機場發(fā)一張卡，撥打電話訂機票酒店。訪問網站也都是拿著電話，沒有人直接在網站上下單。我去研究攜程，當時最厲害的是呼叫中心，也是好幾千人，這個事太難了，我們做這么大的呼叫中心根本不可能，所以把旅游這件事放棄掉了。

2)對手很差，即使是后來者也有機會

最后看了汽車，當時一看汽車太好了，簡直為我們量身訂作。為什么，第一，汽車是標準化的產品，你看到寶馬3系，在北京、石家莊、烏魯木齊看到的都是一樣的，這跟我們做的IT產品非常相似。汽車的品類非常簡單，當時的汽車種類比現在少的多，汽車的復雜度遠遠小于當時手機品類的復雜度。這是第一個因素。

第二個因素，看看這個行業(yè)里的人怎么樣。我當年就說這是一幫垃圾，所有的人天天在發(fā)廠商的新聞稿，不做任何東西，懶到沒法再懶的地步。IT網站有競爭，汽車網站沒有，所有的人就是發(fā)發(fā)廠商的新聞稿、圖片就完事了，競爭對手太弱了，比IT網站的對手們弱的太多。

3）看準時機，抓住賣方市場向買方市場轉換的過程

再看第三個是不是好的時機，因為我們特別在意時機是不是好的，因為泡泡網錯失了時機。我們發(fā)現汽車是一個特別好的時機，為什么？因為當時汽車市場跟1999年、2000年的電腦市場非常相似，是一個賣方市場。

在2004年的時候造出來的車不愁賣。更離譜的像本田雅閣這種車，從生產出來第一輛開始加價，到換代退市都在加價。隨便一個4S店開了以后，一年回本。今年的4S店，庫存車堆的沒有地方放，雅閣的優(yōu)惠3萬元起。

當時認為任何一個市場的爆發(fā)，都是從賣方市場向買方市場轉換的過程，這是爆發(fā)的本質。當時誰是市場第一，跟三年以后誰是市場的第一，沒有任何關系。

經驗四：把握用戶的要素，需求和頻率，以及信任感

反思第一次創(chuàng)業(yè)時候，我是一個超級技術專家，對硬件技術了如指掌。但是后來發(fā)現，無論多么懂這些技術，如果沒有抓住用戶訴求，自詡的專業(yè)、競爭力，更像是一種自娛自樂。所以我們做的第一個轉變，必須以消費者、以市場為導向，我們再懂技術，也把技術扔到一邊去，這是做的第一個改變。

除了選擇一個好的領域，還有一個重要的是以用戶和市場為導向。做汽車之家開始基本沒招什么人，找了一個合伙人、兩個技術，就把網站做出來了，有一個人寫論壇，一個人寫產品庫，一個人寫發(fā)布系統(tǒng)。用了三個月，春節(jié)以后，這個網站的底子就做出來了，那個時候總共4個人。

開始有網站出來的時候，我們也會去跟身邊的朋友聊一聊，說我們要做一個汽車網站，給我們提點建議。朋友兩類觀點，一類觀點是，你們是做IT網站的，搞什么汽車網站呀，沒錢（因為當時汽車網融了上千萬美金）沒資源沒人脈，說你們。泡泡網的利潤，就別瞎糟蹋了。

還有一些朋友對我們比較熟一些，看我們之前也是從零干起來的。他們給我們的建議，說我們最好去現有的汽車網站，還有汽車媒體，挖一些成熟的人過來，這樣可以起步更快。

但是這兩個建議我們都沒聽，第一個已經走上這條路了，就不會再退了。第二個，當時所有的媒體、所有的網站，這些從業(yè)人員都不是我們想要的，因為沒有任何人考慮用戶的需求。如果改變他們，這個難度遠遠大于我們培養(yǎng)新人。所以春節(jié)過后招了一批大學生進來，從零開始寫我們想要的東西，是最容易的。

最開始到我們到處簽轉載協議，把各個網站的內容轉載過來，保證網站有一個基本數據庫的結構。同時我們開始干了第一件事情，做用戶喜歡看的產品庫。

為什么做產品庫，當時除了做產品庫，什么都做不了，因為我們不認識任何汽車廠商的人，沒有任何汽車專業(yè)人士，也沒有汽車方面的人脈。我們也嘗試給汽車的公關公司打電話，想要一些測試車，想參加活動。我們打過去，人家一般問我們是做什么的，我們說我們是汽車之家。對方說你們是汽車之友嗎？我說不是汽車之友，是汽車之家。

這件事解釋了三年。我說我們是汽車之家，一個新的網站，還沒說完對方基本就掛掉電話了。我們思考用戶的需求，當時所有的汽車網站，沒有幾個網站拍真實圖片，他們都用的廠商官方圖片。這個官方圖片是什么感覺，就跟你去相親，看到的全是PS的照片。

用戶看車也希望盡可能接近實物的照片，當時PS很過分，能PS一個18寸的輪轂出來，結果你買到發(fā)現是15寸的輪轂，都能做出這樣的效果。當時我們看到用戶的一個訴求就是，我要看到真實的圖片，所以我們當時干的第一件事情，每人（總共也沒幾個人）一個數碼相機，去4S店里，對著這些車拍照片。

由于多年的互聯網從業(yè)經驗，我們一上來規(guī)劃了非常嚴謹的數據庫結構，這個到今天為止都沒變過。把車按照人的習慣分類，按照外形、內飾、座椅，還有其他每個細節(jié)，我們定義到圖片每個細節(jié)的角度都固定。一個車所有的角度，從哪個角度拍的，都是固定的。這為后來做圖片對比、數據庫分析，提供了很大的幫助。

