八卦一下：此前掌管京東海外事業(yè)部老大——徐昕泉今年3月離開京東，部分骨干也隨后離職。獨立的京東海外事業(yè)部就被合并到京東商城體系?；谡w盈利的訴求，海外事業(yè)部屬于當(dāng)前重點裁員對象。此前2年，京東重點投入的俄羅斯業(yè)務(wù)，基本停滯甚至是“關(guān)閉”狀態(tài)。目前，京東只在印度尼西亞有一家合資公司。

高盛集團(tuán)分析師：我的問題是關(guān)于京東新業(yè)務(wù)的，這部分在第一季度虧損了大約6億，我知道虧損主要來自京東金融和京東到家，但你們也首次提到一些新技術(shù)，比如云計算和智能設(shè)備等方面投入以及海外業(yè)務(wù)，那么今年你們預(yù)計這方面產(chǎn)生的虧損將會有多少？

劉強(qiáng)東：從絕對值看，今年的技術(shù)投入與去年相比肯定有大幅增加，但占公司凈收入比例基本上變化不會很大。

黃宣德：是的今年技術(shù)投入占公司營收中的比例會保持與去年相同的水平，這個占比數(shù)據(jù)非常小。海外業(yè)務(wù)方面，我們之前也提過，海外業(yè)務(wù)京東目前只在印度尼西亞建立了一家合資公司。

以上是5月9日發(fā)布財報發(fā)布后，京東集團(tuán)董事長兼首席執(zhí)行官劉強(qiáng)東、首席財務(wù)官黃宣德以及京東商城首席執(zhí)行官沈浩瑜在了隨后舉行的分析師電話會議，解讀財報要點并回答分析師的部分提問內(nèi)容。

徐昕泉為什么離開京東？

第一時間做了八卦了解，不同渠道有各種說法。這事兒，我不寫，自會有人寫。

第一種說法：燒錢太多和亂花錢，比如頭等艙，住高級酒店，各種差旅花銷大。的確，過去兩年，徐昕泉全球各地飛，大部分時間在海外。做海外業(yè)務(wù)，不在國外跑，難道還坐在家里？另外，俄羅斯物價真的貴，東哥曾去圣彼得堡某無星的酒店，兩人標(biāo)間一晚2000人民幣。海外事業(yè)部到底虧了多少錢？據(jù)不那么可靠的消息，累計幾千萬美金，但主要是推廣帶來的業(yè)務(wù)虧損。和阿里做海外業(yè)務(wù)大手筆，九牛一毛。

今年3月，阿里控股東南亞電商Lazada，總共花費約10億美元，Lazada 1.1倍PS估值約15億美元。另外，2015年，京東到家O2O業(yè)務(wù)虧損差不多在4-5億元；2015年前三季度，京東金融虧損6.77億元。這樣看來，海外事業(yè)部真不算燒錢多的，投入和虧損也不算大，遠(yuǎn)遠(yuǎn)低于京東金融和O2O到家業(yè)務(wù)。或許，老劉真不太重視京東的全球化吧。

第二種說法：做電商不接地氣，這2年的業(yè)績太差。京東是一家以結(jié)果導(dǎo)向型的在線零售商，如果按京東在國內(nèi)開疆拓土的速度，海外業(yè)務(wù)實際營收忽略不計。去年，京東用了不到一年時間招募了十幾萬的農(nóng)村推廣員，深入十幾萬農(nóng)村，直接帶來的日訂單過10萬單。這樣看來，京東在國內(nèi)市場執(zhí)行力，速度和投入產(chǎn)出比效果都是杠杠的。徐昕泉到京東之前雖然是華為電商總裁，但畢竟只是做通訊的，和傳統(tǒng)意義的電商還是有非常大的差別。

