對于內(nèi)心驕傲的老羅來說，錘子科技創(chuàng)立四年來發(fā)布的三款產(chǎn)品，銷量都沒能達到預期，是一件難以接受但必須面對的事情。

對于具有“攻擊性人格”的老羅來說，面對近期一系列的負面新聞，他愿意坐下來，一問一答地老實回答和解釋，同樣是一件不容易做到的事情。

7月12日，望京綠地中心錘子科技辦公室，羅永浩接受了《財經(jīng)》記者專訪。他對以下問題第一次作出了詳細的回應：

6月25日，一位羅粉起訴錘子科技虛假宣傳，要求錘子科技退回手機并進行賠償。這位粉絲問，“羅永浩曾經(jīng)的體面去哪了？”

6月28日，有媒體發(fā)文稱錘子線下銷量慘淡，蘇寧旗艦店一月難賣一臺，其官方代理商單日銷量從60臺下降至1、2臺。

6月29日，媒體通過查詢工商資料曝光，羅永浩將其所持有的205.38176萬股錘子科技股權質(zhì)押給阿里巴巴，生效日為6月27日。羅永浩在錘子科技中的持股比例已從56.3%下降至28.46%。

7月10日，有媒體稱錘子科技近期有多達20名高管離職，引發(fā)震動。媒體撰文稱，《錘子四周年：情懷敗給了現(xiàn)實，老羅還能撐多久？》

多數(shù)人都認為錘子已經(jīng)到了最糟糕的時刻。而老羅自己怎么想、怎么看？

錘子已經(jīng)到了內(nèi)外交困的時刻？《財經(jīng)》：媒體報道稱最近錘子包括CTO、CFO、COO在內(nèi)的20多名高管離職，這是否屬實？

老羅：錘子是一家900人不到的中小型創(chuàng)業(yè)公司，公司真正意義上的高管可能10個都不到，怎么可能有20多個高管離職？ 今年上半年我們的離職率大概是百分之十幾，和以往差不多。總人數(shù)一直在增加，上半年新增員工數(shù)在一百人左右，同時，很多重要崗位上的合伙人級別的高管也都陸續(xù)快到齊了。CTO錢晨確實是離職了，除他之外，沒有其他高管離職。我們根本沒有CFO ，我們COO和財務副總裁是在職的。

《財經(jīng)》：錢晨離職是什么原因？

老羅：Jeff是一個喜歡有品質(zhì)的生活，喜歡工作和生活比較好的分開的人，但因為參與了一個創(chuàng)業(yè)公司，過去這三年他是非常非常辛苦和勞累的，他經(jīng)歷過我們研發(fā)人員最少的時期，他來的時候硬件團隊是從零建起的。他也是50多歲的人了，從體能上也不可能一直無休止地拼下去。他奮斗了三年，這過程中我們也一直在擴大硬件研發(fā)團隊的規(guī)模。隨著這方面人員的不斷加入，錢晨能早一點退下來，是他自己的意愿，也是我們共同的協(xié)商結果。

對于任何一家公司來說，企業(yè)要壯大都要有新鮮的血液注入，對一個創(chuàng)業(yè)公司更是如此。新來的研發(fā)負責人吳德周大概40歲，戰(zhàn)斗力非常旺盛，他是那種天生激素分泌水平異于常人的人，他的正常狀態(tài)是別人的微亢奮狀態(tài)。他原來在華為時就被稱為鐵人，領導力和號召力都很強。

《財經(jīng)》：現(xiàn)階段的錘子到底需要一個怎樣的CTO？

老羅：嚴格地講，吳德周不是CTO，是產(chǎn)品線和硬件研發(fā)副總裁。錢晨在錘子時主要管研發(fā)，而吳德周在華為做的是產(chǎn)品線負責人，產(chǎn)品定義、軟硬件研發(fā)、市場和銷售策略等都要參與。

錢晨過去三年教了我很多東西，沒有他公司走不到今天。吳德周來了之后，他可以打通錘子很多業(yè)務板塊，使我在很多方面可以少操心，專注在我必須做和擅長做的那部分工作上。我們近期還來了很多牛人，比如我的老朋友、新浪微博的前副總經(jīng)理苗穎，她現(xiàn)在是錘子BD副總裁。還有幾個暫時不方便說的，回頭合適的時候會公布。