開始做汽車網站的那年有上百個汽車網站，2005年用了不到一年的時間，我們的訪問量就進入到汽車網站前五名，當時沒有任何推廣費用。

后來，我們用了我高中時候用的那招，在更新頻率想辦法。我們發(fā)現所有的汽車網站周六、周日都不更新。我們就周六、周日做兩部分內容，時效性比較強的放在周六更新，一部分定時發(fā)布，周日更新。這樣周六、周日都有更新，那時候訪問量嘩嘩漲，屬于白送流量。因為任何的消費者周六日都需要看車，那時候真的沒有什么東西可看，一個網站一篇文章恨不得看十遍。

我們做這個以后發(fā)現還是不夠，為什么，那時候每天早上上班的時候，打開電腦都會看網站，你看網站跟前一天的內容一樣，多么傷心。當時做第二個設定，每天下午額外更新一批內容，放在第二天的早上8點更新。所有人在早上打開網站的時候，仍然只有一個網站是更新的，就是汽車之家。

后來又做了第三個改進，到晚上訪問高峰期的時候增加更新。最開始PC時代8點鐘、9點鐘是高峰期，還是沒有人更新，后來我們又做了晚上8點更新。我們用了更新這么一招，不到半年的時間，我們的訪問量進到前三名，當時還是一點推廣費都沒有做。當時我們前面還剩兩家汽車網站。

到今天為止，全年365天堅持周六周日、重大節(jié)假日、早晨、晚上有更新的網站，更新的內容是全面的，不是簡單的文章，文章、行情全都更新，所有的用戶到這里都知道更新多少個，不要讓他猜，你對這個東西一直堅持做，他能感受到。我覺得這十年能夠堅持下來，就我們一家，到今天為止沒有第二家能那么干。別的網站經常上來一個新的總編，熱鬧一陣，做了兩三個月，就打回原形，該怎么樣怎么樣了。這幫助我們的訪問量進入了前三名。

進入前三名，開始有汽車廠商和汽車代理公司的資源，汽車廠商發(fā)布會、試駕會，都可以參與了。第一次拿到參加汽車廠商試駕會的邀請，那是我們最興奮的，2006年中的時候，這時候我們干了第三件重要的事了。在我們參加試駕會之前，所有的汽車網站在參加完汽車廠商的試駕會以后，文章的發(fā)布時間一般是一周以后，這根本不是互聯網公司，簡直太齷齪了，難以置信。

我們打算改變現狀，把一幫人叫來，第一次怎么做？三天更新，還有的同志說，我們咬咬牙，干脆第二天更新。我們當時做了艱難的決定：第一，必須當天更新。第二，所有的圖片、所有的文字全部原創(chuàng)，廠商的一張圖片和一個文字都不許用?；旧夏翘鞛橹?，試駕會結束后出去玩的時候，有一個網站的編輯回到酒店里，去更新去了。這件事我們一堅持也堅持了九年，到現在為止仍然是這樣的。

后來我們變成了整個汽車網站和汽車媒體的公敵，因為你很多時候搶他們的利益，在商業(yè)上并不太當回事，但是你讓他們活的沒那么舒服，就開始恨我們了。中間也遭受到非常多抵制，甚至用公關的方式限制我們提前搶先發(fā)文章。我們發(fā)現最聰明最優(yōu)秀的廠商就沒有參與抵制我們，經常一個月前就把試駕車給我們。別人發(fā)上市價格的時候，我們的測試文章就出來了，聰明的廠商都是這樣。到2006年底，用這三個方式，讓我們的流量變成了汽車垂直網站的第一名。

經驗五：團隊管理，企業(yè)文化不應該需要解釋

泡泡網早期的時候，我們不招外邊的能人，招來的員工，其實更像一堆助理，喊一嗓子往哪跑就往哪跑，團隊里邊沒有什么強的人。當遇到問題的時候，都想著自己怎么學習、怎么解決。有什么樣的能力，就做成什么樣。

到了汽車之家，這種思維模式就逆轉了。我們必須要做到第一，任何我們自己能做到第一的，我們自己去做，我們做不到第一的，必須找到能幫助我們做到第一的人，來加入到這個團隊，他要什么都可以。

汽車之家也沒有從泡泡網拉太多的人過來，因為的泡泡網的人已經是習慣了IT網站的那種思維邏輯了，我們希望一個全新的思維邏輯。因為我們認為自己能徹底改變，但是原來的員工不一定能改。

2006年的時候。我們第一件事已經完成了，我們有了流量，要開始做經營管理了。在我們流量做到第一之前，什么廣告都不接，送上門的廣告都不接，不接任何廣告。那時候接廣告更有意思，某個廣告商來我們這里，投200萬，放哪無所謂，前提是他們要拿走100萬，都是這樣的。整個汽車廣告行業(yè)都應該感謝我們，我們把汽車行業(yè)不給回扣變成了可能，流量第一腰桿硬。

我們流量做到第一，底氣就硬，要建立商業(yè)團隊、管理團隊。我的方式借助薛蠻子的人脈，用他的人脈幫我們介紹人。所以當時第一件事，他給我們介紹了財務總監(jiān)，我們選了一個最年輕的。還有很多人，跟我們不合。最后找了當時普華永道的經理，現在是負責我們財務的副總裁。

當時想找COO，他給我介紹了五六個，最后選了一個最不可能的，是秦致，因為很早之前就見過秦致，第一次見他的時候不太喜歡他，他也不怎么搭理我，后來聊了以后發(fā)現這是我們想要的人。那時候他在265.COM，賣給了Google。當時秦致有三個選擇，一個是去Google，還有去我們這里。還有一個很大的廣告公司，把機場的廣告全拿下了。

秦致來，跟我們團隊的人不停地聊，后來選擇了來我們這里。我管用戶相關的，秦致當時并不管我，他管所有商業(yè)和管理相關的。

其實我剛才講的，如果按照順序，我們2005年到2006年，做的第一件事有了產品，這是第一件事情。秦致來，對我們最大的幫助，到今天為止，我們聊的時候他才覺得，他沒有意識到當時的幫助是如此巨大的。