比較而言，過去兩年，海外事業(yè)部經(jīng)歷了兩次業(yè)務(wù)大調(diào)整。早期思路偏向于在俄羅斯做投資并購，整合京東資源的方式，迅速占領(lǐng)俄羅斯市場。東哥有幸早期參與了戰(zhàn)略規(guī)劃和調(diào)研，的確機(jī)會難得，價格不便宜但比印度電商flipkart良心價多了。沒成想，2014年下半年油價開始大跌，盧布大跌，俄羅斯市場動蕩不安，總之，各種原因，結(jié)果是最后一刻投資協(xié)議未簽，前前后后耽誤了一年。隨后，2014年底，策略改為自建平臺?；旧蠈崿F(xiàn)了“4個100”的目標(biāo)！想讓馬兒跑得快，不讓馬兒吃得飽。

第三種說法：融資及股權(quán)激勵沖突。海外事業(yè)部，由于集團(tuán)投入太少，徐昕泉有意引入風(fēng)險資本。去年調(diào)整業(yè)務(wù)策略后，半年多時間，基本完成四個100的目標(biāo)，覆蓋100個國家，100萬注冊用戶，100萬SKU，業(yè)務(wù)增長100倍后。徐昕泉談下了引入某基金1億美金，10倍PS估值，只待老劉簽字。最后老劉并未同意，集團(tuán)不給錢，又不允許融資，這事兒就難辦了。所以，最后徐昕泉主動離開了京東，而不是被離開了。

東哥的看法，老劉不愿意在京東海外業(yè)務(wù)剛剛起步時，就出讓太多股份給風(fēng)險投資人或者管理團(tuán)隊?！稙?億京東折戟海外市場》或許這樣的標(biāo)題更具有吸引力一些！其實，京東集團(tuán)賬上345億，也不差這6億人民幣。如果開了先河，京東金融和京東到家那邊如何平衡。最后，一拍兩散，雙方彼此都不滿意。那好聚好散吧！

東哥以為，“財散人聚，財聚人散”，“重賞之下必有勇夫”，道理很簡單。阿里巴巴能有今天，馬云自己不懂具體業(yè)務(wù)，全靠下面十八羅漢合伙人干將打江山。什么都抓在自己手里，自己操刀做，注定會錯失機(jī)會。這么一折騰，京東不僅僅這兩年一兩億的虧損，不僅僅是推倒重來又浪費了兩年時間，更重要的是，損失了徐昕泉及海外事業(yè)部的團(tuán)隊。像徐昕泉這樣懂海外業(yè)務(wù)（尤其是懂俄羅斯市場），海外人脈極廣，還懂些電商的高管，屈指可數(shù)。

徐昕泉去哪兒了？

有消息稱，徐從京東離職加盟樂視，負(fù)責(zé)東歐和俄羅斯業(yè)務(wù)。還有八卦消息說，徐昕泉加入京東時很不厚道地帶走了華為的數(shù)十人的團(tuán)隊，徐昕泉的老婆是俄羅斯人。

4月初，東哥和老徐吃飯喝茶了解到，首先，一手消息，徐昕泉的老婆絕對不是俄羅斯人，其次，徐昕泉加入京東的時候，其實是光桿司令一個。東哥也剛到京東戰(zhàn)略部，協(xié)助海外事業(yè)部做戰(zhàn)略，當(dāng)時也就不到10個人的團(tuán)隊，班底是前騰訊電商的人，其中一位還是我在騰訊電商戰(zhàn)略投資中心的同事。當(dāng)然，徐昕泉肯定招募過華為的前干將，也有華為的人加入京東海外事業(yè)部。但都是后話了，而且也不太多。現(xiàn)在市場傳聞更多的是華為的獵頭正在瘋狂的挖京東人才，尤其是管培生，以至于京東解散了所有管培生微信群。

如果在海外事業(yè)部團(tuán)隊搭建上有問題的話，那也應(yīng)該是沒有一開始從京東集團(tuán)各個事業(yè)部吸納人才。畢竟外來的和尚難練經(jīng)，撬動內(nèi)部資源，集團(tuán)的老人熟門熟路，雖然他們不一定懂海外市場，甚至連英語都不熟。