外界看錘子好像內(nèi)憂外患，但其實現(xiàn)在是錘子史上最好的時期。從去年下半年起，我們一直在擴充人手，我每周都會去深圳和上海挖人，我們戲稱為“挖談”，周末每天“挖談”十幾個小時。到今年年底，我們所有關鍵崗位上都會有一個重量級合伙人，核心管理團隊會逼近一個牛X企業(yè)應有的合理配置。如果沒有意外，我們明年一定會做出一兩個爆款的優(yōu)秀產(chǎn)品。那時候我自己也會進入一個比較健康的工作狀態(tài)，創(chuàng)業(yè)四年多我?guī)缀趺恐芄ぷ?天，每天只睡很短時間。我說的健康工作狀態(tài)，是指我希望每天工作不超過12小時，周日我能歇完整的一天，有更多時間陪陪家人。

《財經(jīng)》：對你來說，親手開掉一個人難嗎？

老羅：非常困難。我不常表揚人，因為我要求高，但后來我發(fā)現(xiàn)，開除一個人比表揚一個人要難太多了。我在日常工作里有時候也會對員工發(fā)火、摔東西。但你要把他叫到一個屋里來，告訴他說，你不行，你走吧。這個話很難開口。

為了一個傷害更小的結果，我會花很大精力在家去準備，想我怎么去跟這名同事措詞和溝通，使得離職這件事被處理得積極正面，同時又很誠實，不是一個為了積極而積極的虛偽心靈雞湯，這過程其實不比做手機輕松。

《財經(jīng)》：你覺得你的員工了解你嗎？他們對你想要什么真的清楚嗎？

老羅：我一直以來有一個問題，一個很嚴重的問題。作為企業(yè)領導人，應該給全體員工開大會、打雞血。但我在內(nèi)部一年都搞不了一次全體員工會議，上去講的時候還結結巴巴。原因是我有一些心理陰影。我總覺得做老板的在臺上無論講得多高尚、多漂亮，別人都會覺得你本質(zhì)上還是想騙人少拿錢、多干活的。另外，我有些社交恐懼，我骨子里是很靦腆的人，雖然看起來不象。由于工作需要，我被迫要面對公眾演講，這對我的壓力是特別巨大的。所以在公司里，我下意識的想法是，你們是自己人，我為什么還要這么難為自己去給你們做演講？但一周前我鼓足勇氣搞了一次全體的會，我想說那是我的工作，我必須克服。

《財經(jīng)》：天生驕傲的錘子，已經(jīng)到了需要靠開大會打雞血的階段了？

老羅：當然，所有的企業(yè)都需要定期不定期地打氣，就像戰(zhàn)士上場前需要提氣一樣。我們四年走下來，沒有大成。一共做了三個產(chǎn)品，最多一個賣了不到100萬部。對于公司很多老員工來說，他們不可避免地進入了疲勞期。所以我必須開一個會，給老人提氣，同時給新人解釋公司的方向和目標。上周的大會開完，效果出乎意料得好。

我以后會試著至少一個季度給全體同事寫一封信，把我想的事情，管理層在想的事情，短期的目標和長遠的目標等等都告訴他們，免得他們彷徨和困惑。

《財經(jīng)》：從什么時候感覺到員工的疲勞期的？

老羅：半年多以前。那些從錘子創(chuàng)立起就跟著我的前100來人，每天做重復了四年的工作，單靠自我驅動，有時候真的會提不起氣來。過去三年多我們非常辛苦，軟件團隊直到去年年底還不到200人。有一次我和其他手機廠商老板聊天，才發(fā)現(xiàn)他們不管產(chǎn)品做得多粗糙、多糟糕，他們都是500—800人的編制。

當時我特別吃驚，我天天在公司罵他們效率低，但那天我回到辦公室看到那些還在加班的孩子，我覺得他們特別可憐。我那天特別難受。

《財經(jīng)》：你覺得這幾年自己管理上有什么進步？

老羅：有啊，就是少管嘛。我不是管理型的人才，其實很多事情不應該管的。以前我對一個部門主管的工作不滿意，我通常采用更多去問細節(jié)，更多去干涉他，實在不行的時候會忍不住批評、責罵，但效果非常糟糕，同時把自己和對方都弄得身心疲憊。

現(xiàn)在我在管理上遇到的問題越來越少，嚴格說不是因為我能力增加，而是我處理事情的方法變了——我改變了原來參與具體業(yè)務的方式，通過找相應領域的牛人的方式來解決。