秦致給汽車之家最大的幫助，他把我們變成了一個真正的企業(yè)，而不一個簡單的公司和網站產品。怎么變成企業(yè)的，他來了以后，先拉著我們所有人，因為他覺得這個企業(yè)的氛圍特別好，所有人都真實的一塌糊涂，也不會吹牛。他先拉著我們所有的人去讀《從優(yōu)秀到卓越》，還有《基業(yè)常青》，這兩本書，他幫團隊找到了一些人才，更加完善了整個管理團隊，比如我們銷售的頭。當時2007年的那批人，到現在為止沒有一個人走的。那批的七八個人，至今為止一個都沒走。

所有人都在讀那兩本書。這兩本書特別有意思，每過一段時間，再讀一遍，理解都是和上一次不一樣的。很基礎的書，很多年了。所以他來了以后，給我們干的第一件事，除了組建團隊，就是幫我們做企業(yè)文化，這個不是他編出來的，是什么，他通過我們過去干了兩年的嘴說出來的，達成共識，形成我們的企業(yè)文化。

到今天為止，汽車之家經營了十年。再回去看，當時團隊一建立，企業(yè)文化一旦有了，其實汽車網站的勝負已經決定了，后面只是一個過程、時間的問題。包括我現在看很多公司，最大的問題是這個公司做到一定程度的時候，沒有建立企業(yè)文化，這是非常大的問題。

企業(yè)文化到底是什么？

很多人說的企業(yè)文化，我們很早達成一個共識，企業(yè)文化是一幫人約定好，一個簡單有效的標準，定義什么叫對企業(yè)好。很多公司的矛盾，股東之間打架、搞政治斗爭。但是你去問每一個人，哪怕企業(yè)被他搞死了，每個人都說我對企業(yè)好、其它人對企業(yè)不好，都這么說。你聽他講也有道理。但是你們最大的一個問題，你們從來沒有約定過，什么叫對企業(yè)好。

其實第一件事情，除了做使命、做愿景，跟著書里學的，最重要的做了企業(yè)文化。企業(yè)文化當時怎么做的，我們就說到2007為止，大家做到今天，做的好的，最根本的原因是什么，或者你希望這個企業(yè)變成什么樣的企業(yè)，因為有了這些動力，變成什么樣的企業(yè)。

當時所有人是一個完全開放式的，所有人都往黑板上寫，你想到一條就往上寫。無一例外，所有人寫在第一條的是把消費者的利益放在第一位，根本沒變過的東西，所有人都想到這一條。寫了很多，包括還有一條，特別有意思，當時有了同事寫一條，和喜歡的人在一起工作，這條后來被我們否掉了，我說為了贏，可以和不喜歡的人在一起工作，不喜歡的人不會成為我們的核心，但是仍然會和他一起工作。

最后弄了一屏幕，很簡單，剩下三條，這么做是對企業(yè)好，不這么做，就不是對企業(yè)好。所有的人拿這三條評判。

第一條是我們的原則，把消費者的利益放在第一位。

第二條是我們的判斷方式，做正確的事，不做容易的事。

都說的特別通俗。后來很多人非得叫真，什么是正確的事，什么是容易的事。當時做銷售給回扣容易，不給回扣難，但是當時不給回扣是正確的。招來的廣告銷售，說做汽車不給回扣，怎么可能。兩年以后，每次到總結會的時候，他們都說當時最重要的決定就是沒給回扣。為什么，因為汽車的廣告額度太大，很多客戶一年一個億以上，給十個點的回扣，你要他命。所以如果給的回扣多，他就再也不會給你更高的額度了，因為他也考慮自己的一個狀況。

第二點，一個很重要的原因，汽車廠商老換人，汽車廠商尤其負責市場口的，基本兩到四年就會換一撥人，換一撥人會停掉大部分媒體的廣告，除了汽車之家。因為他們知道汽車之家不給回扣，不用調查上一任拿什么錢，從誰那拿多少錢，所以汽車之家從來不停，我們的廣告不受人員變動的影響。

第三個，不要想著給回扣這些事情。他們最大的感受，對回扣這件事，省了更多的時間，變成更多的業(yè)績。更重要的是，他們認為自己前所未有的受客戶尊重，這是他們后來最大的一個感受。以至于他們有的人后來跳槽出去以后，很快就回來了，他們已經受不了給回扣的風氣了。

第三條，當然根據我們過去的那些經驗有關的，很多時候你會發(fā)現所有的對手都是基礎看不上，牛逼的做不到，這是很普遍的事情。0到60分的事不愿意做，老想做60分甚至80分以上的。但是80分沒有能力，最后做到兩三分，最后累計，100分里拿到個兩三分。

我們發(fā)現把基礎的做成，就已經決定勝負了。60分以上的事情，決定你能贏多久，所以我們第三條，在執(zhí)行層面的時候，又有一個標準，先做好60分，再去做100分。一上來大家都先把基礎的事做到極致，因為基礎的事是最容易拿分的事，也是最容易決定勝負的事。這是我們當時定的三條企業(yè)文化。

還有一個是《基業(yè)常青》里講的企業(yè)的愿景。我們的愿景到今天沒變，可能聽起來有點土，那就是“幫助汽車消費者購買和使用汽車”。這個事我們爭了很長時間，我們到底是幫汽車消費者，還是幫汽車用戶，還是幫汽車發(fā)燒友、愛好者。我們必須幫消費者，消費者好定義，他買了車才是消費者，不買車的我們不服務。所以你在汽車之家是看不到概念車的，汽車之家不做概念車。車展也不拍模特。我們只服務消費者，這是當時定義的很重要的東西。

企業(yè)文化帶來的效果超出了我們的預期。到現在為止，我們的銷售，一個案子如果違背消費者的利益，就不接廣告了，他能做到這個程度，這個非常有效的幫助我們管理公司，管理到今天，而且大家非常認可。