So，老徐最后去哪兒了。確實，他是去樂視了，任樂視生態(tài)俄羅斯及東歐地區(qū)總裁。根據(jù)東哥的交流，的確是在幫樂視推廣海外業(yè)務(wù)，但身份更偏向于海外業(yè)務(wù)合伙人。徐昕泉作為俄羅斯通，十幾年積累了深厚的人脈關(guān)系，現(xiàn)在還有普金的“互聯(lián)網(wǎng)+中國”首席顧問的身份，推動樂視的俄羅斯業(yè)務(wù)并不難。

5月17日，只用了不到2個月時間徐昕泉幫助樂視與俄羅斯互聯(lián)網(wǎng)發(fā)展協(xié)會（IID）、俄羅斯出口中心和俄羅斯JSC 數(shù)字電視網(wǎng)簽訂合作協(xié)議。同時，徐昕泉被俄羅斯互聯(lián)網(wǎng)發(fā)展署正式任命為“互聯(lián)網(wǎng)+中國”工作組組長。

當(dāng)然，徐昕泉也絕非只是幫一家品牌走向海外，而是計劃募集基金，學(xué)習(xí)日本的三井模式幫助更多中國品牌出海。當(dāng)年日本品牌走出海外的時候，也面臨迷茫，最后抱團(tuán)出海，共用信息、渠道、經(jīng)驗等各方資源。有實力有興趣的中國廠商品牌，可以加?xùn)|哥微信（787977470）交流。

想想這事兒，還是蠻有挑戰(zhàn)的，人家當(dāng)年是財團(tuán)在干這事兒，個人之力還是稍顯單薄。

京東、阿里國際化戰(zhàn)略前路漫漫

阿里也好，京東也好，除了云服務(wù)云計算之外，對比亞馬遜的國際化差距太大。阿里巴巴零售業(yè)務(wù)一季度貢獻(xiàn)的收入只占集團(tuán)的3%。而京東，經(jīng)過這一次大動蕩，可以說是再次清零重啟，沒有了！

彼時，2014年3月，京東并購了騰訊電商，東哥剛進(jìn)入京東，5月京東登陸美股納斯達(dá)克。IPO招股書，列舉了四大支撐京東未來增長的方向，其中并未包含海外業(yè)務(wù)。

一、移動及大數(shù)據(jù)：和騰訊的流量合作；用戶定制；大數(shù)據(jù)分析；供應(yīng)鏈更加透明；移動化效果，微信和手Q兩大入口給京東帶來了20%的額外增長，再加上徐雷掌管，2016年第一季度移動端訂單已經(jīng)占到了72.4%。

二、拓展三四線城市：建倉庫；提高移動端到達(dá)率；不同的商品策略；市場策略。農(nóng)村市場發(fā)力應(yīng)該是從2015年開始，只用了一年時間京東在農(nóng)村招募了20萬個推廣員，也就是差不多20萬個村莊都有京東地推營銷和服務(wù)人員。

三、線上到線下：和山西便利店的合作；將該模式復(fù)制到其他地區(qū)；在部分城市提供生鮮電商；提高物流運營杠桿；和山西便利店唐久合作是失敗的，而2015年4月份王志軍帶領(lǐng)下的京東到家的確突飛猛進(jìn)了，今年4月京東到家和達(dá)達(dá)合并，目前處于整合當(dāng)中。

四、供應(yīng)鏈金融：對供應(yīng)商和用戶的金融產(chǎn)品；支付產(chǎn)品；交叉銷售金融產(chǎn)品；舉例說消費信貸產(chǎn)品“白條”對于拉動消費效果明顯，北京地區(qū)白條用戶使用分期消費后，月消費金額提升97%。2015年北京地區(qū)的京東白條用戶累計透支消費30億元，帶來超過10億元的消費增量。