《財經(jīng)》：但看起來問題并沒有真正被解決。

老羅：從管理的角度，我是很糟糕的，但解決問題不應該總是強迫自己學自己不擅長的東西。如果我找來的這些合伙人級別的管理者，能夠做好這些，問題就解決了。而且除了幫我解決我知道的問題，他們還常常能指出我自己過去甚至不知道的那些問題。

《財經(jīng)》：看起來你總是在別人的提醒和批評下，才意識到一些企業(yè)的問題。

老羅：這很正常，因為我完全沒有在企業(yè)里待過，我的盲區(qū)比別的創(chuàng)業(yè)者要多得多。

《財經(jīng)》：回頭來看從錘子走的那些人，他們的離開有沒有共同的原因？

老羅：各種情況都有。有的人是因為自己和家庭方面的原因，有的人是覺得沒希望了，有的人是企業(yè)發(fā)展過程中能力掉隊后自暴自棄了，還有的人只是覺得太累了。

但當企業(yè)有人事變動時，即便是好的變動，好到甚至要在內(nèi)部反復強調(diào)以提升士氣，我們有時候也不愿意對外講。因為無論你如何小心翼翼和拿捏分寸，講這類事情還是可能會對一些離開的人造成傷害。而當你選擇不講的時候，外面又會覺得你試圖在掩飾什么。雖然很難接受，但做企業(yè)時你要被迫認清這個世界就是這樣運作的。

《財經(jīng)》：你是哭了嗎？

老羅：我只是眼睛有點癢，不是哭了。

錘子做了三款產(chǎn)品，三款都不夠成功，根源是什么？《財經(jīng)》：T1、堅果、T2，這三款產(chǎn)品的銷量情況如何？

老羅：T1上市一年，到2015年8月時的銷量是255626臺，堅果不到100萬臺。三款產(chǎn)品的整體銷量都沒有達到預期。

《財經(jīng)》：為什么銷量不及預期？

老羅：如果T2在去年5月份上的話，是非常有競爭力的。但最終T2上市比預計遲了近半年，所以當時我們只下了第一批料，就沒有再增加。去年12月底，T2上市時，已經(jīng)是市面上唯一一個沒有指紋的旗艦機。T2上市前這個項目在內(nèi)部甚至被討論過是不是要取消掉，但你不能讓T1的忠實用戶等了500多天之后，告訴他們沒了。

《財經(jīng)》：為什么上市延遲了半年？

老羅：最主要的原因還是——研發(fā)還是太缺人了。我們硬件工程師之前只有一支團隊。當我們2014年5月發(fā)布完T1，按計劃這支團隊就該回到辦公室去做T2。但T1出了問題，所以大多數(shù)骨干又跑去救火了。最后T1量產(chǎn)問題用了4個多月才解決，這也意味著我們的T2直接晚了4個月。再加上T2還挑戰(zhàn)了一些非常困難的比如全金屬無斷點的技術，同期我們的ODM項目堅果又出了很多問題，我們又派本就人手不足的硬件團隊去救火。一個人手嚴重不足的團隊，所有項目不得不串行而不是并行的時候，任何一個時間點上的延誤，都會導致后續(xù)的產(chǎn)品順延。所以導致最終外界看到的是——我們做了三個產(chǎn)品，三個產(chǎn)品每個都晚了半年。

《財經(jīng)》：有什么辦法來保證T3不再重蹈覆轍？

老羅：最近大半年，我們的研發(fā)人員已經(jīng)擴充了很多，我們已經(jīng)差不多可以并行兩個產(chǎn)品的研發(fā)了。明年，我們甚至可以三個產(chǎn)品并行研發(fā)了。

《財經(jīng)》：T3發(fā)布時間是否也推遲了？

老羅：T3差不多是按原來的計劃發(fā)。具體時間點我不能講。

《財經(jīng)》：做了這么多的努力，如果T3再出事怎么辦？

老羅：有老同事也問過我，我們連著三款沒成，如果第四款再出事怎么辦？我說很簡單啊，埋頭做好第五款。我的投資者有時候會說，他們想象不了老羅精神垮了是什么樣子。我也想象不了我精神垮了是什么樣子，我覺得從心理承受能力上，我這個人是不可能垮的。