這種東西，到了一定的程度，會變得跟信仰一樣。當你發(fā)現另外一個企業(yè)不這么干的時候，很多人受不了了，所以這是對我們最大的一個幫助。

所以判斷一個創(chuàng)業(yè)團隊，它是公司還是企業(yè)，我覺得最核心的問題，是它到底有沒有企業(yè)文化，而且這個企業(yè)文化有沒有遵守。當然你如果看到一個企業(yè)的文化，十條二十條，這個公司也挺危險的。無論是公司目標還是公司企業(yè)文化，最好的方式是你能做到講出來，不需要解釋，大部分人都能聽明白。而不是看到一條，就需要解釋一次。后來我看很多公司做企業(yè)文化，也有這樣的，出一條，再配合一頁解釋。出一條，再配合一頁解釋，那個在使用過程中就累死了。

為什么我們的人去了別的公司，別人給雙倍的錢挖角，最后他們還會再回來，因為他不適合別的模式。我們的員工絕不需要照顧老板的感受，不要照顧任何人的感受，因為形成這個氛圍企業(yè)就毀了，你們每個人把自己最該做的事做了就行。

所以帶來的好處就是，我們也從來不給加班費，因為他認為那個工作就是他自己的，這個東西很正常。有的時候考慮加班費，員工說我們不要，因為他說包括餐補都不要，他說我貼這個的發(fā)票還不夠麻煩的。

我看很多公司一個人有三四個助理，我們公司所有的9個VP，只有一個助理，那個人只是負責幫我們協同所有人的時間。我們希望每個員工把自己的精力放在發(fā)揮他自己最大價值的事情上面。

如果你去參加汽車廠商的現場發(fā)布會，你會看到，圍著車拍照片最認真的，廠商坐在那說這一定是汽車之家的。還有很多4S店，比如一個4S店，廠商把資源給到4S店了，這是一個搶先發(fā)的車，我們編輯去拍到半夜。馬上4S店的經理第二天給我打電話，你們的人不睡覺嗎，怎么早上起來就更新文章了。

我說我們大家認為就該這么干。他們說你得給他們發(fā)多少加班費？我說我們沒有加班費，這是我們用的一些大家非常認同的方式，其實員工自己也愿意，因為他也不愿意天天猜領導想要什么、領導想干什么，我們在溝通的時候是一樣的。

在做任何決策的時候，都是一個特別簡單的方式，所有的人全往上甩，所有人把想法全往上甩。甩完以后不爭論，馬上說，說完以后歸類，緊接著大家排序。最后我發(fā)現，其實我想要的跟他們想要的都是一樣的。

為什么很多公司決策特別慢，開會開的又臭又長，最核心的問題，大家開會的時候，每個人建立在不同的視角上開會，所以認識是不一樣的。大家正常的智商，如果看到的東西是一樣的，非常容易做出相同的選擇，而且大家都會認為是自己的選擇。所以我們的會議效率非常高，和很多公司很不一樣。

另外創(chuàng)業(yè)給我的另外一項提升，是如何跟人聊天和溝通。以前最不會說話的就是我，說完話就讓人討厭我。我原來說話的時候太在意自己了，太在意把自己想說的一股腦說出去。

后來我多了兩個能力，一個是我會聽，我會非常認真地聽。包括為什么秦致愿意來我這，因為他面對的這些人，我是最耐心聽他講東西的。因為我相信，一個人愿意把所有的事都跟你講了，就會對你無比的信任。我之前是不聽的，什么事我自己說了算，我完全不聽，所以團隊特別不穩(wěn)定?；旧弦荒曜叩?0%的人，很正常，但是汽車之家是所有互聯網公司人員流失率是最低的。會聽是第一個。

第二個，講對方能夠聽的進去的東西，我肯定要講自己想要表達的，但是要講對方能聽得進去的，而且盡可能講對方能聽得懂的東西。所以你做任何一個PPT的時候，盡可能不需要解釋就能夠聽得懂，因為這時候的效率是最高的。從公司的總裁到最下面的員工，大家看完以后的理解如果是一樣的，不需要多余的解釋，這個公司的效率會高的一塌糊涂。

經驗六：商業(yè)模式的建立，圈地—產品—運營—商業(yè)

2007年開始，我們變成一個企業(yè)。再往后就開始商業(yè)，我們的商業(yè)邏輯其實從最開始做的時候，就已經贏了門戶，所以后來超過他們都是水到渠成的事情。

我們怎么看商業(yè)，就是互聯網的流量問題，我們很早就定義了，作為一個互聯網平臺，本身的商業(yè)模式跟商業(yè)地產是一模一樣的。

商業(yè)地產的邏輯，拿萬達舉例子，第一件事情是要有一塊土地，所以他拿了一塊地。第二件事情，我要有產品，他的產品是公寓、寫字樓、商場、酒店。緊接著第三個階段干什么，我要開始運營，所以有了物業(yè)、保安、招商部、銷售部一堆東西。第四個階段，萬達要商業(yè)化、變現，它的變現方式是什么樣的，我把公寓寫字樓賣掉，我把商場出租出去。然后我發(fā)現酒店和影院還不錯，但是出租都不好租，所以他選擇了自營，這是萬達整體的變現模式，有賣掉的，也有出租的，還有自營的。這是一個最標準的商業(yè)地產的邏輯。

我們當時認為到了互聯網層面，商業(yè)本質沒有發(fā)生變化，但是土地的持有模式發(fā)生了變化。那是當時的認識，比較膚淺，但是那幾年足夠用。

我們再來看互聯網是一個什么樣的邏輯，互聯網開始是沒有土地的，我先有產品，我們有了產品庫，資訊、論壇。我們有編輯，有產品運營，有一堆人，跟萬達的第三個階段非常相似，運營團隊。第三件事情，我們才有了土地。分為兩種方式，一種是運營有了自己的流量，另一方面，我們當時最早買網址，主要因為秦致是265的，所以我們當時非常便宜的把所有的網址都買過來，和其他網站相比是質的差別，把所有的都超過了。我們一部分流量是自營的，另一部分是買的，跟去買土地是一個道理。