2014年2月，前華為榮耀電商總裁徐昕泉加盟京東，因為與之私下關(guān)系還不錯，所以，4月份入職京東后參與的第一份戰(zhàn)略報告。

其中，有幾個關(guān)鍵數(shù)字是東哥拍的，一個是5年整體目標(biāo)1000億占集團(tuán)的10-15%，一個是兩個階段2014年-2016年目標(biāo)50億美金交易額，2017-2019年160億美金。還有就是第一階段的資金需求10億美金，主要是通過投資并購方式。邏輯是如果10億美金投資能夠換來50億美金的收入，資本市場自然會給50億美元的估值。如果不愿意讓財報背著虧損太難看，那么戰(zhàn)略上的資本布局最后讓資本市場買單，這是阿里的套路，京東也該學(xué)習(xí)。另外，粗看1000億目標(biāo)是不是定的太高了，的確是，但分成兩個階段可操作性更大。實際上如果2014年完成既定計劃的并購交易，第一階段的目標(biāo)完成沒什么太大問題。

另外，在選擇進(jìn)入市場方面，印度和印尼除了人口規(guī)模優(yōu)勢之外，結(jié)合競爭程度，人均GDP/購買力，以及互聯(lián)網(wǎng)滲透率，我們并不認(rèn)為印度和印尼是現(xiàn)階段優(yōu)先級進(jìn)入的重點市場。俄羅斯、馬來西亞、香港，甚至巴西、土耳其都會更好一些。

京東國際化，只剩下了印尼市場，進(jìn)展想必也是非常緩慢，因為當(dāng)?shù)仉娚淌袌霰扔《冗€要小，而印度電商市場規(guī)模還不及唯品會一家。印尼和印度除了人口多，沒太多其它的優(yōu)勢了?？傊?，印度是一個估值泡沫充斥的電商市場！

一周前，阿里公布財報時，東哥認(rèn)為阿里巴巴國際化遭遇瓶頸。速賣通零售業(yè)務(wù)貢獻(xiàn)了3%的收入，同比增長只有25%。這么多年來，阿里巴巴在國內(nèi)布局如魚得水，氣勢如虹，但國際化進(jìn)展卻非常緩慢，兩年前，國際業(yè)務(wù)的增速是200%以上。

如果說，阿里巴巴國際化是進(jìn)展緩慢，那京東國際化就是很差，而且沒什么布局了。雖然，按啟動時間算，差不多5年時間。今年2016年，50億美金是沒指望了，清零重啟。

亞馬遜的全球化，是在有前面收購業(yè)務(wù)基礎(chǔ)情況下，積累了全球業(yè)務(wù)的運營經(jīng)驗，開始通過自建方式直接進(jìn)入更多主要市場。亞馬遜貝佐斯的睿智在于利用最先上市具備的資本優(yōu)勢，在電商市場孕育的早期，低成本收購迅速的完成全球關(guān)鍵市場的占領(lǐng)。雖然在當(dāng)時來看，并不便宜，甚至是貴的離譜的估值泡沫。這需要大老板的全球化格局和眼光吧！

而阿里巴巴和京東都走了一條自建的路，雖然阿里也有投資收購，但大多數(shù)的時候都是一些“邊角料”小公司，或者只是小股東而已。阿里巴巴的全球化依然倚重于速賣通，而京東既無投資并購，自建也陷入了問題。

當(dāng)然，國際化是所有中國企業(yè)，中國互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)的難題，不只是阿里和京東。

腦補一下

那些現(xiàn)在看來不錯的企業(yè)國際化案例

華為

中國所有的企業(yè)里國際化算最成功之一，但也并非那么容易。徐昕泉當(dāng)年就是華為國際化第一批拓荒者。

1989年，他是黑龍江狀元考上清華大學(xué)，后公派國立莫斯科鮑曼技術(shù)大學(xué)（相當(dāng)于俄羅斯的斯坦福、清華），1996年博士畢業(yè)后的徐昕泉加入華為，帶隊開拓俄羅斯市場。俄羅斯市場算是華為國際化最早的一個海外市場之一，當(dāng)時的華為要技術(shù)沒技術(shù)，要品牌影響力沒影響力，其苦逼可想而知。