《財經(jīng)》：你覺得現(xiàn)在錘子最急需解決的問題是什么？

老羅：過去問題比較大的研發(fā)和生產(chǎn)，其實已經(jīng)補得七七八八了。但七七八八要做到九九十十，還是絲毫不能松懈。

《財經(jīng)》：T1量產(chǎn)時碰到供應鏈難題，去年年初你就說供應鏈問題已經(jīng)解決的七七八八了，但為什么T2還會繼續(xù)遇到供應鏈問題？

老羅：供應鏈問題永遠都會遇到，即使是大企業(yè)，也沒法完全保證不出問題。但我們規(guī)模小，所以一個項目經(jīng)常只有一家代工廠，如果它因為某種原因做到一半倒閉了，對我們的影響是百分之百。如果是一家大企業(yè)，某一個代工廠倒閉，對它的影響也許只有百分之十五、二十。

《財經(jīng)》：未來會考慮備選多個代工廠嗎？

老羅：前提是你有規(guī)模，你在沒有規(guī)模之前，你能選的肯定還是一、兩家代工廠。

《財經(jīng)》：所以你認為這個問題是你所不能控制的。

老羅：不是，所有的大企業(yè)不都是從小企業(yè)做起的嗎？遲早還是能控制的。

《財經(jīng)》：錘子總是遇到各種各有沒有預料到的風險，你覺得是運氣問題，還是其他原因？

老羅：深圳每年都有很多手機公司倒閉，他們甚至還沒走進公眾視線就倒閉了。我們的運氣已經(jīng)很好了。

過去幾年發(fā)展不順，人手和資金嚴重不足是比較核心的原因。我們一直都知道錘子哪些地方是缺人的，或者在某個領域只有一個能湊合用的人，沒有技術大牛。在早期，我們連專業(yè)的生產(chǎn)管理團隊都沒有，以為研發(fā)完了簽個生產(chǎn)合同扔給代工廠就可以了，開發(fā)堅果的時候才建起來。創(chuàng)業(yè)就是這樣，嚴重缺人缺資源的時候也只能硬著頭皮往前走，過程自然異常兇險。

每次出事，我們也會深刻反省哪些是我們確實做錯了，哪些是因為資源和條件的局限導致不可避免。下一輪我們會把這些錯誤調(diào)整，但下一輪可能人和錢仍然是不夠的，所以不可能每個問題都搞定。另外，我們學著去避免犯大錯的過程中，又犯了無數(shù)的小錯。所以你在任何階段回顧前面，都會發(fā)現(xiàn)有相當大的比例是自己做錯了。

《財經(jīng)》：錘子的兩大問題，人的問題你說已經(jīng)解決了，資金問題呢？

老羅：這一輪融資快結束了，很順利。就算萬一有什么問題，錘子科技也是被收購而不是倒閉。對于我們這些一定要把產(chǎn)品和品牌做好的人來說，其實錘子科技被收購也沒什么。喬布斯回到蘋果后，到死也沒拿到多少蘋果公司的股份，但不影響他做偉大的產(chǎn)品。

《財經(jīng)》：錘子最近是否把部分股權質(zhì)押給了阿里巴巴？

老羅：這個我們在保密期，什么也不能講。

《財經(jīng)》：你覺得市場還會留給錘子多少耐心？

老羅：反正我每一輪都融到錢了，投資人肯定不是因為我口才好就給我們投資。

至于消費者，我每一次保持一段沉默后開發(fā)布會都會依然萬眾矚目，全網(wǎng)刷屏討論，問題是如果每一次都端出一個已經(jīng)晚了半年的產(chǎn)品怎么競爭呢？我不擔心所謂市場的耐心，我們是一家自帶聚光燈效應的公司，只要踏踏實實地推出幾款過硬的產(chǎn)品，在千人一面的中國手機界，一定會大放異彩。

《財經(jīng)》：手機是一個資本密集型行業(yè)，你覺得現(xiàn)在錘子還有機會能進國產(chǎn)手機銷量的前五嗎？

老羅：當然，要不然我們做它干什么？

《財經(jīng)》：怎樣才能做到？

老羅：越是紅海競爭的時候，差異化就越重要。我們是一家天生差異化的公司，只是作為創(chuàng)業(yè)公司，有些方面底子薄弱。今天手機進入了同質(zhì)化非常嚴重的時期。手機巨頭們拼的不是產(chǎn)品的差異化，而是少犯錯誤和小心翼翼地鞏固每家原有的那一點優(yōu)勢，我不覺得這些大公司有能力做出高度差異化并且更好的產(chǎn)品。