我們認為最重要的環(huán)節(jié)是第三個環(huán)節(jié)，互聯網土地的獲取。我們發(fā)現互聯網的土地，跟現實中的土地價值的衡量模式一模一樣。有兩個指標形成土地的價值，用戶數量乘以用戶的消費能力。比如舉一個例子，長安街上的地鐵口跟天通苑的地鐵口，人流量差不多，但是長安街上的地價可能貴三倍，因為我們確實相信，在這個地鐵口出來的人的消費能力，比那個地鐵口出來的人消費能力高3倍。

IPO前有VC要投資我們，驚奇地發(fā)現我們的流量竟然跟豆瓣差不多。我跟他講一個道理，我說我們的價值肯定比豆瓣高得多，為什么，因為我們的流量差不多，但是來我們這的都是買車的，去豆瓣聽音樂看書的，商業(yè)價值產生巨大差別。如果放到今天，每個用戶10倍的差別，所以我們就應該比它貴10倍，這跟現實中的土地一模一樣。

而且現實中的土地很難形成壟斷，互聯網會出現一家到兩家把土地壟斷了，后來的人想買土地買不著。這是為什么后來很多汽車廠商、汽車4S店集團自己做了電商，一年十輛賣不出去，沒有土地，和現實中不一樣，互聯網一點土地都沒有。所以到了第三個環(huán)節(jié)，才開始有了土地。

第四個環(huán)節(jié)是商業(yè)化，我們當時廣告賣的也很好，固定的廣告費，跟公寓、酒店一樣，第二年沒開始，就賣光了。我們發(fā)現有大量的用戶購買車的流量，這跟商場非常相似，所以我們應該去全國鋪分站，去把這些流量租給4S店，因為它跟在上面開個4S店一樣。它在上面開一個店，一個月可以多賣出去十幾輛車、二十幾輛車，太劃算。

所以我們本身自己叫經銷商的模式，跟萬達商鋪出租模式其實相同。我們那時候還有很多流量，做酒店、做影院還不合適，因為那時候電商還沒有起來。我們嘗試了把流量做電商，自營，都不太順利。

現在順利了，大家現在從網上買個車不是問題，本身我們電商模式，還有C2C的二手車模式，更像萬達里面的影院，還有酒店，采取了自營的方式。這是我們完整的一個商業(yè)模式。

有了這么一套商業(yè)邏輯，我們去廠商那里講這套商業(yè)邏輯的時候，給廠商再消化成他熟悉的營銷漏斗模型，從用戶關注，到用戶喜歡你的車，到用戶購買你的車，到最后都有數據模型。

有了這個商業(yè)邏輯，汽車品牌非常容易接受我們的模式，無非是給你分配多少收入比例。4S店一旦投了，投入產出比太高了，一個月只付幾千塊錢，平均能賣十幾輛車，我們用這種模式一直走到了今天。今年前面的兩個模式，廣告模式加經銷商的模式，加起來收入大概是30多億，去年大概是20多億。這是我講的商業(yè)的這一塊。

再往后，到現在為止我們又遇到新問題，其實我們本身的出租模式，現在這一塊是我們最大的收入，不是汽車廠商的廣告。我們團隊其實非常清晰地分為三個大團隊，一個團隊是到處去獲取土地。一個是把我們的流量極致商業(yè)化。還有一個新的團隊，那天我跟你講了新商業(yè)模式，我們要符合未來的全新商業(yè)模式。

經驗七：升級商業(yè)模式，抓住三個特點

新的模式有三個特點，你要掌握你的用戶和行為數據，只掌握用戶是沒有用的。所以這個市面上所有做違章查詢的公司一文不值，因為他拿到的用戶的信息，跟你去交管局買到的沒有差別。

你必須熟悉他的行為數據，他在你這里干了什么，必須清清楚楚。所以回到汽車之家，汽車之家非常清楚知道每個用戶的購車行為，過去幾個月對什么車感興趣，在哪個地區(qū)，我們都清清楚楚知道，轉換效率非常高，這是第一個因素。

第二個因素，必須掌控交易和服務質量。如果不掌握，他去4S店我根本掌握不了服務。最明顯的例子就是出租車公司，如果你這個錢給了出租車司機，你獲得的服務就是那樣的。如果這個錢給到滴滴快的，獲得的服務就是另外的狀況。如果你想獲得最極致的服務，肯定像京東那樣，你最好是自營。如果實現不了自營，必須實現的是控制交易，如果不控制交易就白搭了。所以傳統(tǒng)的商業(yè)模式非常有意思，包括汽車廠商，對4S店估計能翻出來滿滿一桌子的條例，來管理4S店，但是因為它的商業(yè)模式是一個批發(fā)的商業(yè)模式，服務根本就沒法控制。

掌握交易和控制服務，我覺得中國現在各行各業(yè)都面臨這樣一個改變，包括各種各樣的批發(fā)模式、服務模式。像4S店，因為現在批發(fā)模式注定著品牌和經銷商，還有消費者的利益完全不一致，這是巨大的問題，而且有很多行業(yè)，都是面臨這樣的改造，包括裝修行業(yè)都是這樣的。

第三點，利用用戶的行為數據和交易數據，用技術提升效率，形成這么一個閉環(huán)。開黑車的時候，一天大概接五到十單，但是開專車能接三十單。早些年訂麗華快餐，催著也到不了，他們想怎么送怎么送。但是現在你看餓了么，都告訴你多少分鐘能送到，真的能送到，而且他們的人一天多的能送上百單，這都是在提升效率。過去我們總是講，互聯網公司要輕要輕要輕，現在看來輕不輕無所謂。第一重要的是對用戶有沒有服務好，效率夠不夠高。

技術可以幫助進行管理。過去想象一個公司快速的開始管理幾萬人是不可能做到的事情，但是現在一個企業(yè)快速管理幾萬人的工作，就沒有什么問題，在互聯網公司里很普遍，京東、美團、餓了么等。而且他們管理的效率遠遠高于傳統(tǒng)公司。這是我們汽車之家再往下會發(fā)生的變化，最直接的就是我們自己會來賣車，會從廠商買斷，各種各樣的方式來賣車了。而且你賣車的時候，其實都融進來，包括也會做一系列的事情，這是汽車之家到今天為止做的事情。