在俄羅斯市場，打了4年還是零訂單，第一筆訂單才36美元，而到了2003年，一舉突破了3億美元，2006年達(dá)到了5億美元。俄羅斯市場是華為第一個海外盈利的市場，當(dāng)然也是華為海外利潤率最高的市場之一，聽華為朋友說，利潤超過營收規(guī)模更大的亞太市場！2005年，因?qū)Χ砹_斯電信市場的杰出貢獻(xiàn)，國際電信科學(xué)院授予徐昕泉“院士”稱號。2005年，徐昕泉被調(diào)回華為總部，負(fù)責(zé)全球大客戶體系的建設(shè)，2007年又被調(diào)往歐洲拿下最難啃也最關(guān)鍵的市場，德國。

大家只是看到了華為國際化的成果，但并沒有認(rèn)真去思考體味背后的艱辛。而后來者的中國企業(yè)，絕大多數(shù)急功近利，并沒有什么耐心。

Amazon

全球化的第一階段主要通過并購整合實現(xiàn)，海外業(yè)務(wù)在2年內(nèi)迅速突破10%營收占比。

Amazon的全球化策略與其創(chuàng)始人貝佐斯的投行背景是有直接關(guān)系的。1986年，畢業(yè)于美國普林斯頓大學(xué)，進(jìn)入紐約的一家高新技術(shù)開發(fā)公司FITEL，主要從事計算機(jī)系統(tǒng)開發(fā)。1988年，進(jìn)入華爾街的Bankers Trust Co，擔(dān)任副總裁。1990年至1994年，與他人一起組建套頭基金交易管理公司D.E. Shaw & Co，于1992年成為副總裁。Amazon重視技術(shù)，重視云，則與貝佐斯的技術(shù)背景有直接關(guān)系！顯然ebay就不是這樣的公司。

1通過收購進(jìn)入的市場

英國：1998年，5500萬美元收購英國網(wǎng)上書店（Bookpage）和德國Telebook；2011年，收購英國在線圖書銷售商The Book Depository International

德國：1998年，收購德國電信書籍（Telebook)，進(jìn)入德國市場

西班牙：2010年，收購西班牙網(wǎng)絡(luò)零售商BuyVip，進(jìn)入西班牙市場

中國：2004年，原計劃1.5億美元收購當(dāng)當(dāng)網(wǎng)被李國慶拒絕后，7500萬美元收購中國卓越網(wǎng)，并改為亞馬遜中國。

2從零起步自建直接進(jìn)入的市場

日本：2000年，亞馬遜日本站正式開站

法國：2000年，亞馬遜法國商店成立；2005年，收購法國的電子書軟件制造商MobiPocket 及出版商 Booksurge

加拿大：2002年亞馬遜獲得加拿大政府的許可，直接進(jìn)入該市場

意大利：2010年亞馬遜推出意大利語版本

印度：2012年，亞馬遜推出比價網(wǎng)站Junglee

巴西：2012年，亞馬遜巴西站正式開站

俄羅斯：2013年，亞馬遜在俄羅斯開設(shè)辦公室

有不同觀點，歡迎直接評論、回復(fù)與東哥互動！建議關(guān)注公眾號（dgjdds），同時閱讀《亞馬遜如何通過收購組建在線帝國》《亞馬遜20年戰(zhàn)略變遷史》，了解亞馬遜的全球化和品類擴(kuò)張歷程！

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關(guān)于東哥   李成東，電商天使投資人，前騰訊、京東戰(zhàn)略分析師。創(chuàng)業(yè)者、投資人加微信787977470，請備注信息