《財經(jīng)》：錘子要靠什么差異化？設計嗎？

老羅：我們一直努力補足的，其實是那些不需要差異化的地方，比如如何把我們的功耗、散熱做得更好，如何在厚度和重量不增加的情況下，電池容量比原來更大……這些方面錘子科技需要向技術最好的那些廠商看齊。而我們固有優(yōu)勢的工業(yè)設計、軟件交互系統(tǒng)、UI界面等等，本來就都是高度差異化的。同時我們講的品牌故事，理念和追求，以及市場宣傳和調(diào)性這些東西也是高度差異化的，它們幾乎和產(chǎn)品本身一樣重要。

《財經(jīng)》：你在T1的時候提出了很多“任性”的設計要求，你認為做企業(yè)首先應該為創(chuàng)始人的道德或設計潔癖負責，還是應該為股東利益負責？

老羅：如果能力足夠，產(chǎn)品和理想方面的追求，和股東利益可以完全不沖突，甚至可以使股東利益最大化。創(chuàng)業(yè)走到中途，很多創(chuàng)業(yè)者會為他們的理想主義和價值觀感到一些困惑：好像隨便放棄一點原則都能換來巨大的現(xiàn)實利益。有一次我和優(yōu)酷副總裁魏明聊起這個，他說，理想主義和價值觀帶給企業(yè)的利弊其實是分三個階段的：

在創(chuàng)業(yè)初期，擁有理想主義和價值觀的企業(yè)，會因為擁有這些而占盡便宜，因為它更容易感召別人在充滿風險的情況下和你一起打拼；當企業(yè)走入中等規(guī)模時，變成了更純粹、更正規(guī)的商業(yè)機構，這時候稍稍流氓一點，收入也許就會翻倍，稍稍堅持一點，收入也許就會降很多，這個時期你甚至可以認為理想主義和價值觀是不利于企業(yè)發(fā)展的；但再往后走，如果最終要做成一個偉大的企業(yè)，沒有理想主義和價值觀的支撐，一個在過程中已經(jīng)發(fā)了財?shù)膱F隊是很難走到那一步的。我非常認同他的這個分析。

吉姆·柯林斯在《基業(yè)常青》這本書里，調(diào)研、分析了一百多家大型企業(yè)之后，得出的結論是——那些被正確的價值觀和理念所驅使的企業(yè)，整體上（雖然有個體差異）要比那些完全是被利益驅使的企業(yè)賺的錢更多。

所以這個世界雖然常常讓人感到失望，比如一個邪惡的巨頭越做越大，但也有一些硬硬的、站得住腳的東西一直在支撐我們，并且令人感到欣慰的是，它們并不是低智商和無理性的心靈雞湯。

創(chuàng)辦錘子這些年，你的粉絲是更愛你了？還是離你更遠了？《財經(jīng)》：你怎么看最近一位錘粉起訴錘子科技虛假宣傳這件事？

老羅：他們老拿我當年起訴西門子來類比今天的這件事情，這太可笑了。事實上我從沒要求西門子給我任何賠償，我只是要它承認問題并道歉。

現(xiàn)在起訴我們的這個人，他14年買了一個T1，用了足足一年后說因為我們在13年ROM發(fā)布會和14年5月的手機發(fā)布會上講了一些話和他最終看到的不一樣，于是要我們賠償他九千多塊錢，并承認這是商業(yè)欺詐。我在發(fā)布會上確實把“預裝的第三方應用可卸載”說成了“預裝的應用可卸載”，我承認我說的有問題并愿意為此道歉，但你因此訛詐我們，我們是不會接受的。

也有人指責我們不體面，因為我們的律師在庭上跟對方說，我們可以給你一點錢和解，但你不能對外講。我當時的反應也是立刻去責問律師為什么要這么做？律師覺得我很業(yè)余很好笑，他說從公司運營的角度來講，沒必要跟涉嫌訛詐的極個別消費者爭輸贏，因為需要時間成本和金錢成本。從法務的合理性上來說，如果我們賠了一筆不該賠的錢，而且額度足夠大，并且不要求對方保密，事實上等于我們對外提供了一個“如何敲詐錘子科技指南”。所以只賠一點錢并要求對方保密，也是最合理的處理方式。