經驗八：提高轉化率要理順交易鏈條，把握核心環(huán)節(jié)

賣車這件事，很多人認為我們成功率非常低，有人認為有阿里、京東在，我們接下來怎么做，我們把賣車所有鏈條從頭拉到尾，發(fā)現這里邊哪些東西都會做，哪些東西我們不能做。會發(fā)現在整個鏈條里，從頭拉到尾，唯一不能做的是我們自己沒有支付工具，我想用別的支付也沒有什么問題，這不是個事。

所以從最開始采購車，一直到最后把車交到用戶手里，再做售后，整個鏈條里找到了兩個核心競爭力，是京東和阿里都不具備的。我們實際在賣的過程中，發(fā)現出來的競爭力。

第一個競爭力，我們所有用戶雖然能在網上買車，但是要電話咨詢，而且?guī)缀?00%都要咨詢。能不能做到一個車賣出去不咨詢，發(fā)現做不到。至少未來三到五年，全是要電話咨詢的。用戶三類需求，我知道你商城上面有現車，一定要確認一遍，從而會放心，聽到的和看到的是不一樣的。很多人去買東西，淘寶頁面上寫的清清楚楚，但是你還是會拿著旺旺問一下，車這么大件更需要。

第二個是有明確需求的人。這個人知道自己想買什么車，但是他很懶，我告訴你我想要什么顏色的，什么型號的車，大概多少錢，你幫我去找到。

第三類的用戶，我在兩個車里不知道選哪一個，你給我一個建議，同時你幫我把這個車買了，這是解決基本需求。因為這類人，現在的第一個呼叫中心發(fā)展挺好，早就做滿了，這個每天解決好幾百輛車的購買。

第二，再往下，我們最開始的轉換率很差，電話打過來，3%的轉換率。因為我們的電話顧問之前都是4S店的顧問，他們說我們能做到10%以上，我們分析是為什么。我們說因為你沒有見到用戶，你見到用戶大概知道買車的積極性，知道他有沒有錢，知道他想怎么樣。我們也有一招，我們有用戶，用戶有過去三個月的訪問習慣，所以我們馬上開始改進我們的數據系統(tǒng)，基本上用戶接到電話的時候，或者撥過去電話的時候，這個用戶過去三個月在我們這里的畫像就出來了，關注哪個車、什么價位。這件事如果做了，阿里和京東更沒法做了。我們就用這件事，轉化率提到6%，不如到店的轉化率高，但是已經非常高了。這是我們的第一個核心競爭力，所以我們在全國到處去招銷售顧問，來我們這做電話顧問，這是一個重要的環(huán)節(jié)。

我們發(fā)現另外的一個重要的環(huán)節(jié)，是交車環(huán)節(jié)，交車環(huán)節(jié)非常像電商里的物流，我們嘗試讓4S店幫我們交車，服務質量很差，消費者認為誰交車就是在誰手里買的，而且交車的時候，你才能吃到金融業(yè)務，能夠給他帶來更好的體驗，所以我們建立交車的團隊，我們的人給用戶交車。

因為有了交車環(huán)節(jié)，我們對支付環(huán)節(jié)又往下下降，很多人不喜歡交全款，他喜歡交一部分錢，到現場刷POS機就完事了。到現在為止，用戶的滿意度都非常高，因為我們會把車洗的干干凈凈的，站在用戶的角度講這個車怎么用，不是按照說明書，或者干脆不講。

我們不會把整個過程拖拖拉拉的，一個車基本上在一兩個小時之內就交付了。大家有沒有去4S店買車，你去買車，交車環(huán)節(jié)耗你一天時間，體驗非常差。我們這一天的時間，把牌基本上都上好了，做到這樣的程度。交車環(huán)節(jié)變成我們非常強的競爭力，幫助我們很多東西。我們掌握交車能力的時候，就有能力支配4S店了，我們控制了服務，又獲得了免費的場地，他們獲得售后和保險用戶。

你會發(fā)現所有的需求很有意思，我們建立這個體系，用戶所有的需求變化都能接受。一個北京用戶在買平行進口車，打電話過來，我可以買這個車的同事，還需要你幫我把二手車賣掉。所以經常一個客戶，我們可以做好幾筆生意。

然后金融、保險都可以切入了。過去我們沒有辦法，只是提供銷售線索，現在牢牢掌握用戶，而且這個模式必然能成，賣車并不難，只是我們在耐心等待。耐心等待更多的經銷商和汽車廠商的利益沖突的結束。

經驗九：產品服務決定銷量，品牌決定利潤率

我覺得企業(yè)要到一定規(guī)模的時候，才會遇到品牌的問題。我覺得汽車之家會面臨兩個挑戰(zhàn)，一個是剛才說的新商業(yè)模式，另外一個是品牌的問題，品牌特別難做。我通過兩個案例，才了解什么是真正的品牌。企業(yè)文化，我們大家定一個標準，什么叫為企業(yè)好，其實品牌最根本的是建立一個標準，什么叫對用戶好。

現在很多公司干的最蠢的事，拿著自己的公司文化當企業(yè)品牌講，有些公司天天對用戶講自己的公司文化，用戶很反感，因為跟我一點關系沒有。很多企業(yè)也錯誤的把知名度當成品牌來講，其實這是兩碼事，因為知名度是流量的問題，是流量的事，土地大和品牌好沒什么必然的關系。

我講的第一個案例，是我從做汽車開始有一件事特別不理解，就是豐田是大眾品牌價值的5倍。因為那時候我們自己特別喜歡大眾，而且大眾豐田的銷量也就差10%左右。直到前一陣，速騰后懸掛斷裂那事，我總算明白了，這倆品牌價值為什么差5倍。

我們去看一個問題，首先看這兩家公司的企業(yè)文化，豐田的企業(yè)文化，大家知道叫精益求精，精益求精到什么程度，流水線上，工人的動作都要定義。你去豐田國貿會議室，他們一個人從一個會議室到另外一個會議室，都要小跑，非常講究各種各樣的效率。

大眾是工程師文化，大眾最早開始用ESP、渦輪增壓、激光焊接，大眾給所有人的印象，他是一個工程師的文化，這兩個不同的企業(yè)文化。

到了品牌這一塊，你發(fā)現不一樣了。豐田的品牌和自己的企業(yè)文化本質上沒什么關系，他在塑造一種很輕松的品牌形象。豐田的廣告，無論是超級碗，還是最早的威馳，樸樹唱的歌。包括新的卡羅拉，配著流行樂，品牌形象始終統(tǒng)一，輕松、積極。你會發(fā)現任何人買豐田無所謂，大家買豐田是它的品牌，不是產品，因為豐田的任何產品拉出來都不是性能和功能最好的，但是就是賣得最好。在美國媒體的測試中排在前面的，永遠兩個品牌，一個是大眾，一個是馬自達，但是這兩個品牌在美國所有車加起來都賣不過豐田的一個車型。

大眾則是典型工程師的表現。大眾的廣告，你會發(fā)現大眾沒品牌訴求。你再想想對大眾的廣告有什么印象，它沒有任何主題，今天拿平底鍋拍你的腦袋，你怎么買這個車回來。明天又一個犯罪分子，在車里爆炸了，說我的車很結實，犯罪分子被炸死了，但是車沒事。還有一個屌絲，坐在試駕車里意淫，都是這樣的廣告。最后發(fā)現沒有品牌訴求。

出現問題的時候，對于消費者的態(tài)度就更不同了。豐田2008年經濟危機的時候，剎車出了問題，但是根本不是豐田的問題，是美國政府打壓豐田。需要豐田去哪里道歉，就去哪里道歉。需要向誰道歉，就去向誰道歉。

大眾在中國都斷軸了，無論是DSG問題，還是后懸掛問題，大眾基本用一年的時間天天在講我沒錯。最后是質檢總局逼著他們召回了，他們的理由是為了你好召回，但是我們仍然沒錯，這太像工程師，嘴巴死硬。大眾雖然已經做到很大，但沒有企業(yè)品牌，一直拿企業(yè)的文化當著品牌使用。

最后我們發(fā)現品牌和什么有關系，產品服務決定銷量，品牌決定利潤率。特別明顯一點，品牌并不能決定銷量，但是品牌決定利潤率。大眾如果減去了保時捷和奧迪，單看大眾，它的利潤率基本只有豐田的三分之一，他們賣的差不多級別差不多價格的車。這是我的第一個感覺。

第二個感覺，最大的變化是蘋果，我們始終在分析蘋果，因為蘋果太成功了，所有人看著蘋果從幾十億美金漲到了幾千億美金，蘋果實在太成功了。但是挖掘蘋果最深層次的原因，一層一層往回倒，今天看到它出手表，再往前看到手機，再往前看多iPod，到底哪個是最大的轉折點。

其實之前蘋果不做品牌，是講企業(yè)文化。過去一想到蘋果，馬上想到喬布斯，蘋果所有的現象都跟喬布斯綁在一起，極客精神，打破舊世界，全是這樣的。但是當你消費的時候你怎么想，大多數人覺得蘋果這個品牌跟我沒關系，你知道這個品牌，知道它怎么樣，公司創(chuàng)始人很牛，這個品牌跟你沒關系。到今天為止，出現同樣問題的一個企業(yè)叫特斯拉。

喬布斯回歸蘋果以后最大的變化，蘋果真正做品牌，蘋果企業(yè)文化仍在延續(xù)。一個很明顯的特征，品牌在先，產品在后。他把Apple Computer變成了Apple，這時候品牌就不一樣了。蘋果的廣告再也不講革命了，也不講喬布斯了，回想一下蘋果做的廣告，從那個時刻開始到現在基本是一致的。流行音樂、輕松的畫面、舒適的體驗，這么多年以來，畫面氛圍都是一樣的。

包括蘋果的顏色，他去了以后，做了一個產品以后，發(fā)生了變化，以前的蘋果電腦還是透明殼的，五顏六色的。從那以后，蘋果所有的產品都變成了黑、白、銀、灰，沒有人會討厭的顏色。

蘋果首先建立了一個賬號，從iTunes開始，他發(fā)現我要真正樹立品牌，需要自己來建店，我需要更多的產品是我自己直接銷售出去的。也包括其實后來產品顏色定義、體驗定義，它不再走極客，而是讓大多數人滿意的設計。

有人說蘋果的成功是喬布斯怎么做產品，其實想想不完全是這么回事。我們看到最大的變化，在產品之上、開店之上、服務之上，是蘋果真正做的品牌，是品牌支撐著它，有了后續(xù)所有的產品。是品牌開始讓它開始廣告是這么打的，企業(yè)的宣傳是那么宣傳的，所以這是蘋果的最大一個改變。

蘋果是所有的電腦品牌里唯一的一個把帳號體系建立起來的，也是把品牌搞的最簡單清晰的。如果一個人腦子沒有進水，基本上不會討厭蘋果的。蘋果是轉型到新商業(yè)模式下最成功的企業(yè)，沒有之一。企業(yè)品牌、用戶帳號體系、銷售模式，缺一不可。

后面看到的所有東西只是結果，但是最大的轉折點在品牌層面。而蘋果的品牌真正變成親民的，讓每個人都喜歡的品牌，這個世界上任何一個科技產品，能夠做到這個程度的，幾乎沒有，就這一家。

隨之這個品牌又運用了新商業(yè)模式，跟著品牌同步存在的是新商業(yè)模式，因為只有這個商業(yè)模式，才真正對消費者最好。所以你買任何手機，下了多少軟件，消費多少軟件，蘋果一切的了如指掌，所以他想把產品改進好，幾乎沒有難度。這是我看到的蘋果的一切。