《財經(jīng)》：你做錘子這些年，你覺得粉絲更愛你了？還是離你更遠了？

老羅：我覺得我感情上虧欠他們。過去當我作為一個個體存在的時候，我基本上是百無禁忌和無堅不摧的，我擅長爭辯，同時三觀正，所以過去支持我的人，多年以來，主要的感覺是理直氣壯的暢快、爽。

我做企業(yè)這些年，走得很艱苦，而且為了對機構負責任，言行有了很多顧忌。所以支持我的人常常體會到的是同情和難過，這讓我格外過意不去。我希望在我所從事的新事業(yè)上，三觀依然端正的同時，可以不斷取得勝利，讓支持我們的人繼續(xù)感到暢快，但很慚愧這些我還沒有做到。

《財經(jīng)》：你的粉絲說，“如果錘子科技倒閉了,羅永浩沒有了這些負擔,可能會重新變成曾經(jīng)的那個老羅,那才是我們喜歡的那個人。”

老羅：這種幼稚的想法我很理解，但完全不在乎，我會希望他們好，希望他們開心，但我不會因為他們的某些意愿去改變我要做的事業(yè)。

在處理很多問題時，為什么比多數(shù)企業(yè)家要困難？ 《財經(jīng)》：你去年秋天大病了一場，是什么原因？

老羅：就是累的，沒有特別的原因。當時我在電腦桌邊上打了個盹，然后有點感冒，我沒怎么在乎，但那個時期已經(jīng)積勞一段時間了，所以轉天一躺下就爬不起來了，最后在床上躺了10來天。這件事給了我很大收獲，那之后我開始把百分之五十的精力用于找人而不是做具體業(yè)務了。

《財經(jīng)》：如果錘子有一天倒閉了，最大的原因可能是什么？

老羅：那肯定是因為我，毫無疑問。

《財經(jīng)》：創(chuàng)辦錘子這幾年，你覺得自己最大的改變是什么？

老羅：我有時候會覺得做企業(yè)對一個人的成長來講，是一個難以想象的被迫產(chǎn)生大量收獲的過程。如果不做企業(yè)，我就不會學著去考慮全局，不會去考慮別人的感受，我也不需要平衡好事實、公平、情感這些復雜關系。如果你不運作企業(yè)，你永遠不會在這些方面投入這么大的精力去了解人性和這個世界，不會把自己熬的腦子都快燒掉，去想怎樣才能把一件事處理得更好。

從基因上，我是攻擊型人格、好斗。做企業(yè)后，我被迫去想哪個是更成熟、更有智慧、更有利于團隊大多數(shù)人的利益的想法，而不是怎么做最痛快。但同時我又不想因此就和稀泥、抹掉我一直堅持的原則。因此在處理很多問題時，我比多數(shù)沒有這類思想包袱的企業(yè)家都要困難得多。

《財經(jīng)》：你經(jīng)常反省自己嗎？

老羅：我高二就輟學了，但我一直讀書并以知識分子自居，對我來講，思考和學習的過程中，自我反省是很重要的一塊，我一直有這個習慣。

《財經(jīng)》：這么累和困難為什么還要繼續(xù)做下去？

老羅：如果我按照現(xiàn)在的勁頭拼下去的話，我認為自己是有機會參與一次計算平臺的革命的。那可能還要十年、八年。但你要在那之前做好人才、技術、專利等方面的儲備，這樣當平臺革命到來時，我們才有機會在那個時代扮演重要角色。這會讓我覺得這么拼命是沒有浪費的，只有這種強烈的使命感才能支撐我繼續(xù)做，對物質(zhì)的欲望起不到這種作用。

其實我對物質(zhì)的需求挺低的，對金錢、豪車、豪宅都沒興趣。我手頭比以前稍微寬裕了一點以后，和家人換了一個郊區(qū)大一點的房子，是個別墅，但還是租的。以前我老婆最喜歡的車是路虎，到了上上輪融資結束時，投資人建議我賣一點老股改善家人生活。我就領著我老婆去4S店看最貴的路虎，她當時試駕完很高興，但想了想，又說不要了。她說有些物質(zhì)欲望是因為你買不起，所以很向往，等到能買的時候，突然覺得開一輛一兩百萬的車上街這事很怪異，在人群里顯得不是特別正常。這個不正常對她來講，談不上有多壞，但肯定不是她享受的狀態(tài)。

《財經(jīng)》：這車后來買了嗎？

老羅：沒買，她說不要了。

【作者：宋瑋，文章原題《對話羅永浩：生于憂患》，來自公眾號：LateNews by 小晚】