所以很多公司發(fā)展到一定階段的時候會遇到瓶頸，他們的企業(yè)文化很好，但是沒有品牌，缺少品牌定義，怎么去判斷、怎么去做產品服務。

汽車之家定位的品牌叫“可信賴”，因為用戶在這里選車買車，這跟很多的電商沒有差別，但是真把它做到，其實并不容易。如果我們定義了可信賴以后，就會有取舍，有些東西很有流量，但是這個東西跟可信賴是不符的，我們就應該停掉，這指導著我們產品和服務下一步怎么做。

用戶在買車的時候，很多企業(yè)會報著很虛的價格，從而顯得自己便宜。我們不這樣，我們會告訴你實際的價格是多少，我們賣多少，價格要透明，包含的三年保修是多少錢，包括上牌，我們所有的東西都透明，讓用戶可信賴，這是接下來品牌要做的事情。如果讓一個創(chuàng)業(yè)公司一上來就考慮品牌的事，對他要求太高了，但是到某個階段的時候，其實限制企業(yè)最核心的問題就是沒有做品牌。

我們最好做產品的方式分三個級別，最高級是品牌，品牌定義的要給消費者帶來什么樣的感覺。第二層，我就覺得定義的是需求，但是如果兩個企業(yè)同樣滿足相同的需求，一定是品牌決定消費者的選擇。第三個層面是功能，它們是一層一層分解下來的。

蘋果之所以現在的手機電池變成不能拆卸的，一個原因是它的第一層需求。設計足夠漂亮，如果設計足夠漂亮，真的沒有辦法做成一個換后殼的，它是這個邏輯下來的。因為決定購買的是手機好不好看，不是你換不換電池。

如果一個企業(yè)站在功能的角度去做一款產品的時候，你去問任何人，需不需要換電池，所有人說我需要換電池。大部分的企業(yè)說，你需要換電池，我就給你換電池。這個團隊越專業(yè)，就越容易犯錯，堆積很多的人做功能，做很多功能。

因為你單獨拿出來每個功能都覺得是對的，因為你沒有上一層的判斷標準。你如果有上一層的判斷標準，你會發(fā)現很多的功能其實是不需要的。這是我們做產品最初級的，從功能的角度出發(fā)。終極的，是從上往下的角度出發(fā)。高級的從品牌角度出發(fā)。從下往上的都是初級團隊。

第二個問題，智能硬件有沒有需求，肯定有需求，因為過去的硬件做的很差，做硬件的人又犯了第二個錯誤，總想著成本價，回頭賺數據的錢。

用戶沒人在意你成本多少錢，你成本多少錢關我屁事。很多人對外宣傳定價的時候只在乎了自己，但是什么是對用戶重要的。比如SUV，中國人都喜歡SUV，本質上消費的是安全感，不是安全性，更不是越野?，F在乘用車40%的銷量是SUV。SUV的用戶里99%從來沒有去過越野，甚至連公路水泥路都沒有下過。而且這里邊90%以上只有前驅，沒有四驅。

還有中國人要買加長的車，最核心的問題不是因為我坐在車里腿部空間不夠，他的功能是次要的，而是感受層面的東西，是因為中國人沒有安全感。為什么中國人沒有安全感，因為中國人沒有信仰，沒有信仰，必然就缺乏安全感。所以這時候他覺得車更大，就會更安全，他要的安全感不是安全性。

經驗十：創(chuàng)始人需要具備的五項特質

學習能力是第一重要的。而且學習能力不是說你要看什么書，任何的維度都是你要學習的。換成另外一個維度講，因為我經常跟我創(chuàng)業(yè)這個團隊講，因為我沒當過員工，我說怎么能夠成為一個合格的創(chuàng)始人，創(chuàng)始人需要哪些能力。我們大家聊完以后，形成了一個共識，作為一個創(chuàng)始人需要有夢想，因為你有夢想，別人才真的愿意跟著你。所以，創(chuàng)始人需要夢想，學習只是基礎必備的能力。

第二個要有自信。所有的溝通和交流最主要的是自信，我做泡泡網的時候不自信，做汽車之家是非常自信的。自信的最核心的一個原因是對自己的認知，你知道自己想要什么，知道自己能放棄什么，你就自信了。很多時候不自信就是什么都想要。而且因為你自信了，很多人就會信任你，讓別人信任你的動力，是來自于你有夢想，你自信，這是作為一個創(chuàng)始人的第二個重要因素。

比如說我再回顧我第一個創(chuàng)業(yè)的時候，我只有夢想，但是我不自信。我就自然做不起來了。

第三個通俗一點的叫出好題，說白了，要把戰(zhàn)略方向先搞的特別清楚，因為越簡單有效清晰的戰(zhàn)略，會讓團隊的效率大幅度提升。牛逼的戰(zhàn)略是用普通的人達到非常好的結果，糟糕的戰(zhàn)略讓天才變成蠢貨。

我們要往哪走，大家要看到，所有的戰(zhàn)略就是我們知道自己在哪個位置，達成夢想最有效的戰(zhàn)略在哪里，而且簡單有效，大家聽的明白的。汽車之家2015年的目標非常簡單，第一，通過自己的手賣出去300萬輛車。第二，把可信賴的品牌真正深入人心。我們要塑造自己的品牌，這個品牌的一個核心叫可信賴，符合這件事的做，不符合這件事的全都砍掉。

第四點，要堅持，如果不堅持，什么都白搭了。堅持很重要的一點，一定要堅持拿到結果，有想要成為第一的決心，因為沒有任何人愿意跟一個只愿意當老二的創(chuàng)始人在一起干，所有人都想做到老大，只是沒有人敢去想。

最后一個要分享利益，懂得跟團隊去分享利益。說的容易，其實也很難，既不能讓團隊餓著，也不能讓團隊撐死，包括期望值的管理，這是一個很系統(tǒng)的東西。

所以一個創(chuàng)始人，一定要符合這五點。我們經?；仡櫩矗^去之所以很多東西沒做成，是因為這五點里缺了幾點。